CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
2.5. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG
2.5.2. Thiết kế nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực
Qui trình thực hiện nghiên cứu như Hình 2.22. Trước hết, đề tài sẽ xây dựng thang đo nháp từ việc tổng hợp ở các nghiên cứu trước. Trong đó, đào tạo
được đo lường bằng 11 biến quan sát, phân công và mô tả công việc được đo lường bằng 8 biến quan sát, tham gia nhân viên đo lường bằng 8 biến quan sát,
đánh giá nhân viên đo lường bằng 12 biến quan sát, trao đổi thông tin trong tổ
chức đo lường bằng 6 biến quan sát, và đãi ng ộđược đo lường bằng 9 biến quan sát (phụ lục 1). Tất cả các câu hỏi đều dùng thang đo likert 5 mức.
Sau đó, đềtài đã tiến hành phỏng vấn nhân viên ở cấp quản lý (từ trưởng nhóm trở lên) hoặc nhân viên làm việc tại bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông như: Viettel, Vinaphone, MobiFone, VTN, VNPT, FPT, VTI, CMC
(TI), SPT và TMA. Mục đích của phỏng vấn cần giải quyết ba vấn đề chính gồm: giảm số biến đo lường cho mỗi biến độc lập, các hoạt động chủ yếu phát triển
52
nguồn nhân lực tại đơn vị, và kiểm tra từ ngữ trong từng câu hỏi của từng biến quan sát nhằm đảm bảo phần đông đối tượng khảo sát hiểu đúng. Riêng hiệu quả
phát triển nguồn nhân lực được đo lường bằng 3 biến quan sát nên khơng được giảm biến vì u cầu kiểm định độ tin cậy thang đo (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 345). Mỗi nhân viên sẽ đề nghị chọn từ 4 đến 7 câu hỏi cần thiết để khảo sát cho mỗi hoạt động. Đề tài chọn những câu hỏi có từ5 đề nghị trở lên để xây dựng thang đo chính thức.
Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp
Phỏng vấn Thang đo chính thức
Nghiên cứu định lượng
Cronbach Alpha
Phân tích nhân tố
Đánh giá Hồi qui Thống kê mô tả
53
Sau nghiên cứu định tính, mơ hình cịn lại 35 biến quan sát gồm đào tạo (5 biến), phân công và mô tả công việc (6 biến), tham gia nhân viên (5 biến), đánh
giá nhân viên (7 biến), trao đổi thông tin trong tổ chức (4 biến), đãi ngộ (5 biến), hiệu quả phát triển nguồn nhân lực (3 biến).
Đồng thời, người được phỏng vấn cho rằng còn một số hoạt động liên
quan đến phát triển nguồn nhân lực như: tuyển dụng, giao việc cho người trẻ, tìm
người kế thừa, cân bằng cuộc sống và công việc bằng cách tạo môi trường vui
chơi giải trí, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, các hoạt động này không thường xuyên và ít quan trọng hơn các hoạt động được đề nghị trong bảng khảo sát. Đồng thời, nhiều ý kiến cũng cho rằng tuyển dụng là thường xuyên và rất quan trọng đối với công việc quản trị nhân sự nhưng có thể chỉ tác động gián tiếp đến phát triển nguồn nhân lực. Các từ ngữ là rõ ràng và không cần điều chỉnh.
Các thang đo được sử dụng khá phổ biến trong các nghiên cứu trước (Lopez, 2006); (Southiseng & Walsh, 2013); (Tseng & Lee, 2009); (Kaya, 2006); và (Marwat và cộng sự, 2006) và đều là thang đo Likert 5 mức. Riêng tác giả
Trần Kim Dung (2011, trang 410-412) không đề nghịthang đo nhưng có nhiều ý
tương đồng với các nghiên cứu cịn lại. Vì vậy, đề tài dùng thang đo Likert 5
mức, và không nghiên cứu sơ bộ.
Việc thu thập thông tin được tiến hành bằng cách khảo sát trực tuyến trên mạng Internet. Do phần lớn nhân sự làm việc tại các doanh nghiệp viễn thông dùng thường xuyên Internet nên việc khảo sát sẽ có thể thực hiện bất cứ lúc nào và tiết kiệm chi phí. Bảng khảo sát được trình bày ở phụ lục 2.
Sau đó, đề tài dùng thống kê tần số để kiểm tra và làm sạch dữ liệu. Mục
đích là để đảm bảo các câu hỏi được trả lời đầy đủ và đúng qui định. Tổng số
bảng khảo sát thu về bằng hệ thống trực tuyến là 193 phiếu, sau khi làm sạch dữ
54
lường để nhận xét dữ liệu. Đề tài hướng đến việc đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp viễn thông nên số lượng mẫu được chọn thỏa điều kiện xử lý thống kê của phân tích nhân tố và hồi qui. Với phân tích nhân tố, số lượng bảng khảo sát cần gấp 5 lần số biến đo lường (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 398). Với 35 biến đo lường, ta cần 175 bảng khảo sát. Với hồi
qui, kích thước mẫu cần:
50 8
n ≥ + p (2.1)
với p là số biến độc lập (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 499). Mơ hình có 6 biến độc lập nên kích thước mẫu tối thiểu là 98. Đồng thời, việc đánh giá độ tin cậy thang đo có thể giảm số biến đo lường nên nhìn chung 176 bảng khảo sát là
đạt yêu cầu.
Sau đó, đề tài đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha. Những biến có hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation) ≥0,30
thì đạt yêu cầu, nếu nhỏhơn 0,30 sẽ bị loại. Thang đo có hệ số Cronbach alpha α 0, 60
≥ là thang đo có thể chấp nhận được về độ tin cậy, và một thang đo có độ
tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng từ 0,70 -> 0,80 (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 351).
Sau khi đánh giá độ tin cậy, đề tài sẽ phân tích nhân tố và hồi qui đểđưa ra
nhận xét cuối cùng. Chi tiết các bước này sẽ được trình bày ở phần kết quả
nghiên cứu định lượng.
2.5.3. Đào tạo nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam
Đểđánh giá hoạt động đào tạo tại các doanh nghiệp viễn thông, đề tài đã khảo sát gồm các câu hỏi và mã hóa như sau:
Công ty chúng tôi đã đào tạo cả kiến thức và kỹnăng cho nhân viên: DT1
55
Cơng ty chúng tơi duy trì các kế hoạch đào tạo nhân viên hàng năm: DT3
Công ty chúng tôi thường xuyên đánh giá các chương trình đào tạo: DT4 Cơng ty chúng tôi nhấn mạnh đến đào tạo để phát triển dài hạn: DT5 Kết quả thống kê mẫu và kiểm định độ tin cậy thang đo được trình bày ở
phụ lục 3 và phụ lục 4 tương ứng. Kết quả tính trung bình cho thấy nhân viên
đánh giá hoạt động đào tạo khá đồng đều và dao động từ3,13 đến 3,44. Điều này cho thấy các doanh nghiệp đã quan tâm đ ầy đủđến tất cả các yếu tố trong đào
tạo. Đồng thời kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo có Cronbach Alpha là 0,874>0,60, các biến có hệ sốtương quan biến-tổng thấp nhất là 0,631>0,3. Như
vậy, thang đo đảm bảo độ tin cậy.
Gần đây, các doanh nghiệp viễn thông rất chú trọng đến việc đào tạo cán bộ nguồn. Tại Vinaphone, khóa đào tạo hơn một năm gồm đào tạo kỹ năng, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, và đi thực tế (Trần Thanh Hải, 2013). Tại Viettel, do nhu cầu cấp bách về nhân sự quản lý của Tập đồn, khóa học đã đư ợc rút ngắn thời gian từ 6 tháng xuống cịn 1,5 tháng nhưng khơng thay đổi về nội dung và yêu cầu chất lượng. Với mục tiêu chính là đào tạo nâng cao kiến thức quản lý lãnh đạo, khóa học tập trung vào khả năng phát triển tư duy nhận thức. Kết thúc khóa học, các học viên sẽđược đánh giá để phân loại khả năng theo 3 nhóm: lãnh
đạo, quản lý, và chuyên gia.
Đối với nhân viên, phần lớn doanh nghiệp đào tạo bằng phương pháp kèm
cặp bởi trưởng nhóm. Đây là phương pháp dễ triển khai trên thực tế, nhấn mạnh
đến kỹnăng thực hành. Nhưng phương pháp này có hạn chế là khả năng đào tạo của các trưởng nhóm khơng đồng nhất, khơng tổng hợp được kinh nghiệm của nhiều người khác nhau, và đặc biệt là chưa tận dụng được các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm.
Về đào tạo, việc đào tạo có thể được tiến hành ở nhà trường và doanh nghiệp. Cả doanh nghiệp và ngành giáo dục đều có chung một nhận xét là nguồn
56
nhân lực ngành viễn thông tuy được trang bị lý thuyết đầy đủ nhưng lại thiếu kỹ năng làm việc. Hầu hết các sinh viên ra trường thiếu các kỹ năng bổ trợ như:
ngoại ngữ, khảnăng làm việc độc lập hoặc theo nhóm, giao tiếp, phân tích vấn đề
và khả năng quản lý. Đây là nh ững kỹ năng được các nhà tuyển dụng đánh giá
rất cao nhưng ít được đào tạo tại nhà trường. Hơn nữa, việc kết hợp lý thuyết với thực hành là hết sức quan trọng nhưng ít sinh viên được thực hành những lý thuyết đang học.
2.5.4. Sử dụng nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam
Viễn thông là ngành rộng lớn và rất đa dạng, doanh nghiệp cần khuyến khích sự sáng tạo để tạo ra sản phẩm mới, dịch vụ mới trong thị trường cạnh tranh và nhiều biến động. Công việc ngành viễn thông cần sự tham gia liên tục vì hệ thống ngừng hoạt động trong một giây sẽ gây ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực
khác như kinh tế, an ninh, quốc phòng… Cơ ch ế trao đổi thông tin trong doanh nghiệp cần được phổ biến một cách nhanh chóng, nhân viên dễ dàng hiểu được mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp, còn ngư ời quản lý phải luôn nắm bắt những thông tin quan trọng trong tổ chức. Hoạt động sử dụng nguồn nhân lực cần nhấn mạnh đến các yếu tố mô tả và phân công công việc hợp lý, sự tham gia của nhân viên trong hoạt động của doanh nghiệp, hệ thống đánh giá nhân viên, và vấn đề
trao đổi thông tin trong doanh nghiệp.
Mô tả và phân công công việc:
Đểđánh giá hoạt động mô tả và phân công công việc tại các doanh nghiệp viễn thông, đềtài đã khảo sát gồm năm câu hỏi và mã hóa như sau:
Cơng ty chúng tơi xác định rõ ràng nhiệm vụ của mỗi công việc: MT1 Cơng ty chúng tơi có một mơ tả cơng việc cập nhật cho mỗi công việc: MT2
Mô tả công việc cho tất cả các nhiệm vụ của từng nhân viên cho tất cả ệ
57
Phân công cơng việc hợp lý: MT4
Nhân viên có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc: MT5
Trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành để thực hiện công việc: MT6 Kết quả thống kê mẫu và kiểm định độ tin cậy thang đo được trình bày ở
phụ lục 3 và phụ lục 4 tương ứng. Kết quả tính trung bình cho thấy nhân viên
đánh giá các biến này dao động từ 2,31 đến 3,64. Điểm yếu nhất của hoạt động này là bảng mô tảchưa được cập nhật tốt (MT2). Một phần của nguyên nhân này do công việc ở một số bộ phận tại các doanh nghiệp viễn thơng mang tính lặp đi
lặp lại. Hệ số Cronbach Alpha là 0,819, biến MT2 có hệ sốtương quan biến-tổng thấp nhất là 0,272 nên chúng ta sẽ loại biến này và đánh giá lại độ tin cậy. Kết quảđánh giá độ tin cậy lần 2 có Cronbach Alpha là 0,856>0,60, và hệ số tương
quan biến-tổng thấp nhất là 0,613>0,30. Như vậy, biến MT2 sẽ không được đưa
vào phân tích nhân tố. Điều này có thể là do một số bộ phận chưa nhận thức sự
cần thiết của bảng mô tả và phân công công việc. Các hoạt động hằng ngày có thể tiến hành theo thói quen và ít tn theo bảng mơ tả công việc. Về mặt quản trị, các công ty viễn thông cần xem xét lại sự phù hợp của bảng mơ tả cơng việc với tình hình thực tế.
Tham gia của nhân viên:
Đểđánh giá sự tham gia của nhân viên tại các doanh nghiệp viễn thông, đề tài đã khảo sát gồm các câu hỏi và mã hóa như sau:
Lãnh đạo khuyến khích nhân viên tham gia ra quyết định: TG1
Nhân viên có cơ hội đưa ra cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức: TG2
Lãnh đạo luôn trao đổi cởi mở với nhân viên trong công ty: TG3
Công ty chúng tôi đảm bảo rằng công việc của người lao động vẫn còn thú vị: TG4
58
Kết quả thống kê mẫu và kiểm định độ tin cậy thang đo được trình bày ở
phụ lục 3 và phụ lục 4. Nhân viên đánh giá việc tham gia dao động từ 3,15 đến 3,72. Như vậy, các doanh nghiệp viễn thơng có những phương án nhằm khuyến khích nhân viên tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi kiểm
tra độ tin cậy của thang đo thì biến yếu tố thú vị (TG4) có hệ sốtương quan biến- tổng thấp nhất là 0,166<0,30. Điều này cho thấy yếu tố thú vị (TG4) tương quan
ít đối với tổng thể nên đề tài sẽ loại biến này. Kết quả đánh giá lại độ tin cậy
thang đo là 0,804 >0,60. Nguyên nhân của điều này là do đặc thù một số công việc ngành viễn thơng mang tính lặp đi lặp lại như lắp đặt và vận hành trạm nên không tạo được sự hứng thú trong công việc. Về mặt quản trị, ta thấy TG4 có trị
trung bình thấp nhất (3,15) nên các doanh nghiệp viễn thơng có thể xem xét luân chuyển công việc để người lao động cảm thấy hứng thú hơn.
Đánh giá nhân viên:
Để xem xét động đánh giá tại các doanh nghiệp viễn thông, đềtài đã khảo sát gồm các câu hỏi và mã hóa như sau:
Thành quả của người lao động được tính trên cơ sở định lượng khách quan: DG1
Hệ thống đánh giá phù hợp với định hướng phát triển: DG2 Thành quả dựa vào báo cáo nhân viên và người quản lý: DG3 Nhân viên có niềm tin vào hệ thống đánh giá: DG4
Hệ thống đánh giá có ảnh hưởng mạnh đến hành vi cá nhân và tập thể: DG5
Kết quảđánh giá được sử dụng để quyết định luân chuyển, đào tạo và đãi ngộ: DG6
Các mục tiêu của hệ thống đánh giá rõ ràng đ ối với tất cả nhân viên: DG7 Kết quả thống kê mẫu và kiểm định độ tin cậy thang đo được trình bày ở
59
đánh giá hoạt động này khá đồng đều và dao động từ 3,11 đến 3,55. Đồng thời kết quả kiểm định thang đo cho thấy biến kết quả đánh giá được sử dụng để
quyết định luân chuyển, đào tạo và đãi ngộ (DG6) có hệ sốtương quan biến-tổng thấp nhất là 0,288 nên đề tài loại biến này. Nếu xét đến trung bình, biến này có trung bình thấp nhất (3,11) nên nhìn chung các doanh nghiệp viễn thơng chưa sử
dụng nhiều kết quả đánh giá để quyết định luân chuyển, đào tạo và đãi ngộ. Nguyên nhân của điều này có thể là do một bộ phận quản lý trong các doanh nghiệp viễn thơng vẫn cịn quản lý theo kiểu củ và chưa nhận thức được vai trò của hoạt động đánh giá. Việc đánh giá ở một số nơi cịn mang tính hình thức. Hệ
số Cronbach Alpha của thang đo sau khi loại biến DG6 là 0,896>0,60 nên thang
đo đạt yêu cầu. Về ý nghĩa quản trị, các doanh nghiệp cần xem xét tăng cường việc sử dụng kết quảđánh giá để luân chuyển, đào tạo và đãi ngộ.
Trao đổi thông tin:
Ngày nay, yếu tố thông tin rất quan trọng. Đểđánh giá việc trao đổi thông tin tại các doanh nghiệp viễn thông, đềtài đã khảo sát gồm các câu hỏi và mã hóa
như sau:
Cơng ty phổ biến các mục tiêu và chiến lược đến tất cả nhân viên: TT1 Nhân viên hiểu được chiến lược cạnh tranh dài hạn của công ty: TT2
Nhân viên luôn được cập nhật các thông tin quan trọng trong tổ chức: TT3 Lãnh đ ạo luôn nhận được các thông tin quan trọng trong tổ chức nhanh chóng: TT4
Kết quả thống kê mẫu và đánh giá độ tin cậy thang đo được trình bày ở
phụ lục 3 và phụ lục 4 tương ứng. Kết quả tính trung bình cho thấy nhân viên
đánh giá việc trao đổi thông tin dao động từ 2,94 đến 3,58. Yếu tố nhân viên luôn
được cập nhật các thông tin quan trọng trong tổ chức (TT3) bịđánh giá thấp nhất (2,94). Đồng thời kết quảđánh giá độ tin cậy thang đo có hệ sốtương quan biến-
60
tổng của biến này là 0,199 <0,30 nên biến này sẽ bị loại. Sau khi loại biến, hệ số