LÝ THUY Ế T V Ề NGU Ồ N NHÂN L Ự C
Khái ni ệ m ngu ồ n nhân l ự c
Nguồn nhân lực đã trở thành một chủ đề được nhiều nhà khoa học nghiên cứu và thảo luận Qua thời gian, họ đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực từ những góc nhìn đa dạng Gần đây, nhiều tác giả đã tiến hành tổng hợp các khái niệm liên quan đến nguồn nhân lực, nhằm tạo ra một cái nhìn tổng quát hơn về lĩnh vực này.
Theo Võ Xuân Tiến, nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể tiềm năng của con người, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách, nhằm đáp ứng yêu cầu của tổ chức hoặc cơ cấu kinh tế - xã hội cụ thể.
Theo David Begg, nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy, được đánh giá cao vì tiềm năng tạo ra thu nhập trong tương lai Tương tự như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực cũng là kết quả của những khoản đầu tư trong quá khứ nhằm mang lại lợi ích tài chính trong tương lai (Lê Thị Thúy, 2012, trang 17).
Theo Lê Thị Thúy, nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể số lượng và chất lượng con người, bao gồm trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức - tinh thần Những yếu tố này tạo nên năng lực mà con người và xã hội sử dụng trong quá trình lao động sáng tạo nhằm thúc đẩy sự phát triển và tiến bộ xã hội.
Nghiên cứu này định nghĩa nguồn nhân lực là tổng hợp các tiềm năng của con người, bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ, nhằm đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai của tổ chức Đề tài sẽ không xem xét yếu tố thể lực như trong hai nghiên cứu trước đó.
Vai trò ngu ồ n nhân l ự c
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, tạo ra lợi thế cạnh tranh và quyết định việc ứng dụng công nghệ vào sản xuất, từ đó nâng cao chất lượng và giảm giá thành sản phẩm Trên bình diện quốc gia, nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp quốc gia đạt được tăng trưởng và phát triển bền vững, đặc biệt trong các ngành công nghệ thông tin và viễn thông, nơi cần sự tham gia của nguồn nhân lực trình độ cao để thúc đẩy tăng trưởng quốc gia (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011, trang 5).
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các quốc gia có thể cải thiện yếu kém về kỹ thuật và công nghệ thông qua chuyển giao và nhập khẩu, cũng như khắc phục thiếu vốn bằng cách vay từ ngân hàng và quỹ phát triển toàn cầu Tuy nhiên, việc cải thiện nguồn nhân lực không thể chỉ dựa vào nhập khẩu lao động hay vay mượn khả năng sáng tạo Hiện nay, nền kinh tế thế giới đang chuyển mình theo hướng kinh tế tri thức, trong đó tri thức đóng vai trò quan trọng trong giá trị sản phẩm và là thước đo trình độ công nghiệp hóa, đồng thời là động lực cho sự phát triển quốc gia Do đó, Việt Nam và nhiều quốc gia khác đang chú trọng đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực này.
Ch ấ t l ượ ng và s ố l ượ ng ngu ồ n nhân l ự c
Hai yếu tố quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực là chất lượng và số lượng Để hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả, cần xác định rõ ràng các yêu cầu về cả số lượng và chất lượng nguồn nhân lực (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011, trang 19).
Về số lượng: Số lượng nguồn nhân lực cần tương xứng với sự phát triển ế ừ ặ ế ẽ ảnh hưở ốt đế ể
Một nền kinh tế cần cân bằng giữa thừa và thiếu nguồn nhân lực Nếu nguồn nhân lực dư thừa, sẽ dẫn đến tình trạng thất nghiệp và tạo gánh nặng xã hội Ngược lại, nếu thiếu nguồn nhân lực, nền kinh tế sẽ không có đủ lực lượng để phát triển bền vững.
Trong một tổ chức, việc thừa nguồn nhân lực có thể dẫn đến lãng phí và giảm hiệu quả sử dụng lao động, trong khi thiếu nguồn nhân lực sẽ cản trở khả năng thực hiện các kế hoạch và phương án kinh doanh.
Chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng nhân viên sở hữu đầy đủ kỹ năng, thái độ và kiến thức cần thiết để hoàn thành công việc hiện tại và đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai Nguồn lực chất lượng cao không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Do đó, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực cần phải thỏa hai điều kiện
Để đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng trong tương lai, các trường đại học và viện đào tạo cần dự báo chính xác số lượng nhân lực cần thiết và thiết lập chỉ tiêu đào tạo phù hợp Đồng thời, cần đánh giá kỹ lưỡng kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên hiện tại, kết hợp với việc đào tạo kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên ở mọi cấp Doanh nghiệp cũng nên chú trọng đến việc sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và xây dựng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài.
LÝ THUY Ế T V Ề PHÁT TRI Ể N NGU Ồ N NHÂN L Ự C
Khái ni ệ m phát tri ể n ngu ồ n nhân l ự c
Bob Hamlin and Jim Stewart conducted research and compiled statistics on concepts featured in reputable journals focused on human resource development, including "Advances in Developing Human Resources," "Human Resource Development International," "Human Resource Development Review," and "Human Resource Development Quarterly."
The "International Journal of Evidence-Based Coaching and Mentoring" and the "Journal of European Industrial Training" highlight research by Hamlin and Stewart (2011), which identifies approximately 24 distinct concepts related to human resource development This synthesis emphasizes the diverse interpretations and frameworks within the field.
Nghiên cứu chỉ ra rằng phát triển nguồn nhân lực tập trung vào bốn vấn đề chính: nâng cao thành quả và hiệu quả cá nhân hoặc nhóm, cải thiện kết quả và hiệu suất của tổ chức, phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực, cùng với việc tăng cường tiềm năng con người và phát triển cá nhân Theo Hamlin (2004), phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động và quy trình nhằm tăng cường học tập cho cá nhân và tổ chức, phát triển tiềm năng con người, tối đa hóa thành quả và hiệu quả tổ chức, đồng thời tạo ra những thay đổi tích cực và hiệu quả trong và ngoài tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực Đào tạo tập trung vào việc nâng cao kỹ năng cho công việc hiện tại, trong khi phát triển hướng tới việc chuẩn bị cho các công việc trong tương lai Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nằm ở mục tiêu, thời gian và phương pháp Đào tạo chú trọng vào kỹ thuật và hành động cụ thể, thường có tính ngắn hạn, trong khi phát triển liên quan đến việc hiểu bối cảnh thông tin và mở rộng năng lực cho các vị trí dài hạn Các biện pháp đánh giá trong đào tạo bao gồm phân tích chi phí/lợi ích và chứng nhận đầu vào, trong khi phát triển nguồn nhân lực cần đảm bảo đủ số lượng nhân sự và phát huy nguồn lực nội bộ Các năng lực cần phát triển bao gồm định hướng hoạt động, quyết định chất lượng, kỹ năng kỹ thuật, xây dựng nhóm và khả năng đối phó với bất trắc.
Nghiên cứu này dựa trên quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Bob Hamlin và Jim Stewart (2011), nhấn mạnh rằng phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động và quá trình nhằm cải thiện thành quả của cá nhân, nhóm và tổ chức Đồng thời, nó cũng tập trung vào việc phát triển kiến thức, kỹ năng, thái độ, năng lực và nâng cao tiềm năng con người.
Qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c và phát tri ể n ngu ồ n nhân l ự c
Phát triển nguồn nhân lực là một phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động như thu hút, đào tạo và duy trì nhân lực Mục tiêu chính của phát triển nguồn nhân lực là nâng cao kiến thức, kỹ năng và khả năng cạnh tranh của nhân viên Theo quan điểm hiện đại, khái niệm này được mở rộng và có nhiều điểm tương đồng với quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển bền vững và hiệu quả trong tổ chức (Alagaraja, 2013).
Trong xu thế đào tạo thế kỷ 21, phát triển và quản trị nguồn nhân lực tập trung vào bốn điểm chính: con người là trung tâm, quan tâm đến toàn hệ thống và các giải pháp tích hợp, sự ảnh hưởng và liên kết chiến lược, cùng khả năng thay đổi (Ruona & Gibson, 2004) Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là các chỉ số tài chính như lợi nhuận, doanh thu và thị phần, trong khi phát triển nguồn nhân lực lại hướng đến sự thỏa mãn, cam kết và ý định thay đổi công việc (Alagaraja, 2013).
Phát triển nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nhưng có thể hoạt động độc lập với các chức năng khác (Southiseng & Walsh, 2013) Để đạt được mục tiêu tối ưu trong phát triển nguồn nhân lực, cần có sự tương tác với các hoạt động quản trị khác như quản trị đãi ngộ, quản trị thành quả và tuyển dụng Các chức năng quản trị nguồn nhân lực này có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình phát triển nguồn nhân lực.
Trong quản lý nguồn nhân lực, có 10 yếu tố quan trọng cần chú ý: định nguồn nhân lực, mô tả công việc, bố trí công việc, đãi ngộ, cơ hội cho nhân viên, đào tạo và phát triển, sức khỏe, an toàn và an ninh, thiết kế công việc, hệ thống quản lý thành quả và đánh giá, cùng với việc trao đổi thông tin trong tổ chức và nghiên cứu Những yếu tố này không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững cho nhân viên.
N ộ i dung phát tri ể n ngu ồ n nhân l ự c
Phát triển nguồn nhân lực có thể được hiểu qua nhiều cách tiếp cận khác nhau, bao gồm các hoạt động và quá trình đa dạng Theo Lê Thị Thúy (2012), nội dung này không chỉ bao gồm việc tăng cường số lượng mà còn chú trọng vào chất lượng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Đề tài này sẽ tập trung vào việc nâng cao chất lượng và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực, nhằm phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu.
Nghiên cứu về ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông chỉ ra rằng các hoạt động như đào tạo, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, mô tả công việc, tham gia nhân viên, đánh giá thành quả và đãi ngộ đều có mối quan hệ tích cực với thành quả của nhân viên và tổ chức (Marwat và cộng sự, 2006).
Một nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông ở Lào đã khảo sát các hoạt động phát triển nguồn nhân lực thông qua ý kiến của nhân viên và quản lý, bao gồm quản lý đãi ngộ, đào tạo và đánh giá (Southiseng & Walsh, 2013) Các hoạt động này ảnh hưởng đến thành quả tổ chức trong các nền văn hóa khác nhau, với các yếu tố như thúc đẩy, tham gia, đào tạo, tuyển dụng và đãi ngộ (Tseng & Lee, 2009) Thêm vào đó, một nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và tinh thần doanh nhân đã chỉ ra rằng các yếu tố hành vi và thái độ có tác động đáng kể đến thành quả công ty, với bằng chứng từ các công ty Thổ Nhĩ Kỳ.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như đào tạo mở rộng, lập các chính sách hiệu quả, và tạo thuận lợi trong giao tiếp Các hoạt động đào tạo đa chức năng và động viên nhân viên nhằm đạt được mục tiêu chung cũng đóng vai trò thiết yếu Chiến lược truyền thông, phản hồi về thành quả, và hoạt động nhóm là những yếu tố không thể thiếu trong quá trình này Ngoài ra, việc bố trí công việc hợp lý, tính linh động, đảm bảo công việc an ninh, đánh giá hiệu suất, phần thưởng, mô tả công việc rõ ràng, và sự tham gia của nhân viên cũng là những yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực (Kaya, 2006; Sun và Law, 2007).
Dựa trên quan điểm cho rằng phát triển và quản trị nguồn nhân lực có những hoạt động tương đồng, bài viết sẽ tập trung vào các hoạt động và quá trình phổ biến trong nghiên cứu trước đây để đánh giá phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp viễn thông Các hoạt động này bao gồm đào tạo, mô tả và phân công công việc, tham gia của nhân viên, đánh giá hiệu suất, trao đổi thông tin và chế độ đãi ngộ.
Đào tạo là quá trình giúp con người đạt được năng lực theo tiêu chuẩn nhất định, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ cần thiết cho sự thành công của tổ chức mà còn cho sự phát triển cá nhân Nội dung đào tạo cần bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ, trong đó thái độ là yếu tố quyết định thành công trong công việc Một người có kiến thức và kỹ năng mà thiếu trách nhiệm và sự quan tâm đến xã hội sẽ khó hoàn thành tốt nhiệm vụ Đào tạo cũng cần hướng nhân viên tới lợi ích chung của tổ chức và phù hợp với bối cảnh xã hội Nhìn chung, đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Hoạt động đào tạo tại doanh nghiệp có thể được đánh giá qua các yếu tố như duy trì ngân sách hợp lý cho đào tạo, mức độ hài lòng với kết quả của các chương trình đào tạo, và việc phát triển cũng như duy trì các kế hoạch đào tạo cho nhân viên.
Đánh giá thường xuyên các chương trình đào tạo là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững (Tseng & Lee, 2009) Việc đo lường hiệu quả đào tạo có thể thực hiện qua các bước như xác định nhu cầu đào tạo thông qua đánh giá, đảm bảo tính khả thi và hợp lý của nhu cầu, thực hiện theo mục tiêu chiến lược của tổ chức, cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết, đảm bảo chất lượng chương trình đào tạo, và thiết lập từ điển năng lực cho các vị trí công việc (Trần Kim Dung, 2011, trang 410).
Bảng mô tả công việc cung cấp thông tin quan trọng về tóm tắt công việc, mối quan hệ và trách nhiệm, giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình và cách thực hiện đúng Nó cũng hỗ trợ công ty trong việc bố trí công việc hợp lý, xác định rõ nhiệm vụ cho từng chức danh và tổ chức hệ thống công việc Việc cập nhật thường xuyên thông tin cho cá nhân và bộ phận, cùng với phân công công việc hợp lý, đảm bảo nhân viên có đủ thẩm quyền và trách nhiệm để thực hiện công việc hiệu quả.
Mô tả và phân công công việc là yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự, giúp xác định rõ ràng nhiệm vụ của từng nhân viên Theo nghiên cứu của Ahmad và Schroeder (2003), mỗi công việc cần có một mô tả công việc cập nhật, bao gồm tất cả các nhiệm vụ liên quan Việc xây dựng mô tả và phân công công việc hợp lý không chỉ cải thiện hiệu quả làm việc của cá nhân mà còn nâng cao thành quả của nhóm và tổ chức.
Nhân viên cần được khuyến khích tham gia tích cực vào các công việc hằng ngày và quá trình quản lý để tăng cường sự hấp dẫn của công việc Đối với lao động trình độ cao, chuyên môn hóa có thể nâng cao năng suất nhưng cũng có thể dẫn đến sự đơn điệu và thiếu sáng tạo Việc kết hợp các công việc và hoạt động sẽ giúp đa dạng hóa công việc, từ đó làm cho công việc trở nên thú vị hơn Hơn nữa, doanh nghiệp cần mở rộng quyền hạn cho nhân viên để khuyến khích họ tham gia vào quá trình quản lý, qua đó nâng cao sự gắn bó và tích cực của họ trong các hoạt động doanh nghiệp.
Cho nhân viên tham gia vào quá trình xác định mục tiêu và định hướng phát triển của cơ quan không chỉ giúp họ cảm thấy có giá trị mà còn nâng cao hiệu quả làm việc Việc cho phép nhân viên tham gia vào quyết định và giải quyết vấn đề sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức.
Mở rộng quyền tham gia vào quản lý sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên, khuyến khích họ nỗ lực làm việc và nâng cao năng suất.
Sự tham gia của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì thành quả tốt và tạo ra môi trường làm việc thú vị, đa dạng Điều này bao gồm khuyến khích làm việc nhóm và thực hiện các cuộc khảo sát về thái độ nhân viên qua các năm (Tseng & Lee, 2009) Đánh giá sự tham gia của nhân viên vào quản lý có thể dựa vào ba yếu tố chính: quyền quyết định liên quan đến công việc, sự khuyến khích từ lãnh đạo trong việc tham gia ra quyết định, và cơ hội để nhân viên đề xuất cải tiến hoạt động tổ chức (Trần Kim Dung, 2011, trang 411) Ngoài ra, lãnh đạo cần duy trì sự trao đổi cởi mở với nhân viên để tăng cường sự tham gia (Sun & Law, 2007).
Đánh giá nhân viên là quá trình cung cấp phản hồi quan trọng, giúp nhân viên nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội phát triển của bản thân Doanh nghiệp cần xây dựng môi trường khuyến khích tiếp nhận phản hồi, thực hiện đánh giá từ nhiều góc độ để đảm bảo tính công bằng và chính xác Kết quả đánh giá nên dựa trên thành quả lao động, hệ thống đánh giá phù hợp với định hướng phát triển, và sự tin tưởng của nhân viên vào hệ thống này Các dữ liệu đánh giá không chỉ ảnh hưởng đến hành vi cá nhân và tập thể, mà còn được sử dụng để đưa ra quyết định về luân chuyển, đào tạo và đãi ngộ Mục tiêu của hệ thống đánh giá cần được làm rõ để tất cả nhân viên đều hiểu và thực hiện.
BÀI H Ọ C KINH NGHI Ệ M V Ề PHÁT TRI Ể N NGU Ồ N NHÂN L Ự C
Nh ậ t B ả n và t ập đoàn NTT
Nhật Bản, một trong những quốc gia hàng đầu châu Á về phát triển nguồn nhân lực, luôn nhận thức rằng tài nguyên thiên nhiên của mình hạn chế và thường xuyên phải đối mặt với thiên tai Để đạt được sự phát triển bền vững, Nhật Bản chủ yếu phụ thuộc vào nguồn nhân lực Chính phủ nước này đã đặt giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu, với ba điểm nổi bật trong phát triển nguồn nhân lực, trong đó có chế độ lên lương và tăng thưởng.
Chính sách tuyển dụng suốt đời và thâm niên giúp người lao động an tâm cống hiến cho tổ chức Đồng thời, việc phát triển nguồn lao động hợp lý trong các ngành sản xuất đảm bảo sự phát triển ổn định và tăng trưởng cao Nhà nước đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu kinh tế, trong khi doanh nghiệp cũng chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực cho hiện tại và tương lai Sự phát triển này được đảm bảo về cả số lượng lẫn chất lượng, với sự quan tâm không chỉ đến chuyên môn mà còn đến đạo đức nghề nghiệp Sự phối hợp hiệu quả giữa nhà nước, doanh nghiệp và người lao động đã nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
NTT là tập đoàn đứng thứ nhất trong danh sách 500 doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh v ực viễn thông của Fortune công bố vào tháng 7/2013 (NTT
Trong bảng xếp hạng năm 2013, NTT đã vượt qua tập đoàn AT&T của Mỹ, đánh dấu một bước tiến lớn cho công ty Để đạt được thành công này, NTT đã triển khai chính sách phát triển nguồn nhân lực bằng cách xác định các kỹ năng cần thiết cho nhân viên lý tưởng Tập đoàn thực hiện đánh giá nhân viên để nhận diện những kỹ năng cần cải thiện và từ đó xây dựng kế hoạch phân công công việc hợp lý cùng chương trình đào tạo nhằm thu hẹp khoảng cách kỹ năng NTT cam kết duy trì phát triển nguồn nhân lực thông qua chính sách quản lý nhân sự với năm điểm quan trọng.
Nhân viên lý tưởng là người kết hợp kỹ năng kỹ thuật và kinh nghiệm để phục vụ khách hàng hiệu quả Họ chủ động trong việc đưa ra và thực thi các quyết định, đồng thời tối ưu hóa giá trị gia tăng thông qua các hoạt động nhóm.
Chính sách tuyển dụng đa dạng hóa đối tượng sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của tập đoàn trong bối cảnh toàn cầu hóa và quản trị sự thay đổi trong kinh doanh.
Đào tạo là một trong những ưu tiên hàng đầu của tập đoàn, với cam kết phát triển nghề nghiệp thông qua trải nghiệm thực tế Để đạt được điều này, NTT đã phát triển đội ngũ chuyên gia có nhiệm vụ chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm quý giá với nhân viên.
Thiết lập mục tiêu, đánh giá nhân viên, trao đổi thông tin và khuyến khích sự tham gia của nhân viên là những yếu tố quan trọng Tập đoàn luôn chú trọng tăng cường giao tiếp hàng ngày giữa nhà quản lý và cấp dưới, đồng thời thiết lập mục tiêu từ dưới lên và tối ưu hóa làm việc theo nhóm.
Vào thứ năm, NTT đã khuyến khích toàn cầu hóa trong quản trị nhân sự bằng cách tăng cường cơ hội giao lưu quốc tế và chuyển giao kiến thức giữa các doanh nghiệp con ở nước ngoài Công ty cũng cung cấp cơ hội phát triển cá nhân thông qua việc mở rộng các chương trình đào tạo, đồng thời tích hợp và hỗ trợ tinh thần đồng đội trong toàn bộ tập đoàn, nhấn mạnh triết lý làm việc tập thể.
Mô hình phát triển nguồn nhân lực tại NNT tập trung vào việc nâng cao kỹ năng và khuyến khích phát triển nghề nghiệp cho nhân viên thông qua các chương trình đào tạo đa dạng Đầu tiên, NTT thực hiện đào tạo thường xuyên cho nhân viên mới nhằm phát triển tư duy phục vụ khách hàng Tiếp theo, nhân viên tham gia chương trình phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, nơi họ có thể thảo luận kế hoạch phát triển sự nghiệp với quản lý để lựa chọn khóa học phù hợp Sau ba năm, NTT khuyến khích nhân viên trở thành chuyên gia thông qua kinh nghiệm làm việc, và sau năm năm, nhân viên được đào tạo để nâng cao năng lực quản lý Các chương trình đào tạo luôn được thiết kế thực tế và có hệ thống dựa trên kết quả khảo sát từ nhân viên.
Hai năm đầu Từ năm ba
Chương trình đào tạo nhân viên
• Đào tạo thông qua làm việc
• Đào tạo dựa vào vị trí
Chương trình chuyên nghiệp Đánh giá các kỹ năng Đào tạo Đào tạo kinh nghiệm
Thực hành Thu nhận kỹ năng thực hành và kinh nghiệm
Kế hoạch phát triển nghề nghiệp
Khoảng 400 môn học để phát triển kỹ năng Đào tạo truyền thông
Chương trình phát triển nghề nghiệp Chương trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Kỹ năng cá nhân và nghề nghiệp
Cảm nhận bên trong Cảm nhận bên ngoài
Hình 1.1: Mô hình phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn NTT
NTT DoCoMo, Inc là công ty con của tập đoàn NTT, đứng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông tại Nhật Bản, với mạng lưới mở rộng ra Châu Âu và Bắc Mỹ Công ty tối ưu hóa nguồn lực thông qua sự hợp tác sáng tạo với các đối tác kinh doanh và phát huy nguồn lực cá nhân Trong giai đoạn 2011-2012, NTT DoCoMo chú trọng phát triển nguồn nhân lực thông qua các hoạt động như cải thiện việc làm và đãi ngộ, tôn trọng nhân quyền, duy trì cân bằng giữa công việc và cuộc sống, phát triển kỹ năng chuyên nghiệp, hỗ trợ chăm sóc sức khỏe, và tạo kênh giao tiếp hiệu quả với nhân viên thông qua việc thăm hỏi và khảo sát thái độ làm việc.
Hàn Qu ố c và SK Telecom
Tại Hàn Quốc, chính sách giáo dục được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực quốc gia Các chiến lược này tập trung vào việc tăng cường hợp tác giữa doanh nghiệp, trường đại học và các cơ sở nghiên cứu, đồng thời nâng cao trình độ sử dụng và quản lý nguồn nhân lực, nhằm cải thiện tính hiệu quả trong phát triển kinh tế.
19 chuyên nghiệp của nguồn nhân lực trong khu vực công bao gồm việc xây dựng hệ thống đánh giá và quản lý kiến thức, kỹ năng và công việc Đồng thời, cần phát triển kết cấu hạ tầng thông tin để hỗ trợ sự phát triển nguồn nhân lực, cũng như xây dựng và phát triển thị trường tri thức.
SK Telecom, tập đoàn viễn thông hàng đầu tại Hàn Quốc, đặt mục tiêu tối đa hóa năng suất nhân viên thông qua việc tuyển dụng và phát triển nguồn lực hiệu quả Để thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, công ty chú trọng bốn yếu tố chính: đầu tiên, chuyển từ việc kiểm soát chi phí lao động sang nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực và phát triển khả năng thông qua đào tạo; thứ hai, thay đổi chế độ đãi ngộ từ dựa vào thâm niên sang dựa vào hiệu quả công việc; thứ ba, tổ chức theo mô hình ngang và linh hoạt thay vì phân cấp cứng nhắc; và cuối cùng, tăng cường trao đổi thông tin nhanh chóng và công khai với nhân viên.
Nguyên tắc cốt lõi trong phát triển nguồn nhân lực của SK Telecom là cam kết đào tạo và phát triển nhân viên, giúp họ trở thành chuyên gia trong lĩnh vực nghề nghiệp của mình.
SK Telecom tích cực lựa chọn và hỗ trợ những cá nhân xuất sắc để đào tạo thành những lãnh đạo tương lai Hệ thống giáo dục của công ty tập trung vào các yếu tố quan trọng như giá trị cốt lõi, khả năng lãnh đạo và phát triển năng lực nghề nghiệp.
SK Telecom có chính sách hỗ trợ nhân viên thiết lập kế hoạch học tập của mình và phát triển bản thân
Trung Qu ố c và t ập đoàn China Telecom
Trung Quốc, với nguồn nhân lực đông đảo nhất thế giới, đã chú trọng phát triển nguồn nhân lực trong quá trình toàn cầu hóa thông qua việc trẻ hóa và đào tạo bài bản Chính sách nguồn nhân lực của Trung Quốc bao gồm năm điểm quan trọng: đầu tiên, trẻ hóa và hợp lý hóa cơ chế bồi dưỡng nhân tài; thứ hai, hiện đại hóa quản lý doanh nghiệp; thứ ba, ươm mầm khoa học công nghệ để tạo đột phá; thứ tư, tạo môi trường phát triển nguồn nhân lực tốt hơn; và thứ năm, thành lập tổ chức phát triển nguồn nhân lực với sự hỗ trợ của chính phủ Quốc gia này kiên trì nâng cao chất lượng giáo dục, tập trung vào phát triển năng lực sáng tạo và thực hành của sinh viên, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của học tập và đào tạo suốt đời.
Tập đoàn China Telecom là tập đoàn lớn nhất về viễn thông tại Trung
Quốc Gần đây, chính sách phát triển nguồn nhân lực có năm điểm quan trọng (China Telecom, 2013)
Tập đoàn đã triển khai một hệ thống khuyến khích cạnh tranh nhằm trẻ hóa đội ngũ quản lý, áp dụng "tinh thần doanh nhân" làm tiêu chuẩn cho việc lựa chọn và đánh giá các thành viên quản lý mới Để duy trì sự phát triển nhanh chóng, tập đoàn đã xác định rõ các giá trị và tiêu chuẩn năng lực của đội ngũ quản lý tại China Telecom Đồng thời, tập đoàn cũng thành lập các đội ngũ chuyên gia đa dạng để nâng cao năng lực nhân viên, đổi mới quản lý và cải thiện hệ thống đãi ngộ.
Vào thứ hai, tập đoàn sẽ tổng hợp các kinh nghiệm quản lý đã thu được và đẩy mạnh triển khai cho các chi nhánh trên toàn quốc Chương trình này nhằm tối ưu hóa cấu trúc nhân viên và nâng cao hiệu quả làm việc.
21 quản lý hiệu quả của tất cả các nhân viên, nâng cao thu nhập của nhân viên, và thăm dò hoạt động của nhân viên
Vào thứ ba, tập đoàn đã chủ động thúc đẩy đổi mới trong quản lý nguồn nhân lực, khuyến khích nhân viên phát triển các dịch vụ mới Đồng thời, tập đoàn nhanh chóng xác định và lựa chọn những tài năng xuất sắc để nuôi dưỡng, hỗ trợ, nhằm tạo ra nguồn lực cạnh tranh cốt lõi.
Vào thứ tư, tập đoàn chăm sóc người lao động đã tạo dựng một môi trường làm việc cởi mở giữa quản lý và nhân viên Để hỗ trợ những người lao động gặp khó khăn và chuẩn bị cho hưu trí, tập đoàn liên tục phát triển các kế hoạch nhằm hoàn thiện hệ thống an sinh xã hội cho nhân viên.
Tập đoàn cam kết nâng cao quản lý và tạo ra môi trường làm việc an toàn cho nhân viên Để đạt được điều này, tập đoàn liên tục cải tiến cấu trúc tổ chức, quy định và cung cấp các khóa đào tạo về an toàn sản xuất Đồng thời, họ xác định rõ nhiệm vụ của nhân viên, thực hiện giám sát an toàn, kiểm tra định kỳ và xử lý nghiêm khắc các vụ tai nạn xảy ra.
Bài h ọ c cho phát tri ể n ngu ồ n nhân l ự c vi ễ n thông Vi ệ t Nam
Dựa vào bài học phát triển nguồn nhân lực tại các tập đoàn viễn thông lớn ở Châu Á, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam có thể học hỏi và áp dụng để nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực của mình Ba điểm quan trọng cần lưu ý bao gồm việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn, đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng của nhân viên, và tạo môi trường làm việc linh hoạt, sáng tạo để thu hút và giữ chân nhân tài.
Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng để phát triển doanh nghiệp Để đạt được hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định tiêu chí cho nhân viên lý tưởng và cam kết đào tạo họ thành chuyên gia trong lĩnh vực của mình Việc lựa chọn những cá nhân có thành tích xuất sắc và phẩm chất tốt để phát triển thành lãnh đạo tương lai cũng rất cần thiết Hơn nữa, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách hỗ trợ nhân viên trong việc thiết lập kế hoạch học tập và phát triển bản thân.
Việc nuôi dưỡng các chuyên gia là rất quan trọng, vì họ sẽ truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm cho nhân viên Điều này không chỉ nhấn mạnh sự phát triển nghề nghiệp thông qua thực tiễn mà còn tạo cơ hội cho nhân viên làm việc trong môi trường toàn cầu hóa.
Các doanh nghiệp cần khuyến khích đổi mới trong quản lý nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển dịch vụ mới và tăng cường trao đổi thông tin trong tổ chức Việc duy trì môi trường làm việc cởi mở giữa quản lý và nhân viên cũng rất quan trọng để thúc đẩy sự sáng tạo và hợp tác.
K Ế T LU Ậ N
Phát triển nguồn nhân lực có bốn vấn đề chính: cải thiện thành quả và hiệu quả cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức, phát triển kiến thức và kỹ năng, cùng với việc tăng cường tiềm năng con người Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực bao gồm đào tạo nhân viên, phân công công việc hợp lý, khuyến khích sự tham gia của nhân viên, tăng cường trao đổi thông tin, thực hiện đánh giá công bằng và có chính sách đãi ngộ hợp lý Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là đạt được sự thỏa mãn, cam kết và giảm thiểu ý định thay đổi công việc của nhân viên.
Nhà nước và các bên liên quan cần xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực viễn thông Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng việc xác định yêu cầu của nhân viên lý tưởng, đánh giá năng lực hiện tại của nhân viên để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp, đồng thời thành lập đội ngũ chuyên gia nhằm thực hiện đào tạo nội bộ hiệu quả.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN
KHÁI NI Ệ M VI Ễ N THÔNG
Giai đoạ n phát tri ể n c ủ a các công ngh ệ truy ề n d ẫ n t ươ ng t ự (tr ướ c năm 1990)
Giai đoạn đầu của viễn thông tại Việt Nam diễn ra trong bối cảnh nghèo nàn và lạc hậu, với các hệ thống chủ yếu như truyền hình, phát thanh quảng bá và các dịch vụ thông tin liên lạc phục vụ cho Nhà nước Lĩnh vực này chủ yếu phục vụ cho mục đích tuyên truyền, quân đội và quản lý điều hành của Nhà nước Năm 1987, Hội đồng Bộ trưởng đã ban hành Điều lệ bưu chính và viễn thông, quy định rằng mạng lưới bưu chính và viễn thông quốc gia là một hệ thống thông tin liên lạc tập trung, do Nhà nước độc quyền tổ chức và giao cho ngành Bưu điện quản lý.
Qui mô đào tạo ngành viễn thông hiện nay còn hạn chế, chỉ chiếm một phần nhỏ trong chương trình đào tạo ngành điện tử do nhu cầu nguồn nhân lực không cao Các kỹ thuật nghiên cứu chủ yếu tập trung vào thu phát bằng công nghệ tương tự với chất lượng thấp, đồng thời gắn liền với ngành điện tử.
Giai đoạ n chu ẩ n b ị phát tri ể n (t ừ 1990 – 1995)
Đây là giai đoạn bắt đầu xuất hiện các doanh nghiệp viễn thông và đặt nền móng cho sự phát triển viễn thông tại Việt Nam
Năm 1990, Tổng cục Bưu điện được chuyển thành Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam thuộc Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện, đánh dấu bước chuyển mình quan trọng trong ngành viễn thông Mục tiêu chính là hiện đại hóa hệ thống truyền dẫn và chuyển mạch, nhằm thiết lập mạng viễn thông hiện đại, bao gồm cả dịch vụ đường dài và nội hạt Trong giai đoạn này, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam giữ vai trò độc quyền trong việc phát triển mạng lưới và cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam.
Năm 1990, Công ty Viễn thông liên tỉnh (VTN) được thành lập, trở thành thành viên của Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam VTN là nhà cung cấp hạ tầng viễn thông sớm nhất và lớn nhất tại Việt Nam, đóng góp quan trọng vào sự phát triển của ngành viễn thông trong nước.
Viễn thông Quốc tế (VTI) được thành lập để cung cấp các dịch vụ viễn thông quốc tế
Vào giai đoạn này, các công ty trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin bắt đầu xuất hiện Năm 1990, FPT đã chuyển đổi tên thành Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ, với mục tiêu tập trung vào kinh doanh tin học.
Năm 1992, UBND Tp.Hồ Chí Minh thành lập Công ty Liên doanh Truyền hình Cáp Sài Gòn (SCTV) phát sóng liên tục 24 giờ/ngày, bán kính phủ sóng 10
Km và bước đầu SCTV thực hiện khai thác, kinh doanh - dịch vụ truyền hình cáp tại các khách sạn thuộc Công ty Du lịch Tp Hồ Chí Minh
Năm 1993, công ty thông tin di động MobiFone (VMS) được thành lập và là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt
MobiFone, thuộc VMS, là doanh nghiệp tiên phong trong việc khai thác dịch vụ thông tin di động GMS 900/1800 tại Việt Nam Công ty chuyên tổ chức thiết kế, xây dựng và phát triển mạng lưới, cũng như triển khai các dịch vụ mới về thông tin di động Sự ra đời của MobiFone đánh dấu bước khởi đầu quan trọng cho ngành thông tin di động tại Việt Nam.
Nhiều công nghệ mới, đặc biệt là công nghệ truyền dẫn kỹ thuật số trong hệ thống thông tin di động, đang thâm nhập vào Việt Nam Tuy nhiên, nguồn nhân lực hiện tại khan hiếm do đào tạo trong nước chưa đáp ứng đủ cả về số lượng lẫn chất lượng Phần lớn nhân lực trong giai đoạn này được đào tạo từ nước ngoài, chủ yếu từ ngành điện tử, và tự học thông qua kinh nghiệm làm việc thực tế.
Giai đoạ n phát tri ể n c ủa thông tin di độ ng và Internet (1995 – 2002)
Đây là giai đoạn phát triển mạnh mẽ với sựra đời nhiều doanh nghiệp viễn thông.
Năm 1995, ngành viễn thông Việt Nam chính thức bước vào giai đoạn cạnh tranh với sự ra đời của Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) và Công ty Viễn thông Quân Đội (Viettel) Viettel nổi bật là doanh nghiệp duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh cho toàn bộ các dịch vụ viễn thông, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong lĩnh vực này Năm 1996, Công ty Dịch vụ Viễn thông tiếp tục phát triển, góp phần thúc đẩy sự cạnh tranh và đổi mới trong ngành.
28 được thành lập và cung cấp dịch vụdi động với thương hiệu là VinaPhone Năm
Vào năm 1997, Internet chính thức được giới thiệu tại Việt Nam và được quản lý bởi ngành viễn thông, góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế của đất nước.
Năm 1997, Việt Nam ghi nhận sự ra đời của các công ty chuyên kiểm tra thiết bị và phần mềm viễn thông, như TMA Ngành này phát triển nhanh chóng, tận dụng lợi thế về nguồn lao động giá rẻ và trung bình tại thị trường Việt Nam.
Nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong ngành viễn thông, nhiều trường đại học và cao đẳng, đặc biệt là các trường thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội và TP HCM, đã bắt đầu đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực này Đặc biệt, Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông được thành lập vào năm 1997, với nguyên tắc kết hợp nghiên cứu, đào tạo và sản xuất kinh doanh Mục tiêu của Học viện là đào tạo những chủ nhân tương lai cho nền kinh tế tri thức và cung cấp sản phẩm chất lượng cao, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa Việt Nam Ngành viễn thông đã thu hút sự quan tâm lớn từ sinh viên.
Giai đoạ n h ộ i t ụ m ạ ng vi ễ n thông ( 2002-2007)
Năm 2002, Chính phủ Việt Nam quyết định thành lập Bộ Bưu chính, Viễn thông nhằm quản lý nhà nước về bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin, điện tử, internet, truyền dẫn phát sóng, tần số vô tuyến điện và cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia Bộ này cũng phụ trách quản lý các dịch vụ công và đại diện chủ sở hữu phần vốn nhà nước tại các doanh nghiệp trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin Đến năm 2003, ngành viễn thông đã chuyển từ độc quyền sang cạnh tranh trong tất cả các loại dịch vụ.
Năm 2004, Viettel gia nhập thị trường di động, tạo ra sự cạnh tranh quyết liệt với MobiFone và VinaPhone Hiện tại, có tổng cộng 6 doanh nghiệp đã thiết lập mạng lưới và cung cấp dịch vụ, trong đó có Tập đoàn Bưu chính.
Thị trường viễn thông Việt Nam hiện nay rất sôi động với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn như VNPT, Viettel, EVN Telecom, SPT, Hanoi Telecom và Vishipel VNPT, Viettel và EVN Telecom cung cấp dịch vụ viễn thông cố định cả nội hạt và quốc tế, trong khi đó, VMS, GPC, Viettel, S-Fone và Hanoi Telecom là những công ty cung cấp dịch vụ thông tin di động.
Vào tháng 8 năm 2007, Bộ Thông tin và Truyền thông được thành lập, kế thừa chức năng nhiệm vụ từ Bộ Bưu chính, Viễn thông, đồng thời tiếp nhận thêm nhiệm vụ quản lý nhà nước về báo chí và xuất bản từ Bộ Văn hóa – Thông tin.
Đào tạo và sử dụng nguồn lực trong ngành viễn thông đang gia tăng cả về số lượng lẫn chất lượng Điểm chuẩn vào ngành này luôn ở mức cao, cho thấy sự cạnh tranh lớn Nhân viên trong lĩnh vực viễn thông được hưởng đãi ngộ tốt, phản ánh giá trị và tầm quan trọng của họ trong nền kinh tế hiện đại.
Giai đoạ n h ộ i nh ậ p c ạ nh tranh và thâm nh ậ p th ị tr ườ ng th ế gi ớ i (2008 -> nay)
Năm 2008, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT đã thành công phóng vệ tinh VINASAT-1, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc khẳng định chủ quyền quốc gia trên không gian Vệ tinh này được quản lý bởi VTN, góp phần nâng cao hình ảnh và uy tín của ngành viễn thông Việt Nam Việc đưa vệ tinh đầu tiên vào sử dụng không chỉ thể hiện sự phát triển công nghệ mà còn mở ra nhiều cơ hội mới cho đất nước.
Việt Nam đã chủ động phát triển toàn bộ các phương thức truyền dẫn, bao gồm cả những phương thức hiện đại Quốc gia này cũng đã hoàn thiện hạ tầng thông tin liên lạc, đảm bảo an toàn và độ tin cậy của mạng lưới cơ sở hạ tầng viễn thông, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế - xã hội.
VINASAT-1 cung cấp dịch vụ viễn thông, Internet và truyền hình với khả năng truyền dẫn trên 10.000 kênh thoại, dữ liệu và hơn 120 kênh truyền hình chất lượng cao, giúp kết nối các vùng sâu, vùng xa, miền núi và hải đảo Năm 2012, VNPT đã thành công trong việc phóng vệ tinh viễn thông thứ hai, VINASAT-2, mở rộng hơn nữa khả năng cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam.
Năm 2009, Viettel thâm nhập thịtrường nước ngoài và bước đầu có những thành công nhất định
Năm 2009, VinaPhone trở thành nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ 3G, đánh dấu sự hiện diện của Việt Nam trên bản đồ 3G thế giới Sự kiện này khẳng định vị trí tiên phong về công nghệ của tập đoàn VNPT và nâng cao ngành thông tin di động Việt Nam lên một tầm cao mới.
Trong bối cảnh hiện tại, các doanh nghiệp viễn thông đang tập trung vào việc phát triển và triển khai hệ thống truyền thông đa phương tiện dựa trên giao thức Internet (IMS) nhằm cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng và đa phương tiện trên một hạ tầng mạng đồng nhất VTN đã xây dựng hệ thống mạng quốc gia mới, bao gồm tuyến truyền dẫn khu vực miền Trung và Tây Nguyên với tổng dung lượng 320 Gb/s, đồng thời mở rộng tuyến trục Bắc - Nam từ 240 Gb/s lên 500 Gb/s và thiết lập một tuyến trục Bắc - Nam mới với dung lượng 400 Gb/s.
Năm 2008, HTVC đã tiên phong trong cả nước khi ra mắt dịch vụ truyền hình độ phân giải cao (HDTV) và cũng là đơn vị đầu tiên sản xuất kênh truyền hình thông tin kinh tế tài chính FBNC với công nghệ chuẩn full HD.
Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Telecom được thành lập vào năm 2008, hoạt động theo mô hình cổ phần với sự sở hữu chủ yếu từ các công ty đầu tư và các doanh nghiệp trong lĩnh vực viễn thông, truyền thông và công nghệ thông tin.
Vào năm 2009, mạng Vietnammobile và Gtel ra mắt, nhưng do gia nhập muộn, các doanh nghiệp này gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với những công ty tiên phong như MobiFone, VinaPhone và Viettel.
Năm 2012, Viettel đã mua l ại EVN Telecom Điều này cho thấy sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp viễn thông
Nhu cầu tuyển dụng nhân sự hiện nay đang tăng trưởng vừa phải nhưng yêu cầu chất lượng ngày càng cao Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đòi hỏi kỹ sư viễn thông phải có khả năng nắm bắt công nghệ mới, khai thác và vận hành các hệ thống tiên tiến Kỹ sư viễn thông cần trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng và thái độ để thành công trong môi trường cạnh tranh và hội nhập quốc tế.
TH Ự C TR Ạ NG VI Ễ N THÔNG VI Ệ T NAM
Doanh nghi ệ p vi ễ n thông Vi ệ t Nam
Theo dự thảo chiến lược phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm
Theo Trần Đăng Khoa (2007), ngành viễn thông có năm vai trò chính cần được thực hiện bởi các doanh nghiệp trong chiến lược phát triển đến năm 2020 Các doanh nghiệp viễn thông đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các nhiệm vụ này để thúc đẩy sự phát triển của ngành.
Ngành viễn thông đóng vai trò quan trọng trong kết cấu hạ tầng của nền kinh tế, đồng thời các doanh nghiệp viễn thông đã có những đóng góp đáng kể cho sự phát triển kinh tế.
Vào ngày thứ ba, doanh nghiệp viễn thông đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp hạ tầng thông tin hỗ trợ cho công tác quản lý nhà nước Tại Việt Nam, hệ thống thông tin liên lạc đã được triển khai đồng bộ và hoàn thiện từ cấp trung ương đến địa phương.
Nhiều kỹ thuật tiên tiến trong viễn thông hiện nay được nghiên cứu nhằm phục vụ cho quân đội và quản lý quốc gia Các doanh nghiệp viễn thông đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng hợp tác quốc tế và thúc đẩy quá trình hiện đại hóa, công nghiệp hóa đất nước Họ cũng đảm bảo việc truyền tải thông tin một cách hiệu quả.
Viễn thông đã mang tri thức và thông tin giải trí đến gần hơn với mọi người, thúc đẩy sáng tạo trong lĩnh vực khoa học Các doanh nghiệp viễn thông đóng góp vào việc tạo ra một thế giới phẳng, xóa bỏ khoảng cách địa lý và kết nối mọi người Ngày nay, chúng ta dễ dàng truy cập dữ liệu trực tuyến từ các thư viện hàng đầu, giúp phát triển văn hóa xã hội Viễn thông mang lại sự thống nhất trong các dịch vụ truyền dữ liệu như thoại, hình ảnh và Internet với chi phí thấp hơn Người dùng có thể gọi điện qua mạng Internet, xem hình ảnh bạn bè toàn cầu và chia sẻ dữ liệu, tất cả chỉ với một cú nhấp chuột từ nhà mình.
Theo thống kê của Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ Thông tin và
Theo Truyền thông (2013), Việt Nam hiện có khoảng 12 doanh nghiệp viễn thông được phân chia thành 5 nhóm, với nhiều công ty thuộc tập đoàn VNPT như MobiFone, Vinaphone, VTN, VTI và VDC, cho thấy vai trò quan trọng của VNPT trong ngành viễn thông nước nhà Mặc dù phần lớn nguồn nhân lực viễn thông làm việc trong các doanh nghiệp này, vẫn có một số nhân viên làm việc tại các cơ quan nhà nước hoặc tham gia vào các lĩnh vực như kiểm chứng và kinh doanh hệ thống viễn thông, chẳng hạn như công ty TMA Dù thị trường viễn thông Việt Nam đã bão hòa và số lượng doanh nghiệp không có khả năng tăng trưởng đáng kể, các doanh nghiệp vẫn tiếp tục cải thiện chất lượng và đa dạng hóa dịch vụ để đáp ứng nhu cầu xã hội.
Bảng 2.1: Thống kê các doanh nghiệp viễn thông
STT Phân loại 2011 2012 Chi tiết
Sốlượng doanh nghiệp được cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông cốđịnh
VNPT, Viettel, FPT, CMC(TI), SPT, GTel, Đông Dương, VTC, HTC(Vietnamobile), Vishipel
Sốlượng doanh nghiệp đang cung cấp dịch vụ viễn thông cốđịnh
VNPT, Viettel, FPT, CMC(TI), SPT, HTC(Vietnamobile), VTC, GTel, Đông Dương
Số lượng các doanh nghiệp được cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông di động
Vinaphone, VMS (MobiFone), Viettel, Gtel, SPT (SFone), HTC (Vietnamobile)
Số lượng các doanh nghiệp đang cung cấp dịch vụ viễn thông di động
Vinaphone, VMS (MobiFone), Viettel, Gtel, SPT (SFone), HTC (Vietnamobile)
Số lượng các doanh nghiệp được cấp giấy phép cung cấp dịch vụ 3G
6 Số lượng các doanh nghiệp đang cung cấp dịch vụ 3G 5 4 Vinaphone, VMS (MobiFone),
Số lượng các doanh nghiệp được cấp giấy phép cung cấp dịch vụ di động không có hệ thống truy nhập vô tuyến (MVNO)
Số lượng các doanh nghiệp đang cung cấp dịch vụ di động không có hệ thống truy nhập vô tuyến (MVNO)
Số lượng các doanh nghiệp được cấp giấy phép cung cấp dịch vụ Internet
Số lượng các doanh nghiệp đang cung cấp dịch vụ Internet
“Nguồn: Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ Thông tin và Truyền thông
H ạ t ầ ng vi ễ n thông Vi ệ t Nam
Viễn thông đóng vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh bằng cách cung cấp thông tin thiết yếu, hỗ trợ chuyển đổi cơ cấu sản xuất, và phát triển thị trường trong nước cũng như kết nối với thị trường quốc tế Điều này cho phép thực hiện giao dịch mua bán toàn cầu dễ dàng, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người dân Sự phát triển của ngành viễn thông có mối liên hệ chặt chẽ với sự phát triển của nền kinh tế quốc gia (Vu, 2011).
Các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đã phát triển hạ tầng thông tin với cáp đồng, cáp quang và mạng vô tuyến trên toàn quốc, liên tục nâng cấp để nâng cao tốc độ và chất lượng dịch vụ Hạ tầng viễn thông không chỉ phục vụ nhu cầu người dùng mà còn góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế, thông qua việc gia tăng số lượng thuê bao điện thoại cố định, điện thoại di động và Internet Số liệu về thuê bao điện thoại cố định được thể hiện trong Hình 2.1, trong khi Hình 2.2 và Hình 2.3 minh họa số thuê bao điện thoại cố định trên 100 dân và số hộ gia đình có thuê bao điện thoại cố định trên 100 hộ gia đình.
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)”
Hình 2.1: Sốthuê bao điện thoại cốđịnh
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)”
Hình 2.2: Sốthuê bao điện thoại cốđịnh/100 dân
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)”
Hình 2.3: Số hộgia đình có thuê bao đi ện thoại cốđịnh/100 hộgia đình
Số lượng thuê bao điện thoại cố định đã có những năm tăng trưởng, nhưng cũng có những năm giảm và hiện tại có xu hướng bảo hòa, cho thấy sự thất thế của điện thoại hữu tuyến so với điện thoại di động Sự bất tiện trong việc sử dụng hệ thống hữu tuyến cùng với việc cước phí di động ngày càng giảm là những lý do chính Dù vậy, điện thoại cố định vẫn đóng vai trò thiết yếu và sẽ tiếp tục tồn tại trong thời gian dài Hơn nữa, hạ tầng mạng hữu tuyến rất giá trị vì có thể được khai thác để cung cấp các dịch vụ khác như Internet và IP tivi.
Số thuê bao điện thoại di động hiện nay đạt gần 1,5 thuê bao/người, nhưng tốc độ tăng trưởng đang có xu hướng bão hòa Để mở rộng thị trường, việc thâm nhập vào thị trường nước ngoài trở thành một giải pháp quan trọng Viettel đã tiên phong trong lĩnh vực này và đã đạt được một số thành công nhất định Trong tương lai, sự phát triển của thuê bao di động sẽ tập trung vào chất lượng dịch vụ hơn là số lượng thuê bao.
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)”
Hình 2.4: Số thuê bao điện thoại di động 2G và 3G
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)”
Hình 2.5: Sốthuê bao điện thoại di động/100 dân
Số thuê bao Internet tăng liên tục vì đây là nhu c ầu thiết yếu Ngày nay, ụ ụ cho đờ ố ầ ể ế ộ ố ề
37 sốlượng thuê bao và sốngười sử dụng Internet/100 dân được thể hiện ở Hình 2.6 và Hình 2.7 tương ứng
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)”
Hình 2.6: Sốngười sử dụng Internet
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 52)”
Hình 2.7: Sốngười sử dụng Internet/100 dân
Doanh thu vi ễ n thông Vi ệ t Nam
Hằng năm, các doanh nghiệp đóng góp đáng kể vào tăng trưởng GDP của nước ta Trong năm 2012, các doanh nghiệp viễn thông đã đóng góp cho GDP
Ng ườ i s ử dụng (t ri ệu)
Tổng doanh thu của các doanh nghiệp viễn thông năm 2012 đạt khoảng 8,5 tỷ USD, trong đó thông tin di động đóng góp lớn với 6,5 tỷ USD, chiếm khoảng 76% tổng doanh thu Số liệu này cho thấy sự quan trọng của thông tin di động trong ngành viễn thông Các thống kê chi tiết theo từng lĩnh vực được trình bày trong các hình ảnh 2.8, 2.9, 2.10 và 2.11.
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 62)”
Hình 2.8: Tổng doanh thu viễn thông
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 62)”
Hình 2.9: Doanh thu dịch vụdi động
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 62)”
Hình 2.10: Doanh thu dịch vụ cốđịnh
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 62)”
Hình 2.11: Doanh thu dịch vụ Internet
Bên cạnh đó, năm 2012 doanh thu các dịch vụ thông tin duyên hải là 2,48 triệu USD và các dịch vụ khác là 1,1 tỷ USD
Trong bối cảnh kinh tế bất ổn và quá trình phục hồi chưa rõ ràng, các doanh nghiệp viễn thông đã thể hiện khả năng vượt khó khi duy trì doanh thu cao và lợi nhuận ổn định Dựa trên doanh thu hiện tại, dự báo nguồn nhân lực trong ngành viễn thông sẽ phát triển mạnh mẽ ở các lĩnh vực di động và Internet, trong khi lĩnh vực cố định có dấu hiệu bão hòa.
Năm 2012, VNPT, tập đoàn viễn thông hàng đầu của Việt Nam, ghi nhận mức tăng trưởng 10% so với năm trước, với doanh thu đạt 6 tỷ USD và lợi nhuận khoảng 0,41 tỷ USD Trong đó, MobiFone đóng góp gần 2 tỷ USD, chiếm 31,2% doanh thu của toàn tập đoàn và đạt lợi nhuận trước thuế 0,31 tỷ USD, tương đương 77,6% lợi nhuận của VNPT MobiFone được đánh giá là mạng di động hiệu quả nhất tại Việt Nam với tỷ suất lợi nhuận cao nhất trong thời gian qua.
Doanh thu của tổng tập đoàn Viettel là 6,6 tỷ USD, tăng 18,5% so với
2011, và lợi nhuận của Viettel đạt 1,27 tỉ USD, tăng gần 40% (Báo Lao động,
Viettel, một công ty viễn thông hàng đầu, đã mạnh dạn gia nhập thị trường quốc tế và ghi nhận những thành công đáng khích lệ Hiện tại, Viettel đang hoạt động tại 7 quốc gia với tổng dân số 110 triệu người, bao gồm ba nước châu Á, hai nước châu Phi và hai nước châu Mỹ Năm 2012, doanh thu từ hoạt động quốc tế của Viettel đạt gần 600 triệu USD, tăng 45% so với năm trước, trong khi lợi nhuận từ đầu tư nước ngoài đạt 76 triệu USD, tăng 85%.
Mặc dù VNPT là một tập đoàn lớn, nhưng một số đơn vị, đặc biệt là hai công ty chủ chốt VinaPhone và Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC), lại có mức lợi nhuận chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng lợi nhuận của tập đoàn, dẫn đến sự đóng góp hạn chế cho toàn bộ hệ thống.
Theo bảng xếp hạng V1000 năm 2013, Viettel và MobiFone đứng đầu về mức thuế thu nhập doanh nghiệp nộp năm 2012 Với sự phát triển mạnh mẽ hiện nay, các doanh nghiệp viễn thông có khả năng tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu trong bảng xếp hạng năm 2013.
Th ị ph ầ n vi ễ n thông Vi ệ t Nam
Năm 2012, VNPT dẫn đầu thị trường điện thoại cố định với cơ sở hạ tầng rộng khắp, trong khi Viettel chiếm ưu thế trong lĩnh vực di động với khoảng 44% thị phần Trong phân khúc thuê bao 3G, ba công ty lớn là MobiFone, VinaPhone và Viettel chia sẻ thị trường Về Internet cố định, VNPT vẫn chiếm lĩnh với mạng lưới phủ sóng rộng rãi, trong khi FPT đứng thứ hai với 27% thị phần Mặc dù có nhiều đơn vị mới tham gia, như SCTV và CMC, nhưng thị trường vẫn chưa có nhiều biến động.
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 66)”
Hình 2.12: Thị phần dịch vụđiện thoại cốđịnh
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 66)”
Hình 2.13: Thị phần dịch vụđiện thoại di động 2G và 3G
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 66)”
Hình 2.14: Thị phần dịch vụ mạng di động 3G
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 68)”
Hình 2.15: Thị phần dịch vụ truy nhập Internet băng rộng hữu tuyến
Truyền hình kỹ thuật số vệ tinh Việt Nam (VSTV) đang chiếm ưu thế lớn trong lĩnh vực truyền hình vệ tinh Là công ty điều hành dịch vụ truyền hình vệ tinh K+ liên doanh giữa Truyền hình cáp Việt Nam (VCTV) và Canal+ của Pháp, VSTV đã trở thành dịch vụ hợp tác đầu tiên giữa Việt Nam và Pháp trong ngành truyền hình Gần đây, VSTV nổi bật nhờ việc trúng thầu các gói bản quyền quan trọng để phát sóng các trận đấu bóng đá ở giải Ngoại hạng Anh Sự tham gia của VSTV đã thay đổi quan điểm về việc sử dụng truyền hình trả tiền và tạo ra sự thay đổi đáng kể trong lĩnh vực kinh doanh truyền hình.
43 phân chia của các nhà cung cấp được người tiêu dùng tin cậy là SCTV, VTVCab, VNPT, và HTVC (Hình 2.17)
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 72)”
Hình 2.16: Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình số vệ tinh
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 72)”
Hình 2.17: Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp
Dữ liệu thống kê hiện tại chưa bao gồm phần đầu tư nước ngoài Đến nay, Viettel đã mở rộng hoạt động kinh doanh tại 7 quốc gia bên ngoài lãnh thổ Việt Nam, trong đó có Campuchia.
Vào năm 2012, Viettel đã đạt hơn 10 triệu thuê bao di động tại các thị trường nước ngoài như Lào, Haiti, Peru, Mozambique, Tanzania và Cameroon Mạng di động của Viettel đứng đầu tại hai quốc gia và xếp thứ hai tại hai quốc gia khác Theo kế hoạch kinh doanh, Viettel đặt mục tiêu phục vụ từ 400-500 triệu dân vào năm 2015, với mục tiêu mở rộng lên 1 tỷ dân vào năm 2020 (Châu Anh, 2012).
