CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
2.4. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG VIỆT NAM
Do sự hội tụ của công nghệ thông tin và viễn thông nên người học ngành công nghệ thơng tin có thể làm việc tại các doanh nghiệp viễn thơng. Vì vậy, đề
tài phân tích nguồn nhân lực phục vụ cho các doanh nghiệp viễn thơng có xem
xét đến ngành cơng nghệ thơng tin. Trong phạm vi có thể, đề tài sẽ nhấn mạnh
đến nguồn nhân lực viễn thơng hơn. Trong đó, những vấn đề cần quan tâm là chất lượng và số lượng nguồn nhân lực. Dù kỹ thuật truyền dẫn truyền hình dựa trên nền tảng viễn thông nhưng phần lớn nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp này liên quan đến nội dung chương trình và có nhiều khác biệt với viễn thơng. Vì vậy, đề tài không bao gồm phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp truyền hình. Phần này được nghiên cứu bằng cách tổng hợp các số liệu sẵn có kết hợp với phỏng vấn nhân viên quản lý từ trưởng nhóm trở lên hoặc bộ phận nhân sự
tại các doanh nghiệp viễn thông.
2.4.1. Số lượng nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam
Tổng số lao động trong lĩnh vực viễn thông vào năm 2012 là 79 ngàn
người và tổng số lao động lĩnh vực CNTT là 253 ngàn người (Ban Chỉ đạo quốc gia về CNTT và Bộ Thông tin và Truyền thông, 2013, trang 94). Như vậy, tổng
lao động hai ngành này khoảng 332 ngàn người. Tập đoàn VNPT chiếm khoảng
35 ngàn người trong lĩnh vực viễn thông. Nhu cầu bổ sung nguồn nhân lực ngành CNTT và viễn thông tại một doanh nghiệp khơng cố định. Ví dụ, năm 2012,
Viettel TP. HCM tuyển dụng rất ít do tiếp nhận nguồn nhân lực từ EVN Telecom và thực hiện chính sách tăng năng suất lao động thay vì tăng s ố lượng. Năm
2013, nhu cầu tuyển dụng tại Viettel lên đến hàng trăm người. Đây là nguồn lực quan trọng để phục vụ cho các tỉnh thành trong tương lai, và đều yêu cầu ở trình
độ đại học. Theo thống kê những năm trước, nhu cầu tuyển dụng hàng năm của các doanh nghiệp viễn thông khoảng 12% nên sốlượng cần bổ sung khoảng hơn
45
người. Gần đây, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã đổi tên ngành ngành Điện tử - Viễn
thông thành Điện tử - Truyền thông. Năm 2012, Việt Nam có khoảng 290 trường
Đại học và Cao đẳng đào tạo ngành CNTT và truyền thông với tổng chi tiêu khoảng hơn 60 ngàn sinh viên và số lượng sinh viên ngành CNTT và truyền thông đã tốt nghiệp khoảng 40 ngàn người trong năm 2012 (Hình 2.18, Hình 2.19, Hình 2.20). Chỉ tiêu này bao gồm hệ đại học cao đẳng chính qui nên cịn một số lượng đang học hệ liên thông, tại chức. Tuy nhiên, lực lượng ngành CNTT và truyền thơng có thể tham gia vào các doanh nghiệp khác. Như vậy, số lượng nguồn nhân lực ngành công nghệ thông tin và truyền thông khá phù hợp với nhu cầu các doanh nghiệp.
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 90)” Hình 2.18: Sốtrường Đại học và Cao đẳng có đào tạo ngành CNTT và TT
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 90)” Hình 2.19: Chỉ tiêu ngành CNTT và truyền thơng
271 271 277 290 290 260 265 270 275 280 285 290 295 2008 2009 2010 2011 2012 S ố t rư ờn g Năm 50 56 60 65 66 0 20 40 60 80 2008 2009 2010 2011 2012 Ch ỉ t iê u (ng àn ng ườ i) Năm
46
“Nguồn: Ban Chỉđạo quốc gia về CNTT và Bộ TT & TT (2013, trang 90)” Hình 2.20: Tỉ lệ ngành CNTT và truyền thông
Ở Việt Nam, các doanh nghiệp viễn thơng đang đóng vai trị quan tr ọng, tích cực đối với sự phát triển kinh tế xã hội, và giữ vững sựtăng trưởng ổn định. Vì vậy, nhu cầu về nhân lực trong lĩnh vực này không bao giờ thừa. Kỹsư viễn thơng có thể làm việc tại các doanh nghiệp sản xuất, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm viễn thông, các nhà cung cấp dịch vụ Internet, các doanh nghiệp viễn thông truyền số liệu, các doanh nghiệp điện thoại di động, các doanh nghiệp quản trị và khai thác hệ thống vệ tinh, các doanh nghiệp tư vấn giải pháp, kiểm chứng, và kinh doanh các dịch vụ viễn thông...
2.4.2. Chất lượng nguồn nhân lực viễn thông Việt Nam
Nguồn nhân lực làm việc tại các doanh nghiệp viễn thông cần trang bịđầu
đủ kiến thức từ cơ bản đến nâng cao. Các kiến thức cơ bản giúp người lao động dễ dàng tham gia các chương trình đào t ạo hoặc tự học tập thơng qua làm việc. Ngồi ra, nhóm kiến thức nâng cao giúp người lao động dễ dàng nắm bắt và triển khai các công nghệ hiện tại.
Viễn thông là một ngành công nghệ mới, địi hỏi người nguồn nhân lực phải có tư chất thơng minh, sựnăng động, và niềm đam mê tìm hiểu. Viễn thơng
thường xun thay đổi, địi hỏi các kĩ sư trong lĩnh v ực này luôn phải đọc, tìm kiếm các cơng nghệ mới đã, đang và sẽ ứng trong trong thực tế, và áp dụng vào
11,15 11,07 12,26 11,93 10,83 10,00 10,50 11,00 11,50 12,00 12,50 2008 2009 2010 2011 2012 T ỉ l ệ ( % ) Năm
47
thực tế tại Việt Nam. Quá trình này phải được duy trì thư ờng xuyên và liên tục. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp viễn thông đã thâm nhập thị trường quốc tế nên nguồn nhân lực cần tự tin trong môi trường làm việc quốc tế.
Nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp viễn thơng cần có các kỹ năng làm
việc theo nhóm và giao tiếp. Viễn thơng là ngành công nghệ cao, khối lượng công việc lớn và phức tạp nên cần sự chung sức của rất nhiều người. Bên cạnh
năng lực làm việc và nghiên cứu độc lập, người kỹ sư viễn thơng phải có khả năng làm việc theo nhóm, tổ chức nhóm, quản lý nhóm, thực hiện tốt phần cơng việc của mình, góp phần hồn thành cơng việc chung. Bên cạnh đó, kỹ sư viễn
thơng thường xun tiếp cận các công nghệ hiện tại bằng tiếng Anh nên cần có khảnăng đọc hiểu ngoại ngữ tốt.
Kỹ sư viễn thơng cần có khả năng thực hiện một qui trình hồn chỉnh từ
khâu hình thành ý tư ởng, thiết kế, hiện thực hóa, vận hành và bảo trì hệ thống.
Người kỹ sư có thể tham gia vào một q trình, cơng đo ạn cụ thể nhưng các hệ
thống đều được kết nối với nhau nên người kỹ sư viễn thông cần có khả năng
phân tích, tổng hợp, đánh giá để chia một hệ thống phức tạp thành nhiều thành phần đơn giản và tổng hợp các thành phần tạo thành một hệ thống hoàn chỉnh.
Đồng thời, kỹ sư viễn thông cần hiểu bối cảnh kinh tế, xã hội, văn hóa doanh
nghiệp, cũng như khảnăng quản trị dự án.
Thời gian gần đây, nguồn nhân lực viễn thơng đã có những bước phát triển
đáng kể về chất lượng và đạt được những tiến bộ đáng ghi nhận. Việt Nam đạt doanh thu 26 ngàn USD trên một lao động viễn thông vào năm 2010 và đã tăng
lên 109 ngàn USD trên một lao động viễn thông vào năm 2012.
Tại một số doanh nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực được đảm bảo và góp phần vào tăng hiệu quả kinh doanh. Ví dụ, trong nhiều năm qua, MobiFone luôn được đánh giá là mạng di động hoạt động hiệu quả nhất. Tính đến hết năm 2012,
48
đồng/người/năm. Năng suất lao động của nhân viên MobiFone cao gấp hơn 5 lần bình quân chung của VNPT và cao hơn khoảng 1,5 lần so với Viettel. Bên cạnh
đó, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của MobiFone cũng đ ạt cao nhất khi đạt tới 49,7%. Theo thống kê từ VNPT, MobiFone chỉ chiếm 4% lao động, nhưng chiếm tới 31,2% doanh thu và khoảng 77,6% lợi nhuận của tập đoàn này. MobiFone đang là mạng di động có năng suất bình qn lao đ ộng cao nhất trong các doanh nghiệp viễn thông hiện nay (Báo Lao động, 2012).
Do mạng lưới hạ tầng viễn thông rất phức tạp, sử dụng các công nghệ và kỹ thuật tiên tiến nên các doanh nghiệp viễn thơng thường u cầu lao động có trình đ ộ cao, tỉ lệ tốt nghiệp đại học trở lên chiếm đa số (Nguyễn Sơn, 2009). Hiện nay, Bộ Thông tin và Truyền thông chưa thống kê về tỉ lệ bằng cấp trong lĩnh vực viễn thông. Theo nghiên cứu của tác giả Trần Thị Anh Thư (2012, trang 83), tỉ lệ lao động có trình đ ộ từĐại học trở lên tại Viettel là 65%, còn tại VNPT là khoảng 50% vào năm 2010. Hiện nay, số lượng nhân viên có trình đ ộđại học tại Viettel đã tăng lên khoảng 80%. Đội ngũ tuyển bổsung đều u cầu có trình
độ đại học trở trên. Các doanh nghiệp viễn thông rất quan tâm đến việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, và có kinh nghiệm.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Viettel đã đào t ạo, bồi dưỡng hàng ngàn cán bộ, nhân viên có trình đ ộ cao, đủ khả năng làm chủ và sử dụng thành thạo các trang bị tiên tiến, hiện đại nhất của thế giới. Từ năm 2010 đến
2013, Viettel đã thu hút hơn 100 nhân s ự có trình đ ộ thạc sĩ, tiến sĩ, trong đó,
nhiều người đã từng làm việc tại các vị trí quan trọng của các tập đồn sản xuất lớn của thế giới. Đội ngũ này đảm nhận trọng trách trong lĩnh v ực khoa học công nghệ, và nghiên cứu phát triển của tập đoàn. Đặc biệt, Viettel đã thu hút và đào
tạo được hơn 4000 kỹ sư, trong đó có hơn 100 kiến trúc sư trưởng, kỹ sư đầu ngành có khả năng khai thác làm chủ công nghệ, có khả năng nghiên cứu, sản xuất và làm chủ thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin và thiết bị quân sự (Báo
49
Tuy nhiên, bên cạnh những tiến bộ tại một số đơn vị, đội ngũ nhân l ực viễn thơng Việt Nam nói chung vẫn cịn một số hạn chế. Các doanh nghiệp viễn thơng vẫn cịn đang thiếu các chuyên gia kỹ thuật và quản lý có trình đ ộ, kinh nghiệm và ngoại ngữđáp ứng được các địi hỏi hiện nay. Trình độ ngoại ngữ của các kỹsư viễn thông cần cải thiện đểđạt yêu cầu tiếp cận công nghệ mới và thâm nhập thị trường thế giới. Bên cạnh đó, khả năng giao tiếp, trình bày, làm việc nhóm của kỹsư viễn thông cần được đào tạo bài bản hơn. Kỹsư viễn thông cần phải hiểu được bối cảnh xã hội, hình thành ý tư ởng, thiết kế, triển khai, vận hành các hệ thống ngày càng cao cấp và phức tạp.
Từ thực tiễn cho thấy, việc phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế của nước ta có ý nghĩa h ết sức quan trọng và cũng là yêu c ầu bức thiết hiện nay (Nguyễn ThịMinh Phước, 2011). Chất lượng nguồn nhân lực được quyết định bởi chất lượng đào tạo, do đó chúng ta cần tập trung đầu tư cho việc
đào tạo, kiểm soát chặt chẽ chất lượng đào tạo hướng đến việc đào tạo theo nhu cầu xã hội bằng cơ chế phối hợp ba bên giữa nhà trường - nhà nước - doanh nghiệp. Hiện nay vẫn còn thiếu cơ chế ràng buộc giữa các bên với nhau, đó là
nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng đào tạo không đạt chuẩn, không theo nhu cầu dẫn đến lãng phí và thiếu cục bộ (Nguyễn Văn Tạo, 2011). Trong viễn thông cũng vậy, các doanh nghiệp viễn thơng cần có sự phối hợp với nhà trường trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực viễn thông. Đồng thời, việc đào
tạo cần được tiến hành tại doanh nghiệp một cách khoa học hơn để nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực. Bên cạnh hoạt động đào tạo, việc sử dụng nguồn nhân lực và các chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực tại doanh nghiệp viễn thơng có tác
50
2.5. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIỄN THÔNG
VIỆT NAM
Từ phân tích ở trên, số lượng nguồn nhân lực là tương đối hợp lý nhưng
chất lượng nguồn nhân lực cần được cải thiện. Theo chiến lược phát triển Bưu
chính - Viễn thơng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 của Thủtướng Chính phủ (2001), phát triển nguồn nhân lực ngành viễn thơng có hai nhiệm vụ chính. Thứ nhất là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chun mơn lành nghề, có phẩm chất, làm chủ công nghệ, kỹ thuật hiện đại, và vững vàng về
quản lý kinh tế. Thứhai là đạt chỉ tiêu vềnăng suất, chất lượng lao động phục vụ bưu chính, viễn thơng Việt Nam ngang bằng trình độcác nước tiên tiến trong khu vực. Để đạt được các chỉ tiêu này, các doanh nghiệp viễn thơng cần có các giải
pháp đồng bộ vềđào tạo, sử dụng ,và đãi ngộ nguồn nhân lực.
2.5.1. Mơ hình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực
Dựa vào nghiên cứu trước (Lopez, 2006); (Southiseng & Walsh, 2013); (Tseng & Lee, 2009); (Kaya, 2006); (Ahmad & Schroeder, 2003); (Sun & Law, 2007); và (Marwat và cộng sự, 2006), đề tài đã chọn ra sáu hoạt động chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực để xây dựng mô hình nghiên cứu như Hình 2.21. Mơ hình gồm 6 biến độc lập gồm: đào tạo nguồn nhân lực, mô tả và phân công công việc hợp lý, tham gia của nhân viên trong công việc và quản lý, đánh giá nhân viên, trao đổi thông tin trong tổ chức, và chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực.
Đây cũng là những yếu tố có thểtác động đến chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp viễn thông. Một biến phục thuộc là hiệu quả phát triển nguồn nhân lực.
51
Đào tạo nguồn nhân lực Mô tả và phân công công việc Tham gia của nhân
viên
Đánh giá nhân
viên
Trao đổi thông tin
Đãi ngộ nguồn nhân lực
Hiệu quả phát triển
nguồn nhân lực
Hình 2.21: Mơ hình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực
2.5.2. Thiết kế nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực
Qui trình thực hiện nghiên cứu như Hình 2.22. Trước hết, đề tài sẽ xây dựng thang đo nháp từ việc tổng hợp ở các nghiên cứu trước. Trong đó, đào tạo
được đo lường bằng 11 biến quan sát, phân công và mô tả công việc được đo lường bằng 8 biến quan sát, tham gia nhân viên đo lường bằng 8 biến quan sát,
đánh giá nhân viên đo lường bằng 12 biến quan sát, trao đổi thông tin trong tổ
chức đo lường bằng 6 biến quan sát, và đãi ng ộđược đo lường bằng 9 biến quan sát (phụ lục 1). Tất cả các câu hỏi đều dùng thang đo likert 5 mức.
Sau đó, đềtài đã tiến hành phỏng vấn nhân viên ở cấp quản lý (từ trưởng nhóm trở lên) hoặc nhân viên làm việc tại bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp viễn thông như: Viettel, Vinaphone, MobiFone, VTN, VNPT, FPT, VTI, CMC
(TI), SPT và TMA. Mục đích của phỏng vấn cần giải quyết ba vấn đề chính gồm: giảm số biến đo lường cho mỗi biến độc lập, các hoạt động chủ yếu phát triển
52
nguồn nhân lực tại đơn vị, và kiểm tra từ ngữ trong từng câu hỏi của từng biến quan sát nhằm đảm bảo phần đông đối tượng khảo sát hiểu đúng. Riêng hiệu quả
phát triển nguồn nhân lực được đo lường bằng 3 biến quan sát nên khơng được giảm biến vì yêu cầu kiểm định độ tin cậy thang đo (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 345). Mỗi nhân viên sẽ đề nghị chọn từ 4 đến 7 câu hỏi cần thiết để khảo sát cho mỗi hoạt động. Đề tài chọn những câu hỏi có từ5 đề nghị trở lên để xây dựng thang đo chính thức.
Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp
Phỏng vấn Thang đo chính thức
Nghiên cứu định lượng
Cronbach Alpha
Phân tích nhân tố
Đánh giá Hồi qui Thống kê mơ tả
53
Sau nghiên cứu định tính, mơ hình cịn lại 35 biến quan sát gồm đào tạo (5 biến), phân công và mô tả công việc (6 biến), tham gia nhân viên (5 biến), đánh
giá nhân viên (7 biến), trao đổi thông tin trong tổ chức (4 biến), đãi ngộ (5 biến), hiệu quả phát triển nguồn nhân lực (3 biến).
Đồng thời, người được phỏng vấn cho rằng còn một số hoạt động liên
quan đến phát triển nguồn nhân lực như: tuyển dụng, giao việc cho người trẻ, tìm