4. Bố cục của luận văn
3.2.Định hướng và mục tiêu phát triền của Gree tới năm 2020
3.2.1. Định hướng phát triên
Tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu hàng năm 15% và lợi nhuận 15% so với năm trước.
Tập trung phát triển sản phẩm: bổ sung thêm chức năng lọc ion trở thành sản phẩm chiến lược của Gree, cụ thể doanh thu nhóm sản phẩm tiêu chuẩn năm 2012 tăng trưởng bình quân 30%. Củng cố và phát triển hệ thống phân phối Công ty Gree.
Thị phần tại Việt Nam Gree: mỗi năm tăng 15 – 20% thị phần điều hòa không khí so với năm trước. Phát triển đại lý: hiện nay 10% trên tổng số đại lý có bán sản phẩm Gree, định hướng năm 2020: là 20%. Mở rộng quy mô và phát triển các kênh phân phối phát triển thị trường đến những vùng sâu vùng xa thông qua hệ thống đại lý và nhà phân phối.
3.2.2. Mục tiêu phát triển của Gree tại Việt Nam từ đây đến năm 2020 3.2.2.1. Cơ sở để xây dựng mục tiêu 3.2.2.1. Cơ sở để xây dựng mục tiêu
- Dựa vào điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ vừa phân tích ở trên.
- Dựa vào bản tuyên bố sứ mạng của công ty.
- Dựa vào kết quả hoạt động của công ty trong những năm qua.
- Dựa vào dự báo tình hình kinh doanh của Gree đến năm 2020
Trên cơ sở các số liệu quá khứ thu thập được (bảng 2.7), cùng với quyết tâm đạt được các chỉ tiêu kinh tế do tập đoàn đề ra, bảng 3.2 trình bày kết quả dự đoán đến năm 2020 của một số chỉ tiêu kinh tế cho Gree.
3.2.2.2. Mục tiêu tổng quát
Gree Việt Nam nỗ lực xây dựng một công ty Điều Hòa và Thịnh vượng, trong đó Gree chiêm giữ: vị thế số 1 trong chiến lược phát triển cua công ty chiếm lĩnh vị thế hàng đầu trong lĩnh vực điều hòa không khí tại Việt Nam. Các chương trình hành động của Gree để vươn lên dẫn đầu thị trường điều hòa không khí của Gree
+ Tiếp tục phát triển tổ chức và văn hoá công ty để chuẩn bị cho tương lai. + Tập trung vào những nền tảng cơ bản để đảm bảo phát triển kinh doanh có lợi nhuận và tăng trưởng bền vững gắn với các chương trình bảo vệ môi trường.
+ Tăng cường phối hợp các hoạt động đối ngoại với các hoạt động tiếp thị nhằm cũng cố và nâng cao chất lượng Gree tại Việt Nam.
+ Phát triển và gìn giữ nhân tài được thực hiện liên tục.
+ Gắn sự phát triển của công ty với lợi ích của khách hàng va lợi ích cộng đồng nơi công ty Gree kinh doanh. Đáp ứng các nguyện vọng của khách hàng thông qua các sản phẩm đa dạng, chất lượng.
+ Thực hiện có hiệu quả những hoạt động tiếp thị với chi phí thấp nhưng đem lại sức cạnh tranh cao.
+ Thực hiện các kế hoạch cải tiến sản phẩm và nhanh chân hơn các đối thủ trong thị trường trong viêc đưa ra các sản phẩm mới.
3.2.2.3. Mục tiêu cụ thể Mục tiêu kinh tế Mục tiêu kinh tế
Duy trì mức tăng trưởng doanh thu của Gree hàng năm 15%, đóng góp lớn vào tăng trưởng chung là Gree Viêt Nam.
Giai đoan 2015 - 2020 Gree ở Việt Nam là 1 trong những thương hiệu mà người tiêu dùng tại Việt nam biết đến, tin tưởng nhiều nhất và vươn lên vị trí đầu trong lĩnh vực kinh doanh Điều hòa không khí
Nâng cao chất lượng các sản phẩm hiện có bao gồm Gree Snowy, Gree Change Inveter.
Cải tiến chất lượng mẫu mã kiểu dáng sản phẩm luôn là nhiệm vụ hàng đầu của Gree bên cạnh cải lượng chất lượng sản phẩm.
3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh Gree đến năm 2020 3.3.1. Phân tích chiến lược thông qua hình ảnh ma trận SWOT 3.3.1. Phân tích chiến lược thông qua hình ảnh ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài của Công ty Gree thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) nhận ra các nguy cơ - thách thức và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhận ra các điểm mạnh - điểm yếu của Công ty. Tác giả đã lồng ghép các yếu tố trên vào ma trận SWOT nhằm phối hợp tìm ra các giải pháp giúp Công ty có thể phát triển và hạn chế những điểm yếu trong thời gian tới.
Thông qua các bước xây dựng ma trận SWOT, tác giả đã xây dựng được ma trận SWOT như sau
Bảng 3.3: Bảng phân tích ma trận SWOT công ty Gree
Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S):
1. Sản phẩm đa dạng, chất lượng.
2. Nhiều nhà máy có quy mô lớn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3. Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao.
4. Nghiên cứu phát triển sản phẩm tốt.
5. Tài chính vững mạnh. 6. Thừa hưởng sản phẩm từ tập đoàn Gree toàn cầu
Điểm yếu (W):
1. Thương hiệu chưa lớn. 2. Hệ thống phân phối Chưa tốt.
3. Văn hóa công ty chưa tốt
4.Khai thác thị trường tiềm năng kém.
5. Marketing yếu so với đối thủ cạnh tranh.
6. Giá cao, khả năng cạnh tranh thấp.
7. Năng lực quản lý doanh nghiệp.
8.Chi Phí quảng cáo lớn.
Cơ hội(O):
1. Kinh tế XH phát triển. 2.Việt Nam gia nhập WTO.
3. Khoa học kĩ thuật hiện đại.
4. Tiềm năng thị trường nội địa lớn. 5. Nguồn sản phẩm phong phú Kết hợp S-O: S1S2S3+O1O2O3O4: → Chiến lược mở rộng thị trường. S4S5S6+O1O3O4O5: → Chiến lược phát triển sản phẩm.
Kết hợp W-O:
W1W2W4+O1O2O4: → Chiến lược thâm nhập sâu thị trường nội địa. W1W5+O1O3O6:
→ Chiến lược Kết hợp hàng ngang.
Đe dọa(T):
1. Mức sống người dân ngày càng nâng cao 2. Lạm phát ảnh hưởng đến kinh doanh
3. Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh. 4. Yêu cầu tiêu chuẩn của khách hàng về sản phẩm ngày càng cao 5. Có nhiều sản phẩm thay thế. Kết hợp S-T: S1S4S6+T1T3T4: → Chiến lược về cung ứng sản phẩm.
S1S2S3S4S6+T1T2T4T5: → Chiến lược thu hút Khách hàng.
Kết hợp W-T:
W2W4+T1T3T5: → Chiến lược liên kết W1W2W5W8 + T1T3T4: → Chiến lược phát triển thương hiệu.
Đánh giá ma trận SWOT : Qua việc phân tích ma trận SWOT sẻ giúp cho Công ty Gree có cái nhìn chính xác hơn về nội thực tại của công ty mình và nhận biết rõ hơn những yếu tố bên ngoài tác động đến công ty. Bên cạnh đó Qua các chiến lược trên ta thấy các chiến lược này không thể tồn tại một cách độc lập mà tùy theo từng thời điểm, hầu hết chúng có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Nếu Công ty Gree thực hiện 1 trong số các chiến lược nêu trên thì không thể đạt mục tiêu đề ra. Tuy nhiên do kinh tế và nguồn lực có hạn nên Công ty không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược đề ra mà chỉ thực hiện những chiến lược quan trọng trước các chiến lược còn lại sẻ thực hiện vào thởi điểm cần thiết.
3.3.2. Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm S-O
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
SO1 SO2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1Thương hiệu chưa lớn 2 3 6 3 6
2 Hệ thống phân phối. 3 3 9 3 9
3 Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao 3 3 9 3 9 4 Nhiều nhà máy sản xuất với quy mô lớn. 3 3 9 3 9
5 Nguồn nhân lực dồi dào 3 3 9 3 9
6 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 4 3 12 3 12
7. Tài chính vững mạnh 2 2 4 3 6
Các yếu tố bên ngoài
1.Kinh tế xã hội phát triển 3 2 6 3 9
2.Việt Nam gia nhập WTO 3 3 9 3 9
3.Mức sống nhu cầu ngày càng tăng 2 3 6 3 6
4. Khoa học kĩ thuật hiện đại. 3 3 9 4 12
5.Yêu cầu của khách hàng vể sản phẩm 3 3 9 2 6 6.Tiềm năng của thị trường nội địa lớn. 3 3 9 3 9
Tỗng số điểm hấp dẩn 106 111
Nguồn: tham khảo ý kiến của chuyên gia
Ý kiến chuyên gia theo thang điểm SO1 (xem thêm ở phụ lục 8) Ý kiến chuyên gia theo thang điểm SO2 (xem thêm ở phụ lục 9)
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-O
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
WO1 WO2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Khai thác thị trường tiềm năng kém 3 2 6 3 9
2 Công tác marketing còn yếu 2 4 8 2 4
3 Năng lực quản lý doanh nghiệp.. 2 3 6 3 6 4 Giá cao, khả năng cạnh tranh thấp 2 2 4 3 6
5 Chi phí quảng cáo lớn 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1 Kinh tế xã hội phát triển 3 3 9 4 12
2 Việt Nam gia nhập WTO 3 3 9 3 9
3 Mức sống cao nhu cầu ngày càng nhiều 2 2 4 3 6
4 Khoa học kĩ thuật hiện đại. 3 2 6 2 6
5 Lạm phát luôn ở mức ổn định. 3 2 6 2 6
6 Tiềm năng của thị trường nội địa lớn. 3 2 6 2 6
Tổng số điểm hấp dẫn 70 74
Nguồn: tham khảo ý kiến của chuyên gia
Ý kiến chuyên gia theo thang điểm WO1 (xem thêm ở phụ lục 10) Ý kiến chuyên gia theo thang điểm WO2 (xem thêm ở phụ lục 11)
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm S-T
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
ST1 ST2
AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1Thương hiệu chưa lớn 2 3 6 3 6
2 Hệ thống phân phối. 3 3 9 3 9
3 Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao 3 3 9 3 9 4 Nhiều nhà máy sản xuất quy mô lớn. 3 2 6 2 6
5 Nguồn nhân lực dồi dào 3 3 9 4 12
6 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 4 3 12 3 12
7. Tài chính vững mạnh 2 2 4 3 6
Các yếu tố bên ngoài
1 Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh. 2 2 4 2 4 2 Yêu cầu tiêu chuẩn của khách hàng về
sản phẩm ngày càng cao. 3 2 6 2 6
3 Nguồn hàng không ổn định 3 3 9 3 9
4 Việt Nam gia nhập WTO 2 2 4 2 4
5 Có nhiều sản phẩm thay thế 2 2 4 2 4
6 Khoa học kỹ thuật phát triển 2 3 6 2 4
Tổng số điểm hấp dẫn 88 91
Nguồn: tham khảo ý kiến của chuyên gia (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ý kiến chuyên gia theo thang điểm ST1 (xem thêm ở phụ lục 12) Ý kiến chuyên gia theo thang điểm ST2 (xem thêm ở phụ lục 13)
Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm W-T
Các yếu tố quan trọng Các chiến lược có thể thay thế Phân
loại
WT1 WT2
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Khai thác thị trường tiềm năng kém 3 3 9 3 9
2 Công tác marketing còn yếu 2 3 6 3 6
3 Năng lực quản lý doanh nghiệp.. 2 3 6 3 6 4 Giá cao, khả năng cạnh tranh thấp 2 2 4 4 8
5 Chi phí quảng cáo lớn 2 2 4 3 6
Các yếu tố bên ngoài
1 Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn
mạnh. 2 3 6 3 6
2 Yêu cầu tiêu chuẩn của khách hàng về
sản phẩm ngày càng cao. 3 2 6 2 6
3 Nguồn hàng không ổn định 3 3 9 3 9
4 Việt Nam gia nhập WTO 2 3 6 2 4
5 Có nhiều sản phẩm thay thế 2 2 4 2 4
6 Khoa học kỹ thuật phát triển 2 2 4 3 6
Tổng số điểm hấp dẫn 64 70
Nguồn: tham khảo ý kiến của chuyên gia
Ý kiến chuyên gia theo thang điểm WT1 (xem thêm ở phụ lục 14) Ý kiến chuyên gia theo thang điểm WT2 (xem thêm ở phụ lục 15)
Bảng 3.8: Tóm tắt các chiến lược
STT Chiến lược TAS
1 Chiến lược phát triển sản phẩm 111
2 Chiến lược mở rộng thị trường 106
3 Chiến lược thu hút khách hàng 91
4 Chiến lược cung ứng sản phẩm 88
5 Chiến lược thâm nhập sâu thị trường nội địa 70 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
6 Chiến lược Kết hợp hàng ngang 74
7 Chiến lược Phát triển thương hiệu 70
8 Chiến lược kết hợp 64
Với kết quả từ các bảng ma trận QSPM, tác giả mạnh dạn chọn ra các chiến lược ưu tiên triển khai trong thời gian tới là:
1. Chiến lược phát triển sản phẩm 2. Chiến lược mở rộng thị trường 3. Chiến lược thu hút khách hàng 4. Chiến lược cung ứng sản phẩm Các chiến lược hỗ trợ:
1. Chiến lược thâm nhập sâu thị trường nội địa 2. Chiến lược kết hợp hàng ngang
3. Chiến lược phát triển thương hiệu 4. Chiến lược kết hợp
Diễn giải nội dung các chiến lược kết hợp
Nhóm chiến lược S-O (nhóm chiến lược dùng điểm mạnh nắm bắt cơ hội)
- S1S2S3+O1O2O3O4( SO1) → Chiến lược mở rộng thị trường
Dựa vào thương hiệu Gree trên thế giới, cùng với hệ thống phân phối hiện có, sản phẩm có chất lượng cao và nền kinh tế xã hội ngày càng phát triển, đời sống người dân được nâng cao, sức mua của người tiêu dùng tăng mạnh và thị trường tiềm năng. Do đó ban lãnh đạo Công ty Gree phải tìm ra nhiều biện pháp để mở rộng hơn nữa thị trường đầy tiềm năng, bên cạnh đó công ty nhận thấy được rằng để đảm bảo sự phát triển lâu dài và ổn định thì công ty nên tiếp tục tập trung những biện pháp thực hiện chiến lược phục vụ thị trường cũ để giữ vững thị phần của mình
- S4S5S6+O1O3O4O5 ( SO2) → Chiến lược phát triển sản phẩm.
Công ty phải tận dụng thế mạnh về nguồn nhân lực, vốn, sản phẩm chất lượng cao, cùng với đời sống của người dân ngày càng được nâng cao và sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Công ty TNHH Điều Hòa Gree (Việt Nam) sẽ kết hợp nguồn lực mình đang có với cơ hội bên ngoài (nhu cầu, thị hiếu…) và nguồn khoa học kỷ thuật, để cải tiến sản phẩm, nghiên cứu tìm ra những sản phẩm mới để phù hợp với nhu cầu tiêu thụ trên thị trường
Nhóm chiến lược W-O( Tận dụng cơ hội khắc phục các điểm yếu)
- W1W2W4+O1O2O4(WO1) → Chiến lược thâm nhập sâu thị trường. Với lợi thế Việt Nam gia nhập WTO, nền kinh tế xã hội phát triển, khoa học kỹ thuật hiện đại, tiềm năng thị trường nội địa lớn. Dựa vào đó Công ty khắc phục những điểm yếu của mình như: Khả năng khai thác thị trường tiềm năng và thị trường mới còn nhiều hạn chế, công tác marketing chưa có đưa ra những giải pháp mang tính chiến lược, chưa mạnh so với đối thủ cạnh tranh, nguồn nhân lực dồi dào nhưng nhìn chung nhân sự chưa cao, chưa phù hợp lắm cho sự phát triển của thị trường. Qua đó trong thời gian tới ban giám đốc Công ty cần ngồi lại với nhau, để nhìn nhận, và sẽ đưa ra nhiều biện pháp để cải thiện lại hoạt động kinh doanh và thâm nhập sâu hơn nữa thị trường hiện có.
- W1W5+ O1O3O6(WO2) → Chiến lược kết hợp hàng ngang.
Công ty sẽ mua lại hay tăng cường sự kiểm soát đối với các Công ty khác trong ngành, mua lại đối thủ cạnh tranh nhằm gia tăng sự kiểm soát và mở rộng quy mô thị trường, tạo nguồn lực cần thiết để cạnh tranh và phát triển trên thương trường điều này là rất khó vì muốn làm được điều này đòi hỏi Gree phải có nguồn tài chính rất mạnh và có vị thế trên thương trường thì mới có thể thực hiện được .
Ngoài ra Gree có thể liên doanh các doanh nghiệp trong ngành. Phương án này giúp cho Gree giảm chi phí đầu tư ban đầu, chỉ tập trung cải tạo và khai thác theo chiến lược của Gree. Mặt khác, liên doanh sẽ tạo ra năng lực kinh doanh lớn hơn, khả năng đáp ứng được nhiều chủng loại sản phẩm hơn, điều hòa các nguồn lực, các thế mạnh của mỗi Công ty, tiếp cận thị trường, nghiên cứu thị trường hiệu quả hơn. Đặc biệt, liên doanh với các Công ty khác giúp Gree học hỏi được trình độ quản lý, nâng cao khả năng quản lý, chia sẽ công nghệ, thị trường của đối tác.
Nhóm chiến lược S-T (dùng điểm mạnh khắc phục các nguy cơ)
- S1S4S6+T1T3T4(ST1) → Chiến lược về cung ứng phát triển sản phẩm
Hợp tác cố định và lâu dài với Gree Toàn cầu để đáp ứng được nguồn hàng ổn định phục vụ cho kinh doanh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Gree Việt Nam cần phải thiết lập được mối quan hệ khắn khít với Tập đoàn Gree để được nguồn hàng ổn định, hỗ trợ tài chính. Tuy nhiên, để thực hiện được chiến lược này, Gree Việt Nam phải có khả năng phát triển kinh doanh vững mạnh, mở rộng thị trường, tăng trưởng doanh thu lớn và ổn định.
- S1S2S3S4S6+T1T2T4T5(ST2) → Chiến lược thu hút khách hàng.
Thu hút khách hàng của đối thủ để giảm áp lực cạnh tranh. Với thị trường tại Việt Nam: Cải thiện hệ thống phân phối, nổ lực đưa hàng đến vùng sâu vùng xa, nơi