4.2.1. Tăng cƣờng đội ngũ nhân viên kinh doanh
Hiện nay đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty vừa chăm sóc tìm kiếm khách hàng ở địa bàn Đà Nẵng, và các tỉnh lân cận làm giảm hiệu suất làm việc
75
cũng nhƣ doanh thu của công ty. Công ty nên tuyển và phân ra từng khu vực riêng biệt, tập trung vào phát triển thị trƣờng của mình, qua đó sẽ sẽ làm doanh số tăng nhanh. Ngoài ra, hiện nay ở khu vực Đà Nẵng thƣờng xuyên có hội chợ triển lãm, công ty cần lập ra đội ngũ nhân viên chuyên tham gia tổ chức các hội chợ sẽ đem lại hiệu quả cao hơn là một nhân viên làm nhiều việc
Ngoài ra công ty nên phát triển thêm ở một số các chợ đông khách ở Huế, Quảng Trị, Quảng Bình…vào những giờ cao điểm để giải thích, tƣ vấn cho khách hàng khi cần thiết. Bên cạnh đó, mức lƣơng, thƣởng theo doanh số bán hàng nên đƣợc áp dụng để kích thích tinh thần làm việc của họ
4.2.2. Chƣơng trình khuyến khích đại lý bán hàng
Công ty nên thiết lập các thành viên trung thành phân phối qua các năm. Tập trung đánh giá những mặt mạnh của thành viên đó, trong các vấn đề thanh toán, mức độ nhiệt tình bán hàng (biểu hiện bằng trƣng bày, giới thiệu sản phẩm) và lập chế độ khen thƣởng phù hợp
Công ty nên có sự khuyến khích các đại lý này trong việc tiêu thụ sản phẩm, thanh toán tiền hàng đúng hạn và sự trung thành từ họ bằng các hình thức thông qua giảm gía trực tiếp trên đơn hàng, cấn trừ công nợ…
4.2.3. Giảm thiểu chi phí
Việc phân phối sản phẩm qua trung gian đem lại nhiều lợi nhuận, tuy nhiên chi phí cũng tăng đáng kể. Công ty AAA nên có đội ngũ giao nhận hàng hóa linh động bằng cách chuyên chở bằng xe tải nhỏ nếu số lƣợng hàng ít, xe tải lớn nếu số lƣợng hàng nhiều. Thêm nữa, công ty nên hệ thống lại các khách hàng ở tỉnh gần nhau, thuận lợi cho quá trình vận chuyển và giao nhận, tiết kiệm chi phí
4.3. Các mục tiêu chiến lƣợc Marketing – Mix
Để đạt đƣợc mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của công ty yêu cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lƣợck Marketing -mix.
Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của chi nhánh mà không có sự phối hợp với các chi nhánh khác nhƣ sản phẩm, giá cả, khuyêch trƣơng thì quá trình phân phối không thể thực hiện đƣợc. Để thiết lập một
76
hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của Marketing - mix.
- Nhƣ ta đã biết chính sách giá cả có sự phối hợp chặt chẽ với chính sách phân phối của chi nhánh. Chính sách giá là điểm mạnh trong hoạt động gắn với điều kiện phân phối sẽ phát huy đƣợc hiệu quả hoạt động của kênh.
- Chính sách xúc tiến hỗn hợp cũng hỗ trợ đáng kể cho hoạt động phân phối của chi nhánh. Vấn đề ở đây cần xem xét tính hiệu quả của nó bởi vì các hoạt động xúc tiến hỗn hợp nhƣ quảng caó, khuyến mại... sẽ gắn liền với chi phí mà chi nhánh bỏ ra để thực hiện. Chính sách xúc tiến nó gắn liền với chiến lƣợc tổng thể của một Công ty. Để tối đa hoá lợi nhuận hay trở thành ngƣời dẫn đầu thị trƣờng... công ty phải có chiến lƣợc khác nhau. Các hoạt động xúc tiến sẽ khuyến khích các thành viên kênh tham gia tích cực hơn vào hoạt động phân phối.
Nhƣ vậy việc phối hợp các chính sách Marketing - mix là thực sự cần thiết đối với các công ty nói chung và chi nhánh công ty nói riêng. Quá trình phối hợp chặt chẽ, đồng bộ các chính sách trên tất cả các khu vực thị trƣờng đặc biệt là thị trƣờng xa chi nhánh, những khu vực thị trƣờng mới, những nơi tình hình cạnh tranh gay gắt. Có nhƣ vậy sản phẩm bán đƣợc nhiều ổn định, nâng cao đƣợc khả năng cạnh tranh, tạo ra uy tín cho sản phẩm của công ty cũng nhƣ uy tín của sản phẩm trên thị trƣờng.
4.4. Khả năng về nguồn lực của chi nhánh
Nguồn lực là nhân tố quyết định tới cơ cấu chất lƣợng kinh doanh ấy nhƣ đời sống kinh tế, tinh thần của mỗi cán bộ công nhân viên trong chi nhánh. Các nguồn lực cơ bản đƣợc ban lãnh đạo chi nhánh công ty TNHH dƣợc phẩm AAA chú trọng gồm: Nguồn vốn, nguồn nhân lực và khả năng quản lý
* Nguồn vốn:
- Tổng số vốn kinh doanh của chi nhánh tính đến cuối kỳ trong năm 2012 là 29.320 triệu Xét trong bảng cân đối kế toán chi nhánh luôn có đủ khả năng thanh toán với các khoản nợ. Trong thời gian qua, trong quá trình hoạt động của mình chi nhánh đã có biện pháp sử dụng vốn lƣu động tƣơng đối có hiệu quả. Đó là sự kết
77
hợp linh hoạt giữa hàng nhập về và hàng bán ra không để hàng hoá tồn động, qua lâu trong kho. Vì vậy chi nhánh cũng giải quyết đƣợc một số khó khăn trƣớc mắt về vốn. Tuy vậy không phải chi nhánh không có khó khăn về vốn.
+ Do đa số các đại lý kinh doanh thiếu vốn nên họ tìm cách chiếm dụng vốn của chi nhánh, lấy vốn của chi nhánh để quay vòng vốn kinh doanh. Bình quân tại các thời điểm khác nhau, số nợ của các đại lý lên tới trên dƣới 5 tỷ đồng.
+ Do vốn không nhiều nên nhiều khi làm giảm tiến độ nhập hàng nhiều loại hàng hoá không có đủ lƣợng dự trữ cần thiết gây ra hiện tƣợng có những lúc nhiều mặt hàng hết không có để bán.
Trong dài hạn chi nhánh cố gắng giải quyết các khó khăn trƣớc mắt về vốn bằng các nguồn vốn vay ngân hàng, tiết kiệm các khoản chi phí, đầu tƣ đúng mức, sử dụng lợi nhuận vào việc kinh doanh của chi nhánh, sử dụng chính sách phù hợp đẩy mạnh việc tiêu thụ nguồn hàng tồn quá lâu ở trong kho, hết nợ đối với những đại lý, khách hàng cố tình dây dƣa chiếm dụng vốn.
* Nguồn nhân lực:
Tổng số nhân viên của chi nhánh là 76 ngƣời trong đó có tới 63,48% số nhân viên tốt nghiệp đại học và trên đại học với tuổi đời bình quân là 27,7 tuổi. Trình độ nói chung của đội ngũ nhân viên là tƣơng đối cao cho nên có thể nhanh chóng nắm bắt đƣợc yêu cầu kinh doanh mới. Tuy vậy số nhân viên mới đƣợc tuyển từ năm 2004 là tƣơng đối lớn (42 ngƣời). Đây là những ngƣời chƣa kịp thích nghi với môi trƣờng kinh doanh của chi nhánh nhƣng với tuổi trẻ, trình độ, năng lực và sự nhiệt tình thì trong thời gian tới họ về nhanh chóng thích nghi với môi trƣờng kinh doanh trở thành lực lƣợng đóng góp chủ yếu cho sự phát triển của chi nhánh. Hiện nay chi nhánh xác định nguồn nhân lực là tiêu chí số một trong công tác lãnh đạo và tổ chức. Chi nhánh luôn theo đuổi những tiêu chuẩn cao tạo ra nguồn nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất tốt để hƣớng tới mục tiêu trở thành công ty chuyên nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối đề ra chi nhánh chủ trƣơng đảm bảo cho nhân viên những điều kiện làm việc tốt nhất và chế độ đội ngũ phù hợp với năng lực, trình độ, công sức hiệu quả của ngƣời lao động, tạo cơ
78
hội phát triển cho mọi cán bộ công nhân viên. Phát huy tối đa tài năng của mọi ngƣời, khuyến khích mọi ngƣời cùng tham gia vào sự nghiệp phát (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhƣ vậy, đối với những chủ trƣơng trên, chi nhánh luôn chú ý phát triển nguồn nhân lực coi nó là tiêu chí hàng đầu cho sự phát triển lớn mạnh của chi nhánh. Đây là một chủ trƣơng đúng đắn tạo điều kiện cho nguồn nhân lực phát huy hết tiêm năng của họ, nó cũng gián tiếp ảnh hƣởng tới các chính sách về xây dựng phát triển hệ thống kênh phân phối củaChi nhánh Đà Nẵng
4.5. Các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Chi nhánh Đà Nẵng Nẵng
Các công ty doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng khi tham gia vào thị trƣờng đều phải đối mặt với việc cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trƣờng. Đây là một quá trình sôi động và vất vả đối với mọi công ty và quyết định tới vận mệnh của công ty trên thị trƣờng. Lĩnh vực dƣợc phẩm là một lĩnh vực kinh doanh giàu tiềm năng do đó nó cũng trở thành lĩnh vực kinh doanh gay gắt. Trƣớc những tình hình cạnh tranh đầy biến động trên thị trƣờng đòi hỏi các Công ty, các doanh nghiệp phải xác định cho minh một hƣớng đi cụ thể tạo chỗ đứng vững chắc cho sự phát triển của công ty. Đối với các doanh nghiệp chuyên về phân phối công ty TNHH dƣợc phẩm AAA thì hiệu quả kinh doanh của công ty. Mặc dù thời gian qua chi nhánh đã cố gắng trong phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và đã có nhiều thành tựu đáng kể nhƣng không phải không có những nhƣợc điểm phải khắc phục. Do đó cần phải xem xét một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh trong thời gian tới.
Giải pháp về trung gian.
Hiện nayChi nhánh Đà Nẵng đang có ba loại trung gian chủ yếu đó là các đại lý, các nhà thuốc và các bệnh viện. Vấn đề mà chi nhánh công ty cần quan tâm chủ yếu ở đây là lựa chọn các đại lý làm trung gian phân phối cho mình. Với đặc điểm kinh doanh của mình thì việc thiết lập cơ cầu đại lý hợp lý là công việc rất quan trọng chi nhánh cần quan tâm. Việc lựa chọn các đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh tại các tỉnh sẽ phụ thuộc vào các yếu tố.
79
- Mật độ dân cƣ.
- Quy mô của thị trƣờng
- Mức thu nhập bình quân đầu ngƣời.
Chi nhánh nên chú ý đến khoảng cách đại lý giữa các đại lý, với các đại lý khoảng cách hợp lý sẽ giúp chi nhánh lấp đầy đƣợc các vùng thị trƣờng bỏ trống, giảm thiểu đƣợc mâu thuẫn trong kênh. Ví dụ trên địa bàn Đà Nẵng chi nhánh nên đặt một đại lý ở Hải Châu và đại lý ở Sơn Trà. Nhƣ vậy các trung tâm của tỉnh đều có các đại lý của chi nhánh điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà thuốc bệnh viện trong việc lấy hàng, giảm những cạnh tranh, mâu thuẫn. Với những thị trƣờng trọng điểm và những tỉnh có địa bàn rộng chi nhánh có thể bố trí số đại lý nhiều hơn. Có thể lên tới 3 đại lý. Điều này có thể tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý nó tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển doanh số của chi nhánh
Về mặt cung ứng hàng hoá tới các đại lý chi nhánh cần căn cứ vào tình hình tiêu thụ của từng đại lý để điều hoà lƣợng hàng tại các khu vực tránh nời thừa, nơi thiếu (bằng cách lọc dữ liệu hàng hóa theo hệ thống). Chi nhánh nên khuyến khích các đại lý dự trữ một lƣợng hàng nhất định nhƣng tổ chức cho các đại lý báo tồn kho thƣờng kỳ để từ đó có kế hoạch điều phối hàng hoá, nhập những mặt hàng sắp hết, tránh tình trạng thiếu hàng để bán
Hoàn thiện cơ cấu quản lý của bộ phận Marketing
Bộ phận Marketing dƣới sự quản lý của phòng nghiên cứu phát triển, nó có quan hệ trực tiếp với hai bộ phận khác trong phòng là huấn luyện - đào tạo và nghiên cứu - phát triển. Các bộ này hỗ trợ và bổ sung cho nhau.
Ngƣời phụ trách Marketing phải là ngƣời có chức trách ở trong phòng, có thể đƣa ra ý kiến đóng góp trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và Marketing của chi nhánh, ngƣời này có thể kiêm luôn nhiệm vụ chuyên viên quảng cáo và khuyến khích tiêu thụ, để làm đƣợc những việc nhƣ trên thì đây phải là ngƣời có nhiều kinh nghiệm và trình độ. Đây là ngƣời có thể đƣợc chi nhánh giao nhiệm vụ trực
80
tiếp làm việc và phối hợp với bên Johnson’s phụ trách các công việc quảng cáo và tiếp thị đối với những mặt hàng chủ chốt của công ty.
- Chuyên viên nghiên cứu thị trƣờng và sản phẩm: Đây phải là ngƣời thƣờng xuyên tiếp xúc với thị trƣờng và có hiểu biết cao về sản phẩm mà công ty phân phối. Chuyên viên này có nhiệm vụ nghiên cứu phát triển những mặt hàng mới mà công ty đã hoặc sẽ nhận phân phối. Mặt khác thì có biến động trên thị trƣờng thì chuyên viên này kịp thời đề ra các biện pháp đối phó với tình hình điều tiết quá trình phân phối, thu thập những thông tin về thị trƣờng, về sản phẩm đáp ứng những yêu cầu của ngƣời tiêu dùng.
- Những nhân viên trực tiếp giao hàng và bán hàng. Đây là những ngƣời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là bộ mặt của chi nhánh đối với khách hàng, họ có thể thu thập rất nhiều thông tin trên thị trƣờng về sản phẩm giá cả, đối thủ cạnh tranh, họ có thể có đƣợc những ý kiến trực tiếp từ khách hàng có thể phản hồi kịp thời tới bộ phận Marketing. Bộ phận này có thể thuộc vào biên chế của phòng kinh doanh nhƣng những thông tin phản hồi từ họ cần đƣợc hai phòng phối hợp trao đổi để những thông tin này có thể đƣợc xử lý kịp thời.
Về phƣơng thức bán hàng
Công ty nên tăng cƣờng thêm quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ truyền thanh, truyền hình, báo chí…Đồng thời, đƣa ra những chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn hơn nhằm thu hút những khách hàng tiềm năng. Đây là nghệ thuật kinh doanh cực kỳ quan trọng trong nền kinh tế thị trƣờng đang cạnh tranh ngày càng khốc liệt nhằm giữ vững thị phần so với các đối thủ cạnh tranh.
Cùng với những bƣớc tiến trong thời đại công nghệ thông tin nhƣ hiện nay, bán hàng qua mạng là một trong những phƣơng thức đã và đang đƣợc các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc áp dụng. Để mở rộng thị trƣờng cung cấp sản phẩm, công ty nên bổ sung thêm phƣơng thức bán hàng này mặc dù nó vẫn còn tƣơng đối mới mẻ với ngƣời tiêu dùng nƣớc ta nhƣng trong tƣơng lai sẽ rất phát triển
Bên cạnh đó, công ty cũng nên có những hoạt động thiết thực hơn đối với khách hàng tiềm năng nhƣ: tổ chức chƣơng trình chăm sóc sức khỏe cho các em
81
nhỏ, điều tra, tìm hiểu sở thích cũng nhƣ mức độ quan tâm của khách hàng dành cho những sản phẩm, từ đó tạo lòng tin của khách hàng với sản phẩm công ty phân phối
82
KẾT LUẬN Kết quả đạt đƣợc của luận văn
Về lý thuyết
Toàn bộ những nội dung đƣợc trình bày ở trên là những lý luận chung về hệ thống kênh phân phối sản phẩm và thực trạng áp dụng ở công ty dƣợc phẩm AAA
Luận văn đã tìm hiểu và nghiên cứu rõ về bản chất kênh phân phối cũng nhƣ cách thức, mô hình kênh phân phối. Có thể nói hệ thống phân phối là nguồn lực then chốt bên ngoài doanh nghiệp, không thua kém gì các nguồn lực nội bộ nhƣ con ngƣời, nghiên cứu thiết kế và tiêu thụ. Hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh là yếu tố không thể thiếu để đƣa doanh nghiệp đến thành công
Ngoài ra, luận văn đã tìm hiểu thêm về quản lý dây chuyền cung ứng, kênh phân (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
phối dƣới góc độ vận tải và kho bãi. Hình thức này liên quan, hỗ trợ lẫn nhau nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất. Hệ thống Logistics có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tƣ và Phân phối sản phẩm. Đây là hình thức mà công ty dƣợc phẩm AAA đã và đang áp dụng.
Về thực tế
Về mặt phân tích thực trạng, luận văn phân tích về những tồn tại kênh phân phối của công ty dƣợc phẩm AAA, các loại hinh phân phối, định mức công nợ…Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành của công ty hiện hành có những