Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối trong thời gian qua, hệ thống kênh phân phối của chi nhánh đã phát triển khá mạnh nhƣng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chƣa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chƣa có đƣợc sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động nhƣ bao phủ thị trƣờng, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ trình dƣợc viên và các đại lý chƣa đƣợc cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chƣa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chƣa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trƣờng khai thác nhu cầu. Do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trƣờng màChi nhánh Đà Nẵng vẫn chƣa kiểm soát đƣợc.
+ Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chƣa cao.
+ Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm nhƣ khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tƣợng nhàm chán đối với khách hàng, chất lƣợng hàng khuyến mại cũng còn là vấn đề mà chi nhánh phải quan tâm vì có nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng
+ Chính sách phân phối của chi nhánh mới chỉ quan tâm đến đại lý và nhà thuốc lẻ, chƣa quan tâm đến các nhà thuốc bán buôn trung gian.
71
+ Khoảng 80% đại lý của chi nhánh không có vốn hoặc rất ít vốn họ thƣờng kinh doanh bằng chiếm dụng vốn, mua chỗ nọ bán chỗ kia. Do vậy không có khả năng bán đúng giá của chi nhánh thu lợi cao mà phá giá để lấy tiền thành toán.
+ Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tƣợng mật ổn định về giá.
+ Thời gian qua Chi nhánh Đà Nẵng vẫn chƣa phát huy đƣợc ở trên nhiều thị trƣờng. Một số thị trƣờng còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi miền Trung. Chi nhánh vẫn chƣa tìm đƣợc cách để tiếp cận các thị trƣờng này một cách có hiệu quả.
Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối củaChi nhánh Đà Nẵng công ty TNHH dƣợc phẩm AAA đã đặt ra hàng loạt các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu đƣợc về hệ thống kênh phân phối của chi nhánh, thấy đƣợc những ƣu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dƣợc phẩm của công ty TNHH dƣợc phẩm AAA
72
CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY DƢỢC PHẨM AAA
MIỀN TRUNG 4.1. Những căn cứ đề xuất giải pháp
4.1.1. Phân tích về môi trƣờng kinh doanh và thị trƣờng
Kể từ sau thời kỳ mở cửa nền kinh tế của Việt Nam đã có nhiều khởi sắc, đời sống nhân dân cũng tăng lên đáng kể, thị trƣờng trong nƣớc có những biến đổi sâu sắc về lĩnh vực lƣu thông hàng hoá và dịch vụ. Đảng và Nhà nƣớc cũng rất chú ý đến việc chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân và đã có những chính sách thích hợp đối với lĩnh vực y tế. Chính vì vậy trong thời gian qua ngành kinh tế dƣợc ở nƣớc ta đã có những phát triển nhƣ vũ bão.
Biểu đồ 4.1. Tốc độ tăng trƣởng hàng năm ngành dƣợc phẩm
Nhà nƣớc ta trong thời gian qua đã rất chú ý đến lĩnh vực y tế, dƣợc phẩm. Trong những năm trƣớc đây Bộ y tế đã ban hành nhiều văn bản pháp quy về quản lý Nhà nƣớc trong lĩnh vực dƣợc, khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trƣờng thì các văn bản phù hợp còn rất ít. Những văn bản pháp luật cao nhất trọng lĩnh vực này mới chỉ là các văn bản dƣới luật nhƣ pháp lệnh hành nghề y dƣợc. Điều lệ thuốc phòng và chữa bệnh.
73
Chính vì vậy trong những năm qua việc hành nghề, kinh doanh trong lĩnh vực y dƣợc rất lộn xộn tạo ra một môi trƣờng kinh doanh không tốt trong lĩnh vực này, xảy ra những hiện tƣợng về cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực kinh doanh dƣợc phẩm.
Theo tài liệu của Bộ y tế đến cuối năm 1999 luật dƣợc Việt Nam sẽ đƣợc xây dựng hoàn chỉnh và đƣa vào sử dụng, điều này sẽ tạo ra môi trƣờng kinh doanh mới cho các doanh nghiệp kinh doanh dƣợc phẩm nói chung và choChi nhánh Đà Nẵng công ty TNHH dƣợc phẩm AAA nói riêng. Nó tạo ra cho chi nhánh một môi trƣờng kinh doanh lành mạnh hơn vì vậy nó cũng tạo ra không ít những cơ hội và những khó khăn mới cho chi nhánh.
Hiện nay trên thị trƣờng Việt Nam đang có rất nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh trong lĩnh vực dƣợc phẩm với sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng. Tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng cũng ngày càng gay gắt, các loại sản phẩm dù tốt đến đâu cũng khó có thể luôn giữ đƣợc vị trí độc tôn của mình. Sản phẩm Top To Toe của công ty cũng vậy mặc dù hiện nay nó đang là sản phẩm tắm gội chăm sóc em bé đứng đầu trên thị trƣờng chiếm hơn 90% thị phần nhƣng nếu không cảnh giác, có những chính sách hợp lý, củng cố xây dựng hệ thống kênh phân phối thì rất có thể đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng các sơ hở của công ty mà tấn công vào thị trƣờng hiện tại của công ty.
4.1.2. Các mục tiêu chiến lƣợc chung công ty
Việc xác định mục tiêu chiến lƣợc chung cho hoạt động của công ty nói chung và Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng là rất quan trọng, nó quyết định đến sức mạnh, đến sự sống còn của chi nhánh trên thị trƣờng. Chiến lƣợc phải phù hợp với khả năng hiện tại của chi nhánh, tình hình cung cầu và cạnh tranh trên thị trƣờng, đặc điểm của môi trƣờng kinh doanh thì hoạt động phân phối mới hiệu quả, tránh đƣợc rủi ro, đồng thời nó là công cụ, là ƣu thế của chi nhánh công ty trong việc cạnh tranh.
Đứng trƣớc với tình hình thị trƣờng với đời sống kinh tế ngày càng hiện đại, nhu cầu sử dụng thuốc cho việc chăm sóc bảo vệ sức khoẻ ngày càng cao, sản
74
phẩm hóa dƣợc phải đảm bảo chất lƣợng. Trƣớc tình hình thị trƣờng nhƣ vậy mục tiêu chiến lƣợc chung của công ty TNHH dƣợc phẩm AAA đề ra là: “Luôn theo đuổi các tiêu chuẩn cao nhằm tạo ra nguồn nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất tốt hƣớng tới mục tiêu trở thành một công ty chuyên nghiệp hàng đồng trong lĩnh vực phân phối”. Nhằm tạo ra các giá trị gia tăng ngày càng lớn hơn và tiếp tục tái đầu tƣ góp phần cùng đất nƣớc phát triển và thịnh vƣợng. Từ đó xây dựng công ty trở thành một nhà phân phối dƣợc phẩm mang tính chất chuyên nghiệp cao nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phát triển của khách hàng đồng thời đem lại thu nhập ngày càng lớn cho các cổ đông và cán bộ, công nhân viên trong Công ty
Các mục tiêu chiến lƣợc trên sẽ đƣợc thực hiện, có hiệu quả nếu chi nhánh thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của mình. Điều này đòi hỏi nỗ lực của toàn chi nhánh, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cũng nhƣ sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá.
Xây dựng mạng lƣới phân phối rộng khắp các tỉnh Bắc miền Trung
- Tăng cƣờng hợp tác với các thành viên kênh giúp dòng chảy sản phẩm đƣợc tốt hơn, ngoài ra khi có mối quan hệ tốt, sản phẩm của công ty sẽ dễ dàng đƣa vào thị trƣờng
- Mở rộng hệ thống phân phối ở các tỉnh còn lại ở thị trƣờng miền Trung, không chỉ tập trung vào các khu đô thị, bao phủ tất cả thị trƣờng từ miền núi đến nông thôn
- Tiếp tục tìm kiếm khách hàng nhằm phân phối các dạng dƣợc, hóa phẩm, ở các tỉnh nên tìm đại lý cấp 2 thay bằng tìm từng khách hàng lẻ
- Nâng cấp mạng lƣới bán hàng đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh
4.2. Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kênh phân phối sản phẩm 4.2.1. Tăng cƣờng đội ngũ nhân viên kinh doanh 4.2.1. Tăng cƣờng đội ngũ nhân viên kinh doanh
Hiện nay đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty vừa chăm sóc tìm kiếm khách hàng ở địa bàn Đà Nẵng, và các tỉnh lân cận làm giảm hiệu suất làm việc
75
cũng nhƣ doanh thu của công ty. Công ty nên tuyển và phân ra từng khu vực riêng biệt, tập trung vào phát triển thị trƣờng của mình, qua đó sẽ sẽ làm doanh số tăng nhanh. Ngoài ra, hiện nay ở khu vực Đà Nẵng thƣờng xuyên có hội chợ triển lãm, công ty cần lập ra đội ngũ nhân viên chuyên tham gia tổ chức các hội chợ sẽ đem lại hiệu quả cao hơn là một nhân viên làm nhiều việc
Ngoài ra công ty nên phát triển thêm ở một số các chợ đông khách ở Huế, Quảng Trị, Quảng Bình…vào những giờ cao điểm để giải thích, tƣ vấn cho khách hàng khi cần thiết. Bên cạnh đó, mức lƣơng, thƣởng theo doanh số bán hàng nên đƣợc áp dụng để kích thích tinh thần làm việc của họ
4.2.2. Chƣơng trình khuyến khích đại lý bán hàng
Công ty nên thiết lập các thành viên trung thành phân phối qua các năm. Tập trung đánh giá những mặt mạnh của thành viên đó, trong các vấn đề thanh toán, mức độ nhiệt tình bán hàng (biểu hiện bằng trƣng bày, giới thiệu sản phẩm) và lập chế độ khen thƣởng phù hợp
Công ty nên có sự khuyến khích các đại lý này trong việc tiêu thụ sản phẩm, thanh toán tiền hàng đúng hạn và sự trung thành từ họ bằng các hình thức thông qua giảm gía trực tiếp trên đơn hàng, cấn trừ công nợ…
4.2.3. Giảm thiểu chi phí
Việc phân phối sản phẩm qua trung gian đem lại nhiều lợi nhuận, tuy nhiên chi phí cũng tăng đáng kể. Công ty AAA nên có đội ngũ giao nhận hàng hóa linh động bằng cách chuyên chở bằng xe tải nhỏ nếu số lƣợng hàng ít, xe tải lớn nếu số lƣợng hàng nhiều. Thêm nữa, công ty nên hệ thống lại các khách hàng ở tỉnh gần nhau, thuận lợi cho quá trình vận chuyển và giao nhận, tiết kiệm chi phí
4.3. Các mục tiêu chiến lƣợc Marketing – Mix
Để đạt đƣợc mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của công ty yêu cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lƣợck Marketing -mix.
Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của chi nhánh mà không có sự phối hợp với các chi nhánh khác nhƣ sản phẩm, giá cả, khuyêch trƣơng thì quá trình phân phối không thể thực hiện đƣợc. Để thiết lập một
76
hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của Marketing - mix.
- Nhƣ ta đã biết chính sách giá cả có sự phối hợp chặt chẽ với chính sách phân phối của chi nhánh. Chính sách giá là điểm mạnh trong hoạt động gắn với điều kiện phân phối sẽ phát huy đƣợc hiệu quả hoạt động của kênh.
- Chính sách xúc tiến hỗn hợp cũng hỗ trợ đáng kể cho hoạt động phân phối của chi nhánh. Vấn đề ở đây cần xem xét tính hiệu quả của nó bởi vì các hoạt động xúc tiến hỗn hợp nhƣ quảng caó, khuyến mại... sẽ gắn liền với chi phí mà chi nhánh bỏ ra để thực hiện. Chính sách xúc tiến nó gắn liền với chiến lƣợc tổng thể của một Công ty. Để tối đa hoá lợi nhuận hay trở thành ngƣời dẫn đầu thị trƣờng... công ty phải có chiến lƣợc khác nhau. Các hoạt động xúc tiến sẽ khuyến khích các thành viên kênh tham gia tích cực hơn vào hoạt động phân phối.
Nhƣ vậy việc phối hợp các chính sách Marketing - mix là thực sự cần thiết đối với các công ty nói chung và chi nhánh công ty nói riêng. Quá trình phối hợp chặt chẽ, đồng bộ các chính sách trên tất cả các khu vực thị trƣờng đặc biệt là thị trƣờng xa chi nhánh, những khu vực thị trƣờng mới, những nơi tình hình cạnh tranh gay gắt. Có nhƣ vậy sản phẩm bán đƣợc nhiều ổn định, nâng cao đƣợc khả năng cạnh tranh, tạo ra uy tín cho sản phẩm của công ty cũng nhƣ uy tín của sản phẩm trên thị trƣờng.
4.4. Khả năng về nguồn lực của chi nhánh
Nguồn lực là nhân tố quyết định tới cơ cấu chất lƣợng kinh doanh ấy nhƣ đời sống kinh tế, tinh thần của mỗi cán bộ công nhân viên trong chi nhánh. Các nguồn lực cơ bản đƣợc ban lãnh đạo chi nhánh công ty TNHH dƣợc phẩm AAA chú trọng gồm: Nguồn vốn, nguồn nhân lực và khả năng quản lý
* Nguồn vốn:
- Tổng số vốn kinh doanh của chi nhánh tính đến cuối kỳ trong năm 2012 là 29.320 triệu Xét trong bảng cân đối kế toán chi nhánh luôn có đủ khả năng thanh toán với các khoản nợ. Trong thời gian qua, trong quá trình hoạt động của mình chi nhánh đã có biện pháp sử dụng vốn lƣu động tƣơng đối có hiệu quả. Đó là sự kết
77
hợp linh hoạt giữa hàng nhập về và hàng bán ra không để hàng hoá tồn động, qua lâu trong kho. Vì vậy chi nhánh cũng giải quyết đƣợc một số khó khăn trƣớc mắt về vốn. Tuy vậy không phải chi nhánh không có khó khăn về vốn.
+ Do đa số các đại lý kinh doanh thiếu vốn nên họ tìm cách chiếm dụng vốn của chi nhánh, lấy vốn của chi nhánh để quay vòng vốn kinh doanh. Bình quân tại các thời điểm khác nhau, số nợ của các đại lý lên tới trên dƣới 5 tỷ đồng.
+ Do vốn không nhiều nên nhiều khi làm giảm tiến độ nhập hàng nhiều loại hàng hoá không có đủ lƣợng dự trữ cần thiết gây ra hiện tƣợng có những lúc nhiều mặt hàng hết không có để bán.
Trong dài hạn chi nhánh cố gắng giải quyết các khó khăn trƣớc mắt về vốn bằng các nguồn vốn vay ngân hàng, tiết kiệm các khoản chi phí, đầu tƣ đúng mức, sử dụng lợi nhuận vào việc kinh doanh của chi nhánh, sử dụng chính sách phù hợp đẩy mạnh việc tiêu thụ nguồn hàng tồn quá lâu ở trong kho, hết nợ đối với những đại lý, khách hàng cố tình dây dƣa chiếm dụng vốn.
* Nguồn nhân lực:
Tổng số nhân viên của chi nhánh là 76 ngƣời trong đó có tới 63,48% số nhân viên tốt nghiệp đại học và trên đại học với tuổi đời bình quân là 27,7 tuổi. Trình độ nói chung của đội ngũ nhân viên là tƣơng đối cao cho nên có thể nhanh chóng nắm bắt đƣợc yêu cầu kinh doanh mới. Tuy vậy số nhân viên mới đƣợc tuyển từ năm 2004 là tƣơng đối lớn (42 ngƣời). Đây là những ngƣời chƣa kịp thích nghi với môi trƣờng kinh doanh của chi nhánh nhƣng với tuổi trẻ, trình độ, năng lực và sự nhiệt tình thì trong thời gian tới họ về nhanh chóng thích nghi với môi trƣờng kinh doanh trở thành lực lƣợng đóng góp chủ yếu cho sự phát triển của chi nhánh. Hiện nay chi nhánh xác định nguồn nhân lực là tiêu chí số một trong công tác lãnh đạo và tổ chức. Chi nhánh luôn theo đuổi những tiêu chuẩn cao tạo ra nguồn nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất tốt để hƣớng tới mục tiêu trở thành công ty chuyên nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối đề ra chi nhánh chủ trƣơng đảm bảo cho nhân viên những điều kiện làm việc tốt nhất và chế độ đội ngũ phù hợp với năng lực, trình độ, công sức hiệu quả của ngƣời lao động, tạo cơ
78
hội phát triển cho mọi cán bộ công nhân viên. Phát huy tối đa tài năng của mọi
