NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG ĐIỀU KIỆN CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH TS NGUYỄN VĂN THỤY (CHỦ BIÊN) TS NGUYỄN THỊ KIM PHỤNG Sách chuyên khảo NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG ĐIỀU KIỆN CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 - NĂM 2019 - ii Lời mở đầu Tồn cầu hố tự hố thương mại nhanh chóng năm vừa qua tạo nhiều thay đổi to lớn môi trường kinh tế quốc tế Các công ty đa quốc gia xuyên quốc gia mở rộng lãnh thổ hoạt động ngày có nhiều ảnh hưởng đến quốc gia giới Năng lực cạnh tranh đóng vai trị vơ quan trọng đối tồn ngân hàng Nó giúp ngân hàng thương mại xác định khẳng định vị thị trường Một ngân hàng thương mại lực cạnh tranh mạnh bền vững khơng có sắc riêng, khác biệt lịng khách hàng mà cịn rào cản để đối thủ khó lịng bắt chước, từ gia tăng lợi cạnh tranh, giúp ngân hàng đứng vững thị trường cạnh tranh vô gay gắt Cuốn sách giới thiệu phân tích vấn đề có liên quan quản lý chiến lược lực cạnh tranh Các yếu tố cấu thành lực cạnh tranh theo quan điểm dựa lực tác động đến kết kinh doanh nhằm phác hoạ nên tranh lực cạnh tranh dựa lực ngân hàng thương mại bối cảnh bùng nổ cách mạng công nghiệp 4.0 Đối với hoạt động ngân hàng Việt Nam, cách mạng công nghiệp 4.0 mang lại hội cho việc ứng dụng công nghệ quản trị thông minh trí tuệ nhân tạo tự động hóa quy trình nghiệp vụ; đẩy nhanh tiến trình hướng tới mơ hình chuẩn tương lai Do vậy, để nâng cao lực cạnh tranh, ngân hàng Việt Nam chủ động nghiên cứu, đầu tư mạnh mẽ vào số công nghệ thành tựu CMCN 4.0 sản phẩm, dịch vụ, hoạt động quản trị nhằm nâng cao hiệu hoạt động, gia tăng trải nghiệm khách hàng Hồn thành sách này, nhóm tác giả chân thành cảm ơn hỗ trợ giúp đỡ Trường Đại học Ngân hàng TP Hồ Chí Minh, Viện Nghiên cứu Khoa học Công nghệ Ngân hàng, nhà khoa học, lãnh đạo chi nhánh ngân hàng thương mại TP Hồ Chí Minh trình nghiên cứu hồn thành tài liệu Cuốn sách không tránh khỏi tranh luận quan điểm, góc nhìn khác nhà nghiên cứu lĩnh vực cạnh tranh lực cạnh tranh nhiều vấn đề cần phải nghiên cứu tìm hiểu sâu Rất mong nhận ý kiến góp ý đến nhóm tác giả để hoàn thiện kho tàng tri thức đặc biệt cách mạng công nghiệp 4.0 Trân trọng! MỤC LỤC Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục Hình, Bảng Biểu đồ 4.2.2 4.1 Phát triển thang đo mơ hình nghiên cứu lực cạnh tranh ngân 4.1.5 5.1.6 Giải pháp nâng cao lực công nghệ NHTM CMCN 4.0 149 1.1 Các giải pháp vĩ mô 152 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ACBE AIM BP CAMEL CAR CMCN CBV CFA CFI CIEM COMPE CTTC CUSRE EFA FC GFI IO IPSC LEC MAC MC MO NHNN NHTM NHTMCP NHTMQD NHTMVN OECD OHRC OSC pc Pvc RBV RMC RMSEA RQ SEM TLI VRIN VAMC WTO a Adapt to changes of business enviroment Australian Instituted of Management Bank Peformance Capital Adequacy, Asset quality, Management competence, Earnings strength, Liquidity risk Capital Adequacy Ratio Cách mạng công nghiệp Competence-based View Confirmatory Factor Analysis Comparative Fit Index Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương Competitor responsiveness Công ty tài Customer resposiveness Exploratory Factor Analysis Finacial capability Goodness of Fit Index Industrial Organization economic Innovation Products-Services capability Leadership capabilities Marketing capabilities Management capabilities Market orientation Ngân hàng nhà nước Ngân hàng Thương mại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngân hàng thương mại quốc doanh Ngân hàng thương mại Việt Nam Tổ chức hợp tác phát triển kinh tế Organisational Human Rasource capabilities Organizational service capability Độ tin cậy tổng hợp Tổng phương sai trích Resources-based View Risk management capability Root Mean Square Error Approximation Relationship quality Structural equation modeling Tucker & Lewis Index Value, Rare, Inimitable, Non-substitutable Vietnam Asset Management Company Tổ chức thương mại giới Cronbach’s Alpha DANH MỤC HÌNH, BẢNG CHƯƠNG CẠNH TRANH TRONG THỜI ĐẠI CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 1.1 Cách mạng công nghiệp 4.0 ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh 1.1.1 Cách mạng công nghiệp 4.0 Cuộc cách mạng công nghiệp (CMCN) 4.0 (The Fourth Industrial Revolution) hình thành với đặc trưng kết hợp cơng nghệ giúp xóa nhịa ranh giới lĩnh vực vật lý, số hóa sinh học GS Klaus Schwab (người Đức), Chủ tịch Diễn đàn Kinh tế Thế giới Davos, người đưa khái niệm CMCN 4.0 chủ đề diễn đàn kinh tế lớn giới năm 2016, khẳng định: “Chúng ta tiến tới cách mạng công nghệ, công nghiệp làm thay đổi lối sống, phong cách làm việc cách thức giao tiếp Xét phạm vi, mức độ tính phức tạp, dịch chuyển khơng giống với điều mà người trải qua" Nội dung CMCN 4.0 phát triển hệ thống liên kết giới thực ảo sở vạn vật kết nối Internet hệ thống kết nối internet Đặc trưng bật CMCN 4.0 khả kết nối Theo ơng Klaus Schwab, tốc độ đột phá Cách mạng Công nghiệp 4.0 “khơng có tiền lệ lịch sử” Khi so sánh với cách mạng công nghiệp trước đây, 4.0 tiến triển theo hàm số mũ khơng phải tốc độ tuyến tính Hơn nữa, phá vỡ hầu hết ngành cơng nghiệp quốc gia Và chiều rộng chiều sâu thay đổi báo trước chuyển đổi toàn hệ thống sản xuất, quản lý quản trị Chia sẻ hội thảo quốc gia “Cách mạng công nghiệp lần thứ tư vấn đề đặt cho việc xây dựng, hoàn thiêng hệ thống pháp luật Việt Nam” tổ chức ngày 24.6.2019 Hà Nội, Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc cho cách mạng Cơng nghiệp 4.0 có sức ảnh hưởng sâu rộng đến cấu trúc mối quan hệ kinh tế tồn cầu Việt Nam khơng phải ngoại lệ Đó việc thay lao động tự động hóa, thay vốn trí thức, liệu, thay đổi tồn mối quan hệ quyền với người dân, chủ thể kinh tế thông qua việc xóa bỏ chế trung gian, kết nối trực tiếp , đặc biệt thay đổi thói quen tiêu dùng, hành vi ứng xử toàn xã hội Cách mạng công nghiệp sử dụng lượng nước nước để giới hóa sản xuất Cuộc cách mạng lần diễn nhờ ứng dụng điện để sản xuất hàng loạt Cuộc cách mạng lần sử dụng điện tử công nghệ thông tin để tự động hóa sản xuất Hiện nay, Cách mạng Công nghiệp Thứ tư nảy nở từ cách mạng lần ba, kết hợp cơng nghệ lại với nhau, làm mờ ranh giới vật lý, kỹ thuật số sinh học Nó tạo điều kiện cho “nhà máy thông minh” hay “nhà máy số” tiến tới “thành phố thông minh” Tại đây, hệ thống vật lý không gin ảo giám sát hoạt động vận hành Với Internet kết nối vạn vật, hệ thống vật lý không gian ảo tương tác với với người theo thời gian thực, qua Internet kết nối dịch vụ người dùng tham gia vào chuỗi giá trị thông qua việc sử dụng dịch vụ 1.1.2 Những xu hướng cách mạng công nghiệp lần thứ tư Tất cách mạng dẫn dắt khoa học công nghệ Các cách mạng trước hệ tiến khoa học công nghệ Biểu tượng Cách mạng Cơng nghiệp 4.0 robot có trí tuệ tồn cầu, lấy kiến thức tất robot để ứng xử với người, vượt xa lực người Thực ra, chất cụm từ đề cập đến công nghệ phát triển như: IOT (Internet of things - Vạn vật kết nối), AI (Artifical Intelligence - Trí tuệ nhân tạo), cloud computing (Điện toán đám mây), AR/VR (Thực tế ảo), Big Data (Dữ liệu lớn), nhiều công nghệ khác, chưa có tiêu chuẩn xếp loại, gán ghép vào nội dung Cách mạng Công nghiệp 4.0 Cách mạng Công nghiệp 4.0 diễn ba lĩnh vực gồm Cơng nghệ Sinh học, Kỹ thuật số Vật lý Cả ba lĩnh vực liên quan chặt chẽ với với công nghệ khách để đem lại lợi ích cho dựa vào khám phá tiến nhóm - công nghệ sinh học: Cách mạng Công nghiệp 4.0 tập trung vào nghiên cứu để tạo bước nhảy vọt nông nghiệp, thủy sản, y dược, chế biến thực phẩm, bảo vệ môi trường, lượng tái tạo, hóa học vật liệu Những đổi lĩnh vực sinh học di truyền thật vượt bậc Hiện nay, nhà khoa học lĩnh vực công nghệ sinh học đưa xu hướng công nghệ sinh học quan tâm nhất: điện sinh học - giúp tế bào có thêm phản ứng miễn dịch bẩm sinh, chống lại nhiễm trùng thương tích; y học tái tạo - sử dụng liệu pháp tế bào gốc, kỹ thuật mô quan nhân tạo để hồi phục, sửa chữa thay quan mô bị hỏng; miễn dịch điều trị ung thư - giúp hệ thống miễn dịch người nhận diện tiêu diệt tế bào ung thư; chỉnh sửa gen CRISPR/Cas9 - bắt chước cách mà vi khuẩn tự bảo vệ chúng khỏi virus; xếp trình tự RNA đơn bào để tìm nhiều loại tế bào mới, chưa biết đến trước - kỹ thuật số với yếu tố cốt lõi Kỹ thuật số là: Trí tuệ nhân tạo, Vạn vật kết nối, Dữ liệu lớn, điện toán dam mây, + Trí tuệ nhân tạo (AI): AI thay đổi giới thay đổi diễn với tốc độ nhanh Thế giới lo ngại viễn cảnh máy tính trở nên thơng minh đến mức làm tất việc tốt rẻ người Các chuyên gia dự đoán, khoảng thập kỷ tới, AI làm tốt người số việc dịch ngôn ngữ (đến năm 2024), viết tập làm văn (đến năm 2026) lái xe (đến năm 2027) Một số cơng việc khác AI cịn nhiều thời gian để cạnh tranh với người lĩnh vực bán lẻ (đến năm 2031), viết sách bán chạy (đến năm 2049) bác sĩ phẫu thuật (đến năm 2053) Những dự đốn khơng tuyệt đối xác mốc thời gian khơng phải khơng có sở + Dữ liệu lớn: Công nghệ liệu lớn liên quan tới việc xử lý khối lượng thông tin khổng lồ để từ trích xuất liệu phù hợp nhằm tăng cường khả đưa dịnh Phần lớn liệu xuất từ năm 2020 tạo máy tính khơng phải người q trình chúng tương tác với Một thách thức lớn liệu dung lượng Theo ước tính, năm 2016 2017, lượng liệu tạo vượt lượng liệu người tạo 5.000 năm trước Thực tế cho thấy với dung lượng liệu, tri thức sản sinh với tốc độ qui mơ chóng mặt nay, kho tri thức, thông tin nhân loại tăng gấp đơi sau khoảng 1.5 - năm Do đó, nhu cầu phân tích liệu cách hiệu lớn Trong 1-2 năm trở lại đây, công việc phân tích liệu (data analyst) ngành nóng hổi có mức lương đãi ngộ cao Mỹ Một số doanh nghiệp lớn ngành CNTT tập trung vào cung cấp dịch vụ liên quan tới việc xử lý truyền tải liệu Đến tháng 4/2019, công ty công nghệ đứng đầu danh sách cơng ty có có vốn hóa lớn giới Microsoft (904,86 tỷ USD), Apple (895,67 tỷ USD), Amazon (874,71 tỷ USD), Google (818,16 tỉ USD) Facebook (475,73 tỷ USD) nắm tay liệu thông tin cá nhân hành vi người dùng khắp giới thông qua dịch vụ “miễn phí” họ email, mạng xã hội, clip trực tuyến Những liệu vô hữu ích cho Google Facebook họ sử dụng phần mềm phân tích liệu lớn, phát hành vi sở thích người dùng để từ định hướng quảng cáo liên quan trực tiếp tới người Không phải ngẫu nhiên mà tập đồn cơng nghệ thay đổi tồn thị trường quảng cáo giới, chi phối toàn ngành cơng nghiệp nội dung số gây khó khăn cực lớn cho tập đồn truyền thơng, báo chí, xuất kênh truyền hình nói chung, truyền hình cáp nói riêng + Điện tốn đám mây: Các ngành công nghiệp chuyển dịch sang giải pháp dựa đám mây xu tiếp tục Đây công nghệ tảng hỗ trợ loại dịch vụ từ xa, đánh giá hiệu nhiều lĩnh vực kinh doanh khác Công nghệ tiếp tục phát triển mạnh giai đoạn tới ngày nhiều liệu lưu trữ chức tính tốn máy chọn giải pháp đám mây thay hệ thống tính tốn riêng lẻ Tính đến tháng 3/2019, giám đốc điều hành nhà sáng lập Amazon, Jeff Bezos, trở thành người giới có số tài sản vượt ngưỡng 13 tỉ USD, qua vượt Bill Gates Microsoft (96,5), Mark Zuckerberg Facebook (62,3 tỉ USD) trở thành người giàu giới Điều đáng nói, công ty Amazon khởi đầu với việc buôn bán sách online công ty chiếm tới gần 30% thị phần cung cấp dịch vụ điện toán đám mây toàn cầu (theo sau Microsoft với khoảng 10% thị phần); + Internet vạn vật: Đây công nghệ quan trọng giải pháp thúc đẩy CMCN 4.0 IoT hệ thống thiết bị tính tốn, máy khí số hóa, đối tượng - Thiết kế mơ hình quản trị rủi ro hiệu theo khuyến nghị Ngân hàng toán quốc tế - BIS, ngân hàng nên xây dụng mơ hình quản trị rủi ro theo mơ hình Ba tuyến phịng vệ (1) quản trị dòng sản phẩm, (2) chức quản trị rủi ro hoạt động độc lập (3) chức kiểm tồn nội Vai trị ba tuyến phịng vệ có khác biệt sau: Chức quản lý rủi ro thiết kế phân bổ khuôn khổ rủi ro hoạt động ngân hàng, sau phận kinh doanh phận hỗ trợ thực khuôn khổ giám sát chức quản trị rủi ro Chức kiểm toán nội xem xét cách độc lập khn khổ có thiết kế cách đầy đủ có thực hiệu khơng, phận có chức giám sát hoạt động tuyến phòng vệ thứ thứ hai Mơ hình cho phép ngân hàng đánh giá liệu chốt kiểm sốt có thiết kế đầy đủ có vận hành hiệu nhằm giảm thiểu rủi ro hoạt động ngân hàng hay không Đây giải pháp nhằm nâng cao khả quản trị rủi ro giảm nợ xấu ngân hàng giai đoạn 5.1.6 Giải pháp nâng cao lực công nghệ NHTM CMCN 4.0 Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng thương mại (NHTM), gắn liền với việc tiếp nhận xử lý thông tin, việc đầu tư ứng dụng cơng nghệ thơng tin (CNTT) có ý nghĩa quan trọng ngành Ngân hàng để phát triển an tồn, hiệu bền vững Đe nâng cao uy tín NHTM chất lượng dịch vụ khách hàng phát triển cơng nghệ điều tất yếu Mỗi NHTM hoạt động kinh doanh lấy CNTT làm nịng cốt, sở cơng nghệ hóa, đại hóa tổng thể nghiệp vụ ứng dụng quản trị Hiện đại hố cơng nghệ ngân hàng hệ thống toán, trọng hoạt động Marketing, đa dạng hố nâng cao tiện ích sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đại dựa công nghệ đại Xu hướng hoạt động cạnh tranh NHTM dựa vào đầu tư ứng dụng CNTT Ứng dụng CNTT yếu tố hàng đầu giúp ngân hàng tăng tốc độ xử lý giao dịch, hạn chế rủi ro, an tồn, bảo mật Những ngân hàng có hệ thống cơng nghệ đại có lợi thế, tăng khả cạnh tranh với đối thủ thị trường Nhờ đó, ngân hàng tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu, nâng cao hiệu hoạt động độ tương tác Một kết kháo sát gần KPMG cho thấy, chi phí hoạt động NHTM Việt Nam mức cao: 50% tổng thu nhập, so với 44% Thái Lan, 40% Trung Quốc hay 38% Singapore Xu hướng tất yếu, giải pháp công nghệ thông minh nhằm giảm thiểu tối đa chi phí vận hành tăng hiệu hoạt động ngân hàng tìm đến Sự cạnh tranh chất lượng dịch vụ tiện ích với tốc độ xử lý nhanh hơn, tốt trở nên gắt gao ngân hàng Cùng với đó, việc ngân hàng nước lớn như: Standard Chartered, ANZ, với uy tín, kinh nghiệm tàng cơng nghệ đại khiến cho ngân hàng nội địa “ung dung” trước Mặc dù nguồn lực dành cho nghiên cứu, đầu tư phát triển giải pháp CNTT quan tâm hơn, nhiên, ngân hàng đề mục tiêu tổng thể phát triển đưa ứng dụng CNTT hoạt động nghiệp vụ Phát triển CNTT NHTM việc nhà quản trị ngân hàng nắm bắt xu hướng phát triển CNTT để đầu tư phát triển ứng dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh quản trị ngân hàng, nhằm giúp cho hoạt động kinh doanh NHTM phát triển an toàn, hiệu bền vững Các nhà quản trị ngân hàng nên tập trung vào vấn đề sau: Một là, đầu tư sở hạ tầng CNTT, kỹ thuật đại ứng dụng công nghệ ngân hàng tạo tảng cho phát triển ngân hàng số Duy trì niềm tin khách hàng chất lượng dịch vụ điều vô quan trọng giúp ngân hàng phát triển thành công thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày Đa dạng hóa kênh dịch vụ ngân hàng thông qua giải pháp công nghệ tiên tiến gia tăng thuận tiện nâng cao trải nghiệm cho khách hàng, đồng thời mang lại uy tín lợi nhuận cho ngân hàng Đầu tư cơng nghệ ngân hàng cần nâng cấp đưa vào ứng dụng thực tiễn như: nâng cấp Core Banking phiên tích hợp, dự án Digital Banking Việc ứng dụng cơng nghệ thơng qua việc tích hợp, phát triển phần mềm, thiết kế hệ thống, phát triển quy trình đặc biệt thay đổi tư dịch vụ khách hàng truyền thống nỗ lực mà NHTM hướng tới mục tiêu cuối trải nghiệm công nghệ, tiện dụng, tiện lợi bảo mật cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng Hai là, đầu tư vào công nghệ để đưa sản phẩm, dịch vụ gắn chặt với chiến lược kinh doanh NHTM NHTM triển khai dự án tự động hóa hoạt động kinh doanh cốt lõi phê duyệt tín dụng, phát hành toán LC, chuyển tiền kiều hối nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi khách hàng, đồng thời nâng cao hiệu công việc nhân viên giảm thiểu rủi ro họat động; Liên tục đầu tư công nghệ vào cải tiến đưa sản phẩm mới, từ sản phẩm tính kênh điện tử Ngân hàng điện tử, ATM, sản phẩm điện thoại di động Đặc biệt triển khai ứng dụng tốn khơng dùng thẻ nhằm gia tăng thuận tiện cho khách hàng hoạt động toán Triển khai hệ thống quản lý quan hệ khách hàng tiên tiến để giúp nhân viên chăm sóc khách hàng chu đáo đồng qua kênh Chi nhánh hay Call Center, dự đoán nhu cầu sản phẩm dịch vụ khách hàng để đưa tư vấn kịp thời xác Các NHTM cần nhanh chóng xây dựng “giải pháp Data Warehouse”, kho lưu trữ liệu lưu trữ thiết bị điện tử để hỗ trợ việc phân ích liệu lập báo cáo Data Warehouse để xử lý khối liệu lớn phức tạp với hệ thống sở liệu thiết kế, xếp theo mục đích sử dụng, cung cấp thơng tin kịp thời, xác, hỗ trợ nhiều cho việc xây dựng báo cáo phân tích, đưa định người sử dụng nhằm đưa giải pháp cho tổ chức tín dụng Data Warehouse cịn có khả thu thập thông tin từ nhiều nguồn, chuẩn hóa phân loại theo chủ đề, thơng qua công cụ BI (Business Intelligence) để xây dựng hệ thống báo cáo phong phú, xu hướng phát triển khách hàng thị trường, kèm theo phân tích quản trị rủi ro Ba là, cần xây dựng chiến lược đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực CNTT trung dài hạn Hàng năm rà soát, đánh giá trình độ, chun mơn nghiệp vụ, lực nhân viên ngân hàng để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ CNTT cụ thể, phù hợp với đối tượng, chức danh, vị trí làm việc lĩnh vực, cần gắn với yêu cầu hội nhập quốc tế bối cảnh kinh tế - xã hội Việt Nam Đặc biệt, trọng việc đào tạo kỹ mềm, kỹ quản lý, đạo đức nghề nghiệp cho cán bộ, công chức, chuyên viên quản lý cấp trung cấp cao nhằm tạo đột phá tư kỹ quản lý, tạo tiền đề cho việc triển khai kế hoạch cải cách chấp nhận thay đổi cấp điều hành cấp thực Mở rộng nâng cao hiệu hợp tác quốc tế đào tạo nhân lực, qua tranh thủ tối đa hỗ trợ tài chính, chương trình, nội dung đào tạo 5.2 Các giải pháp vĩ mô Ngân hàng lĩnh vực nhạy cảm phải mở cửa gần hoàn toàn theo cam kết gia nhập tổ chức thương mại giới WTO, hệ thống ngân hàng Việt Nam xếp vào diện ngành chủ chốt, cần tái cầu nhằm nâng cao lực cạnh tranh Đe giành chủ động tiến trình hội nhập, Việt Nam cần xây dựng hệ thống ngân hàng có uy tín, đủ lực cạnh tranh, hoạt động có hiệu cao, an tồn, có khả huy động tốt nguồn vốn xã hội mở rộng đầu tư Việc địi hỏi nhận hỗ trợ từ phía Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước + phía Chính phủ - Trước hết cần cải cách DNNN, tạo sân chơi bình đẳng cho doanh nghiệp Việc bảo hộ cho khu vực DNNN nguyên nhân gây nợ khó địi, nợ q hạn, nợ xấu NHTM nhà nước cao Chính vậy, khơng kiên đẩy mạnh tiến trình cải cách DNNN việc cải thiện lực cạnh tranh kinh tế nói chung NHTM nói riêng khó thực - Thứ hai, cần hồn thiện hệ thống pháp luật Theo Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc, yêu cầu cấp bách CMCN 4.0 xây dựng hồn thiện thể chế, với sách pháp luật Trước hết, cần nhận diện xác vấn đề pháp lý phát sinh để kịp thời điều chỉnh mối quan hệ xã hội Công nghệ làm mờ dần ranh giới quốc gia Cách mạng công nghiệp lần thứ tư biến vấn đề pháp lý quốc tế thành vấn đề pháp lý quốc gia ngược lại Các bộ, ngành, địa phương cần đẩy nhanh tốc độ thiết kế thực thi hiệu sách, quy định pháp luật để phát huy lực sáng tạo, chủ động người dân, doanh nghiệp chủ thể xã hội khác kinh tế số xã hội số - Thứ ba, thống quan điểm, xác định rõ cụ thể lộ trình mở cửa tài Tự hố tài phải thực sau cùng, sau thực cải cách cấu tự hoá thương mại Nếu có lộ trình hội nhập tài thích hợp đảm bảo hệ thống tài hội nhập hiệu quả, tăng lực cạnh tranh mà không bị vướng vào dạng khủng hoảng tài - ngân hàng khác - Thứ tư, khẩn trương hoàn thiện hoạt động thị trường tiền tệ hoàn thiện hoạt động thị trường chứng khoán, xác định cụ thể lộ trình mở cửa thị trường tài - ngân hàng + phía Ngân hàng nhà nước Việt Nam - Thứ nhất, cao lực quản lý điều hành Từng bước đổi cấu tổ chức, quy định lại chức nhiệm vụ ngân hàng nhà nước nhằm cao hiệu điều hành vĩ mô, việc thiết lập, điều hành sách tiền tệ quốc gia việc quản lý, giám sát hoạt động trung gian tài - Thứ hai, phối hợp Bộ Tài tham gia xây dựng phát triển đa dạng thị trường vốn, tạo điều kiện san sẻ bớt gánh nặng cung cấp vốn mà NHTM phải gánh vác - Thứ ba, công tác cấu lại TCTD tiếp tục đẩy mạnh Kết cấu lại TCTD tạo ổn định, an toàn hệ thống TCTD giữ vững, thể mặt như: Năng lực tài TCTD tiếp tục củng cố, vốn điều lệ tăng dần qua năm; Quy mô hệ thống TCTD tiếp tục tăng; Năng lực quản trị điều hành, hoạt động kiểm tra, kiểm toán nội quản lý rủi ro TCTD bước nâng cao để tiệm cận với thông lệ quốc tế, minh bạch hoạt động hệ thống TCTD nâng cao bước - Thứ 4, hoàn thiện sở pháp lý ĩnh vực toán triển khai đồng giải pháp nhằm đẩy mạnh tốn khơng dùng tiền mặt Đồng thời đạo TCTD tiếp tục đầu tư, phát triển hạ tầng tốn; tăng cường cơng tác an ninh, bảo mật, đảm bảm quyền lợi khách hàng; triển khai ứng dụng thành tựu Cách mạng 4.0 cung ứng dịch vụ tốn Các ngân hàng đưa cơng nghệ mới, đại vào hoạt động toán, đẩy mạnh hình thức tốn đại, an tồn, tiện lợi, người tiêu dùng đón nhận tích cực TTKDTM khu vực công không ngừng thúc đẩy mở rộng KẾT LUẬN Nâng cao lực cạnh tranh điều kiện tiên cho tồn phát triển ngân hàng thương mại thị trường cạnh tranh khốc liệt với bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 Ngân hàng không chuẩn bị nguồn lực thích ứng nhanh với phát triển cơng nghệ khó đứng vững chơi Nó địi hỏi nhà quản trị ngân hàng cần có tầm nhìn xa rộng trình xây dựng lực cạnh tranh xuất phát từ khả lãnh đạo tổ chức nguồn nhân lực, khả tài chính, khả marketing, khả quản trị rủi ro, khả tổ chức cung ứng dịch vụ ngân hàng, khả đổi phát triển sản phẩm dựa tảng công nghệ đại Bởi vậy, ngân hàng thương mại không cạnh tranh tài sản, nguồn lực mà phải dựa lực để tạo lợi bền vững Cuốn sách khảo lược vấn đề bối cảnh ngành ngân hàng cách mạng 4.0 với thách thức xu hướng phát triển Nghiên cứu ứng dụng nhằm phân tích yếu tố cầu thành lực cạnh tranh ngân hàng thương mại giai đoạn tảng phát triển tri thức khoa học Nó giúp cho nhà quản trị ngân hàng có góc nhìn tiếp cận tốt trình lãnh đạo điều hành đạt hiệu kinh doanh tăng sức cạnh tranh xu thời đại Hoàn thành tài liệu nỗ lực nhóm tác giả trình nghiên cứu để tìm kiếm nguồn gốc lực cạnh tranh ứng dụng ngân hàng thương mại Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn nhà khoa học, lãnh đạo ngân hàng đóng góp ý kiến viết trích dẫn nội dung Chắc chắn sách khơng tránh khỏi thiếu sót Rất mong đóng góp ý kiến từ nhà khoa học, lãnh đạo ngân hàng bạn đọc nhằm hồn thiện Nhóm tác giả PHỤ LỤC Các cơng trình tác giả Nguyễn Văn Thụy, 2017 Năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại: tiếp cận lý thuyết từ nguồn gốc chuỗi giá trị Tạp chí Cơng nghệ ngân hàng, số 139, 23-31 Nguyễn Văn Thụy, 2016 Năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp ngân hàng thương mại cổ phần địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Tạp chí Kinh tế Phát triển, 225(II), 35-45 Nguyễn Văn Thụy cộng sự, 2015 Tác động lực marketing đến kết kinh doanh: Nghiên cứu trường hợp ngân hàng thương mại cổ phần Thành phố Hồ Chí Minh Tạp chí Kinh tế Phát triển, 212(II), 116-124 Nguyễn Văn Thụy, 2014 Tác động lực quản trị đến kết hoạt động kinh doanh: Nghiên cứu thực nghiệm ngân hàng thương mại cổ phần TP.HCM Tạp chí Cơng nghệ ngân hàng, 102, 44-51 Nguyễn Văn Thụy cộng sự, 2014 Ảnh hưởng lực cạnh tranh đến kết kinh doanh ngân hàng thương mại cổ phần TP Hồ Chí Minh Tạp chí Kinh tế Phát triển 203(II), 99 - 110 Nguyễn Văn Thụy cộng sự, 2012 Phân tích nhân tố ảnh hưởng chất lượng dịch vụ đến thoả mãn lòng trung thành khách hàng ngân hàng thương mại TP Hồ Chí Minh Tạp chí Kinh tế Phát triển Số chuyên san, 6171 Nguyễn Văn Thụy, 2011 Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến hài lịng công việc sống nhân viên sale/marketing thành phố Hồ Chí Minh Tạp chí Kinh tế Phát triển 169, 61-70 Nguyễn Văn Thụy, 2008 Nguyên nhân chảy máu chất xám NHTM Việt Nam Tạp chí Cơng nghệ ngân hàng 24, 30-32 Tổng hợp nghiên cứu lực cạnh tranh - Phụ lục 2.P Tổng hợp 84 cơng trình có liên quan đến lực quản trị kinh doanh công bố từ năm 1990 đến 2002 (Pekka Huovinen, 2008) Table Population of the Identified Competence-Related Business Management Concepts Published between 1990 and 2002 (M = 84) School of Thought on Business Management Number of References With Competence-Related Concepts No % POR RBV CBM KBV 0RG PRO DYN EVO Sum Porterian business management Porter et al.’s concepts (7) Resourcebased business management Barney et al.’s pure RBV concepts (3) Competence-based business management Sanchez, Heene et al.’s concepts (5) Other competence-based concepts (11) Knowledge-based business Grant’s concept (1) management Ko gut and Zander’s concept (1) Leonard-Barton’s concept (1) Nonaka and Toyama’s concept (1) Organization-based business management Bartlett and Ghoshal’s concepts (2) Doz et al.’s concept (1) Other structure-based concepts (2) Cooperation-based concepts (2) Process-based business management Process-based concepts (2) Dynamism-based business management Hamel, Prahalad et al.’s concepts (7) Evolutionary business management Collis’ concepts (3) Bur gelman’s concept (1) Teece et al.’s concept (1) 10 12 16 19 14 17 2 18 22 10 12 84 100 Table Attributes of the References Containing the Competence- Related Concepts Published within the Eight Schools of Thought on Business Management between 1990 and 2002 (H = 84) School Year Author POR 1994 1994 1994 Porterian Porter Porter Porter 1994 1994 Porter Porter 1995 1996 RBV 1992 Business Management Concept Business Dynamism Primary “How” Elements of the Concept Generic Generic Generic Capabilities Skills, routines Resources Generic Generic Porter and Wayland Porter Chain of frameworks Activity system Activity system and drivers Activity system Dynamic theory of strategy Industrial cluster Activity system Skills, routines Skills, capabilities Capabilities Unique capabilities Competency-based model Theory of profit Schumpeter 1996 Resource-based Lado, Boyd, and Wright Collis 2000 Hunt High 2002a 2002a 2002a 2002 Barney Barney Barney Teng and Cummings 2002 Grant Proactive innovations RBV as a framework VRIO framework Vertical integration Internal linkage trade-off Strategy formulation 2002 Grant High 2002 Grant Value chain or functions Profit-earning potential CBM 1993 Competence-based Bartmess and Cerny Facility-location Global 1993 Kay 1994 Verdin and Williamson Day 1995 decision Competitive advantage Production function Competitive advantage Global Generic Generic Low Low Low High High High European Pace setting Changing competency types Capability, routines Renewal competencies Capabilities VRI capabilities VRI capabilities Strong capability Relative capabilities Higher capabilities Capabilities Critical capabilities Distinctive capabilities Competences capability types Table (Continued} Author School Year 1996 Sanchez et al 1996 Thompson and Richardson Chiesa and Manzini 1997 1999 2000 2001 2001a, 2001b 2001a, 2001b 2001a, 2001b 2002 Hatten and Rosenthal Durand Baden-Full er and Volberda Sanchez Sanchez Sanchez Miller et al Business Management Concept Business Dynamism Primary “How” Elements of the Concept Go al-seeking, open system Multilayered system High Competences Modern, fast Three competence levels Enterprise model High Generic competence layers competence levels Competencies Generic 3 levers of management Latitude of choice High Management of a firm High Competent organization Strategic flexibility High Global High competence forms Dormant capabilities Organizational competence competence forms Systemic capacity Core capabilities 2002 Sanchez and Heene Capability-creating firm Open system model 2002 Tailman, FladmoeLindquist Capability-driven strategy Global KBV 1992 Knowledge-based Kogut and Zander Pressures 1994 1995 Helleloid and Simonin Leonard-Barton Growth of firm knowledge Competence and advantage Wellspring of knowledge 1996 Capabilities/ rigidities Andreu and Ciborra Moderate Core capabilities 1996 Grant Resources and advantage Theory of the firm High 1998 Galunic and Rodan Schumpeter 1999 Schulz and Hofer Resource combinations Engine of knowledge Organizational capability Competencies 2001 Hatten and Rosenthal Strategy and positioning High High Intensifying competence modes capability types Combinative capabilities Core competence Discontinuous High competence types Organizational competency Table (Continued) Author School Year Business Management Concept Business Dynamism Primary “How” Elements of the Concept competency types critical capabilities core competencies Synthesis capability New capabilities 2001 Lang Innovative capacity Hyper, global 2001 Normann Landscaping 2002 Maier and Remus 2002 Learning trade-offs High 2002 Nonaka and Toyama Teng and Cummings Zahra and George Firm-renewal framework Process-oriented strategy Synthesizing strategy Value creation High Dynamic capabilities ORG 1996 Organization-based Volberda Organizational forms Low-hyper Flexibility mix 1998 Bartlett and Ghoshal Low-high 1998 Bartlett and Ghoshal Three organization models Transnational solution High Strategic capabilities key capabilities 1998 Organization effectiveness Global 2000 Mohrman, Galbraith, Lawler, and Associates Hall and Andriani High capability types 2001 Doz et al Global 2002 Teng and Cummings Client-supplier partnership Metanational advantage Networking tradeoffs High distinct capabilities capability types PRO 1996 Process-based Pascale Rapid change 1996 Vollmann High-performing company Trans formation process Third-wave Roots of competitiveness Investments in assets Global Disruption of status quo Competence-based strategy Hyper Core competencies Capabilities, assets Disruptive capability core competencies 2002 DYN 1990 1993 1994 1994 Dyn amism-based p rah al ad and Hamel Amit and Schoemaker D’Aveni and Gunther Hamel Competitive Rapid change Uncertain Global effectiveness points agility dimensions competency degrees Table (Continued) School Year Autho r Business Management Concept 1994 Hamel and Prahalad 1994 1996 Hamel and Prahalad Lei, Hitt, and Bettis Competing for the future Resource leverage Outcomes of comp e t ence s 1997 Segal-Horn and McGeee Core competencemana gement model 1998 Hayes and Upton 1998 1998 Hitt, Keats, and DeMarie Prahalad 1999 2000 2000 2000 2000 Bogner, Thomas, and McGee Ch ri s tensen Christensen and Overdorf Hamel Business Dynami sm Being created Being created Turbulent Global Primary “How” Elements of the Concept Core comp e t enci es leverage ways Core competences Core comp e t ences First-rate capability types High Dynamic competence Managing discontinuities Dynamic competence model Coherent technology base Global Core competency High Core competence High Co mp e tences Disruptive mnov a ti ons Bu sine ss - concep t innova ti on Business network or system Disruptive New capabilities Revolution Core Changing competencies Access to competence Prim e- move rship strategy Redefined capability types Imitation trade-offs Shifting Imitable capabilities Operations-based strategy Navigation in a landscape 2000 Prahalad and Kamas wahy Ramirez and Wallin 2002 Teng and Cummings EVO Evolutionary 1994 Collis Value creation High 1994 Collis Regress in predictions Infinite Metacapabilities 1994 Collis Regress in exp ana ti ons Infinite o rganiza ti ona capability 1998 Volberda and Baden-Fuller Eisenhardt and Martin Floyd and Lane Renewal and stability Evolution of capabilities Global managerial capabilities Low-high Dynamic capabilities Strategic renewal process Low-high Core 2000 2000 Organizational capability comp e t enci es 2000 Teece et al 2001 2002 Winter and Szulanski Burge Iman 2002 Teng and Cummings Dynamic capability strategy Replication strategy Global Dynamic forces and firm Selection trade-offs Evolution Evolution Emerging Dynamic capabilities Replication capability Distinctive competencies Capabilities Nguồn: Pekka Huovinen (2008, tr191-195) - Phụ lục 2.2: Tổng hợp cơng trình nghiên cứu thang đo kết kinh doanh từ năm 1991 đến 2011 (Yadav, Sushil & Sagar, 2013) Author and year Name of PMM framework Results and determinants framework Measures for time-based competition Fitzergaldểí ứ£ (1991) Azzone et (1991) Issue(s) highlighted Identification of leading and lagging factors Dimensions of performance measures Financial performance, competitiveness, quality, flexibility, resource utilization, innovation Contribution^) It highlights that results are lagging indicators and determinants are leading indicators R&D engineering time, and marketing order processing lead time Market, financial, customer satisfaction, flexibility, productivity, quality, delivery, cycle tune, waste It reflects the efficiency effectiveness of performance It ties together the hierarchical view of business performance measurement with the bus mess process view It gives an advantage over ROI as it aligns decision making with shareholder wealth It is a non-prescriptive framework based on nine criteria related to enablers and results for selfassessment to improve performance Most dominating and highly used performance measurement framework which highlights to consider non-financial measures compliment to financial performance measures Performance pyramid Lynch and Cross (1991) Identification of time as a strategy of competitive advantage Identification of performance measures for organizational hierarchy Economic value added Stewart (1991) Provides a measure of wealth creation Financial measures Organizational improvement through selfassessment Leadership, people, policy and strategy, partnership and resources, processes, key performance results Complements financial measures with nonfinancial performance measures Financial, customer, internal processes, learning and growth perspectives EFQM - excellence model Balanced scorecard European Foundation (1991) Kaplan and Norton (1992) Limitation^) Considerations of nonfinancial measures, stakeholders and their behavioral aspects related to performance have been neglected Quantitative measures are not sufficient for performance management It does not provide any mechanism to identify key performance indicators (KPI) and does not explicitly integrate concept of continuous It is inadequate for measuring company’s progress in achieving strategic goals It does not consider the dynamics of changing external environment The problems to identify cause -and-effect relationships between linkages of different perspectives, static nature of performance measurement and major stakeholders related to performance are not adequately addressed (continued) Name of PMM framework Input-process-outputoutcome framework Author and year Brown (1996) Consistent performance management system Flapper et al (1996) Designing of performance management system (PMS) covering all aspects of performance relevant for organization Integrated dynamic performance measurement system Ghalayini et (1997) Continuous performance improvement tool Shareholder value Rappaport (1998) Increasing wealth to shareholders Dynamic performance measurement system Bititci et aL (2000) To bring in dynamics to performance measurement systems Integrated performance measurement framework Me dor i and Steeple (2000) Auditing and enhancing performance measurement systems Quality, cost, flexibility, time, delivery, future growth Quantitative models for performance measurement systems Suwignjo et (2000) Quantification of the of factors on performance Cost (fixed, variable and total) per unit Issue(s) highlighted Highlights performance management as a process Dimensions of performance measures a Financial measures, customer satisfaction, cycle time, defect rate, quality, delivery, process technology, education and training Financial measures Contribution(s) It identifies the input, process, output, outcome performance measures It describes the steps to develop consistent PMS by defining performance indicators (PI), relations between Pi’s and setting target values for Pi’s It helps for dynamic updating of general areas of success and associated performance measures and indicators It gives principles for value creation that collectively helps any company to realize its potential for creating shareholder It highlights value the integration of IT for review mechanism, feedback loops and integrating changes in internal and external environment This is an integrated framework to audit and control the performance measurement system It uses the quantitative methods for building the performance measurement system for organization Limitation(s) The mechanism is conceptually very appealing but it does not consider the dynamics of external environment The framework needs to be examined for general use The framework is extensively for manufacturing based companies and its generalized application is not discussed The other stakeholders as customers, employees are neglected 'The wider application of this framework is not highlighted in literature For designing the PMS, few competitive dimensions are considered For subjective measures, this framework has limited mechanism Name of PMM framework Tire action-profit linkage model Author and year Epstein and Westbrook (2001) Identify, measure and understand causal links between actions and profit Company actions, delivered product/ services, customer actions, economic impact Performance prism Neely et al (2001) The stakeholder orientation Stakeholder satisfaction, stakeholder contribution, strategies, processes, capabilities Kanji’s business scorecard Kanji and Sá (2002) Overcoming the weakness of BSC Stakeholder values, process excellence, organizational learning, delighting stakeholders Beyond budgeting Hope and Fraser (2003) Devolving authorities to employees and making adaptive management process Name of PMM framework Author and year Dynamic multidimensional performance framework Issue(s) highlighted Dimensions of performance measures a Issue(s) highlighted Dimensions of performance measures Maltz et al (2003) Thinking beyond BSC and integration of people development Financial, market, process, people and future The performance planning value chain Neely and Jarrar (2004) Extracting value from data a Holistic scorecard Sureshchandar and Leisten (2005) Integrated scorecard for measuring and managing business performance Financial, customer, business process, intellectual capital, employee and social perspectives Total performance scorecard Rampersad (2005) Integrating personal and organizational performance Financial, customer, internal, knowledge and learning perspectives, process improvement, personal improvement Holistic performance management framework Anderson et al (2006) Holistic performance management Stakeholder, market, supply chain management, value creation Contribution^) It provides framework to manager to understand the linkages of actions within corporate functions to overall profitability and shareholder value It highlights comprehensive view of different stakeholders related to the performance of any enterprise and new stakeholders (potential customers, alliance partners or intermediaries) are also considered Limitation(s) The practical application of model is not widely available It gives little way about how performance measures are being realized and hardly any consideration is given related to use of the framework for existing PMS It looks for process excellence, organizational values and learning and delighting stakeholders It gives a process to devolve authorities to employees and designing an adaptive management process for flexible organizational structure This scorecard focuses mainly on the external stakeholders Contribution(s) Limitation(s) It integrates people development and future measures perspectives with BSC perspectives It provides a systematic process for extracting value from data for adding knowledge and sustainable experience It highlights six perspectives of performance - financial, customer, business process, intellectual capital, employee and social It integrates personal and organizational scorecard with PDCA (plan, do, check, act) cycle, talent development cycle and Kolb’s learning cycle It encompasses diverse areas that need to play together and reinforce each other to give full effect to organization The implementation of framework is not adequately addressed The main emphasis is on shareholders, other stakeholders are not adequately addressed (continued) It is just a concept given, no empirical validation is presented The generalization of the framework is not discussed The insights are built from experience, no empirical validation is presented The framework is developed on the basis of pilot study and needs to be further tested (continu ed) Name of PMM framework Dimensions of performance measures Author and year Issue(s) highlighted Flexible strategy gamecard Sushil (2010) Dual perspective of performance Situation, actors, process, performance, value in offerings and relationships “System dynamicsbased” balanced scorecard Barnabe (2011) Matching traditional BSC approach with system dynamics principles Financial, customer, internal process, learning and growth Proactive balanced scorecard Chytas et al (2011) Using fuzzy cognitive map (FCM) and simulations a Sustainability performance measurement system Searcy (2011) Reviewing and updating of corporate sustainable PMS Note: aSpecific dimensions of performance are not defined a Contribution(s) Limitation(s) This is an attempt to provide a holistic, integrated and dynamic view of performance management which highlights the importance of dual perspective of performance, i.e enterprise perspective and customer perspective It provides a mapping tool for more comprehensive design of strategy map Recent development, needs empirical validation It addresses the problems of BSC and overcoming it by generating dynamic networks, simulating key performance indicators It provides a conceptual framework to structure the process of updating a corporate sustainability performance measurement system The focus of the tool is largely on service based business which is very difficult to apply as generalized It needs empirical validation The conceptual framework needs an empirical validation Nguồn: Yadav N, Sushil & Sagar M (2013, tr.953-960) ... Management capabilities Market orientation Ngân hàng nhà nước Ngân hàng Thương mại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngân hàng thương mại quốc doanh Ngân hàng thương mại Việt Nam Tổ chức hợp tác phát triển... lược lực cạnh tranh Các yếu tố cấu thành lực cạnh tranh theo quan điểm dựa lực tác động đến kết kinh doanh nhằm phác hoạ nên tranh lực cạnh tranh dựa lực ngân hàng thương mại bối cảnh bùng nổ cách. .. quốc gia giới Năng lực cạnh tranh đóng vai trị vơ quan trọng đối tồn ngân hàng Nó giúp ngân hàng thương mại xác định khẳng định vị thị trường Một ngân hàng thương mại lực cạnh tranh mạnh bền