- Về pháp luật
3.3.5 Tăng cường hoạt động Marketing, tiếp thị hình ảnh
Trong những năm qua công tác marketing chưa được IVB chú trọng, mới chỉ
dừng lại ở một vài hoạt động thông thường như : gửi thư giới thiệu đến khách hàng, làm các tờ rơi (Brochure), giới thiệu một vài sản phẩm đi kèm chương trình khuyến
mãi như tặng quà : nón, mũ bảo hiểm, áo mưa, ly tách, đồng hồ treo tường, tặng lịch
vào dịp cuối năm…hay thăm viếng trực tiếp khách hàng.
Để triển khai chiến lược truyền thông thành công, IVB cần có kế hoạch lập và quản lý ngân sách dành cho truyền thông, sau khi thực hiện kế hoạch truyền thông
IVB cần phải có những đánh giá tính hiệu quả của truyền thông để kịp thời điều chỉnh
cho phù hợp. Trong bối cảnh hiện nay, IVB cần phải củng cố sự thân thiện, tin cậy, uy
tín , sự gắn bó của khách hàng truyền thống và những khách hàng tiềm năng trong tương lai. Để được như vậy IVB cần có một chiến lược tổng thể về các hoạt động xây
dựng hình ảnh thương hiệu (qua các phương tiện truyền thông như báo chí , truyền
Banner và Standee, Billboard...Trong tháng 5/2013 IVB đã chính thức ra mắt Bộ nhận
diện thương hiệu IVB và đã được chuẩn hóa trong toàn hệ thống.
Hoạt động marketing sẽ dựa trên mô hình marketing hỗn hợp (4P) : Sản phẩm
(Product), Giá cả (Price), kênh phân phối (Place) và xúc tiến bán hàng (Promotion).
- Về sản phẩm : Đa dạng hóa các loại sản phẩm trong các nghiệp vụ huy động
vốn, sử dụng vốn và các SPDV khác. IVB cần đưa ra nhiều loại hình huy động vốn
(tiết kiệm linh hoạt, kỳ phiếu, tiền gửi thanh toán…) ; sản phẩm cho vay (đối với
khách hàng DN và cá nhân như cho vay hỗ trợ SXKD, cho vay tiêu dùng..); và các
SPDV khác (như Home Banking, Internet Banking, thẻ…) trong từng thời kỳ một cách
linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày một cao. Do xác định khách hàng mục tiêu của IVB là DN vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân nên việc đưa ra sản phẩm
cũng cần được nghiên cứu kỹ lưỡng cho phù hợp với nhóm đối tượng này.
- Về giá cả : Dựa trên nền tảng CNTT hiện đại để tăng năng suất hoạt động, tiết
giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm để đưa ra thị trường được những SPDV có mức
giá cạnh tranh.
- Về kênh phân phối : Phát triển thêm chi nhánh, PGD, điểm giao dịch cùng hệ
thống máy ATM, POS tại các điểm chấp nhận thanh toán và giao dịch qua mạng Internet để khách hàng có nhiều lựa chọn và thuận tiện trong giao dịch.
- Về xúc tiến bán hàng : Tăng cường các hoạt động quảng cáo và PR (Public Relation) cho từng nhóm sản phẩm và mục tiêu từng năm một cách cụ thể.
3.3.6 Phát triển mạng lưới và mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Hiện nay, các NHTMVN đều nhận thức được tầm quan trọng của ngân hàng bán lẻ, vì vậy, trong chiến lược phát triển của mình đều hướng đến trở thành ngân hàng bán lẻ. Trong đó, tập trung đầu tư phát triển dịch vụ thẻ, một kênh phân phối
quan trọng nhất để phát triển ngân hàng bán lẻ hiện đại.
Việc phát triển mạng lưới của IVB sẽ được thực hiện qua việc phát triển thêm hệ thống chi nhánh, PGD. Đồng thời với sự hỗ trợ của hệ thống thiết bị công nghệ hiện đại sẽ phát triển dịch vụ giao dịch ngân hàng điện tử (E - Banking) để tăng khả năng
vụ thanh toán qua thẻ như VISA , MASTER và ATM. Hiện nay khách hàng mở thẻ
ATM tại IVB đã có thể rút tiền tại hầu hết các máy của các ngân hàng khác do IVB đã tham gia hệ thống Banknet và Smartlink.
3.3.7 Tăng cường công tác quản lý và năng lực điều hành của Ban lãnh đạo
Việc Ban điều hành phải có đại diện của các bên góp vốn liên doanh phần nào làm hạn chế khả năng linh hoạt, nhanh nhạy và sự thống nhất cao của Ban điều hành.
Nhưng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, Ban điều hành cần nhận thấy được vị thế
hiện tại của IVB so với các NHTM khác để có được sự thấu hiểu , hợp tác lẫn nhau và phối hợp nhịp nhàng đưa ra được những chiến lược để IVB phát triển. Ban điều hành phải có sự mạnh dạn trong việc thay đổi những cấp lãnh đạo kém bằng những người có năng lực và trình độ chuyên môn cao. Đồng thời, các thành viên của Ban điều hành phải tránh tư duy nhiệm kỳ để xây dựng cho IVB có được chiến lược dài hạn và phát triển bền vững.
3.4. Kiến nghị
3.4.1. Đối với Chính phủ
Chính phủ và Quốc hội cần nhanh chóng xây dựng, bổ sung các cơ chế chính
sách pháp luật một cách thống nhất, ổn định tạo ra một hành lang pháp lý vững chắc
cho các DN và ngân hàng hoạt động kinh doanh lành mạnh. Trong thời điểm hiện nay, đang nổi cộm lên đó vấn đề xử lý nợ xấu của các NHTM. Ngoài việc thành lập công ty
mua bán nợ (VAMC) để giải quyết nợ xấu cho các ngân hàng thì việc tạo điều kiện
cho các NHTM xử lý được nợ xấu như phát mại tài sản, các thủ tục phá sản, giải thể
DN phải được tiến hành thông suốt, công bằng và nhanh chóng. Việc hoàn thiện hệ
thống pháp luật nhằm tạo điều cho các ngân hàng và DN hoạt động an toàn, hiệu quả hơn như Luật Đất đai, Luật Thuế, Luật Công chứng, Luật Kế toán, Luận Ngân hàng
nhà nước Việt Nam…là rất cần thiết.
Nhà nước cũng có thể nghiên cứu thành lập công ty xếp hạng tín nhiệm DN và
công ty định giá tài sản một cách độc lập và khách quan nhằm tránh việc một số cán
định giá tài sản của khách hàng một cách quá cao, đến khi DN không trả được nợ thì ngân hàng phát mại tài sản cũng sẽ không thu hồi đủ vốn cho ngân hàng.
3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
NHNN cần sửa đổi, bổ sung và sắp xếp lại các văn bản, chính sách chi phối
hoạt động của các NHTM, hình thành đồng bộ khuôn khổ pháp lý, áp dụng đầy đủ hơn
các thiết chế và chuẩn mực quốc tế về an toàn kinh doanh tiền tệ - ngân hàng. Đảm
bảo cho các NHTM hoạt động kinh doanh theo đúng định hướng, năng động và hiệu
quả. Cần tiến hành thanh tra, kiểm soát hoạt động của các NHTM một cách thường
xuyên, tránh việc cạnh tranh không lành mạnh trong hệ thống NHTM.
NHNN cần bảo đảm cho các TCTD, kể cả các TCTD nhà nước hoạt động kinh
doanh theo nguyên tắc thị trường và vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận. Phát triển hệ
thống TCTD hoạt động an toàn và hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động NHTM. Hình thành thị trường dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là thị trường tín dụng cạnh tranh
lành mạnh, bình đẳng giữa các loại hình TCTD, tạo cơ hội cho mọi tổ chức, cá nhân có
nhu cầu hợp pháp, đủ khả năng và điều kiện được tiếp cận một cách thuận lợi các dịch
vụ ngân hàng. Bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của TCTD trong kinh
doanh. Tạo điều kiện cho các TCTD trong nước nâng cao năng lực quản lý, trình độ
nghiệp vụ và khả năng cạnh tranh. Bảo đảm quyền kinh doanh của các ngân hàng và các tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết của Việt Nam với quốc tế.
NHNN nên nâng cao năng lực quản lý, điều hành các chính sách, cơ chế như :
CSTT, lãi suất, tỷ giá tuân theo qui luật của thị trường. Việc áp dụng các biện pháp
hành chính can thiệp vào hoạt động của các NHTM nên hạn chế và chỉ nên áp dụng
trong một khoảng thời gian nhất định mà không nên kéo dài quá lâu. NHNN cần ổn định thị trường thanh toán liên ngân hàng và cần hướng dẫn các NHTM triển khai tốt
và hiệu quả chương trình thanh toán không dùng tiền mặt của Chính Phủ.
3.4.3. Đối với ngân hàng Indovina
Đối với Ban lãnh đạo: Việc thực hiện chiến lược là cả một quá trình, có thể kéo
hóa, phong tục tập quán khác nhau, phong cách kinh doanh đôi khi vẫn còn những bất đồng do vậy cả hai bên sẽ phải hết sức thông cảm và cần phải có sự hiểu biết, tôn trọng
lẫn nhau để cùng đưa ra những quyết định phù hợp và nhanh chóng. Ban lãnh đạo cần năng động và linh hoạt để nắm bắt xu thế thị trường kịp thời đưa ra các chính sách điều hành một cách hợp lý. Cần thành lập một Ủy ban chiến lược để theo dõi , đôn đốc
thực hiện và giám sát qua trình này, đồng thời có thể tư vấn cho Ban lãnh đạo kịp thời điều chỉnh chiến lược nếu thấy cần thiết.
Các phòng ban và các chi nhánh cần phối hợp một cách thống nhất các chương
trình đưa ra từ Ban lãnh đạo. Lãnh đạo các phòng ban tại HSC và Ban giám đốc các
chi nhánh cần phải được tham gia các khóa học cao cấp để nâng cao năng lực lãnh
đạo. IVB có thể thành lập Trung tâm đào tạo riêng hoặc liên kết với các Trung tâm đào tạo để hàng năm nhân viên phải thường xuyên tham gia các khóa đào tạo chuyên môn,
đào tạo nâng cao, các kỹ năng về giao tiếp, tiếp thị, chăm sóc khách hàng để đáp ứng đòi hỏi ngày một cao hơn của thị trường.
Hệ thống CNTT của IVB cũng cần được nâng cấp để đáp ứng cho việc mở rộng
mạng lưới, đang dạng hóa SPDV, rút ngắn thời gian giao dịch của khách hàng. Cần tăng cường hoạt động quảng bá hình ảnh của mình IVB cần lên chương trình thuê địa điểm quảng cáo, có thể tài trợ cho các chương trình trên các phương tiện thông tin đại chúng như các Game Show trên trên Tivi. Các chương trình từ thiện cũng cần được
chú trọng như xây tăng nhà tình nghĩa, chăm lo người nghèo, tặng học bổng cho học
sinh và sinh viên nghèo học giỏi….
IVB cũng cần có chính sách thu hút nhân tài, có chính sách lương thưởng hợp lý để giữ được người giỏi và nhân viên luôn trung thành với IVB. Đoàn kết, đồng lòng xây dựng một thương hiệu IVB vững mạnh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong chương 3, dựa trên cơ sở định hướng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2020 và sau khi phân tích ma trận QSPM, luận văn đã đưa ra các định hướng và chiến lược cho IVB từ nay đến năm 2020. Đồng thời luận văn cũng đã đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó. Điều quan trọng là trong quá trình thực hiện
chiến lược, Ban điều hành sẽ phải căn cứ vào tình hình thực tế tại mỗi thời điểm để điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt cho phù hợp, phải biết tận dụng tối đa nguồn
lực bên trong cũng như cơ hội từ bên ngoài để thực hiện chiến lược một cách tốt nhất.
Bên cạnh đó, luận văn cũng đưa ra một số kiến nghị với Chính phủ, NHNN và chính Ban lãnh đạo IVB để chiến lược có thể được thực hiện một cách tốt nhất, đưa IVB
phát triển bền vững và trở thành ngân hàng hàng đầu trong số các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài.
K
KẾẾTTLLUUẬẬNN CCHHUUNNGG
Qua 22 năm hoạt động IVB đã đạt được những thành công đáng kể, nhưng đứng trước tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các NHTM thì việc định hướng cho mình bằng những chiến lược rõ ràng, những bước đi thận trọng và chắc
chắn để phát triển và kinh doanh thành công là rất cần thiết.
Với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng Indovina đến năm
2020”, luận văn đã dựa trên các cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh để
thực hiện đề tài. Sau khi phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của mình,
phân tích các điểm mạnh và điểm yếu cũng như những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Thông qua việc phân tích đánh giá các ma trận IFE, EFE và ma trận
hình ảnh cạnh tranh đã cho thấy được phần nào vị thế của IVB trên thị trường và so với các đối thủ cạnh tranh.
Bằng ma trận SWOT luận văn đã nêu ra các chiến lược có thể áp dụng cho IVB
trong thời gian tới, và sau khi so sánh các chiến lược bằng cách chấm điểm cho từng
chiến lược thông qua ma trận QSPM. Luận văn đã lựa chọn ra các chiến lược chính và nêu ra các giải pháp và kiến nghịđể thực hiện các chiến lược đó.
Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé vào quá trình phát triển của IVB và hy vọng luận văn sẽ phần nào có ý nghĩa thực tiễn. Tuy nhiên, trong quá trình thực
hiện luận văn, do hạn chế về kiến thức, thời gian và tài liệu nên luận văn không tránh
khỏi những thiếu sót nhất định. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp từ Hội đồng, quý thầy cô và các bạn.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Không Rất quan trọng quan trọng
Kính chào Quý Anh/Chị,
Tôi là Bùi Quốc Khánh, công tác tại Ngân hàng TNHH Indovina – Chi nhánh Tân Bình. Nhằm thu thập thêm thông tin để thực hiện Luận văn cao học tại trường Đại học
Kinh tế TP.HCM với đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng TNHH Indovina (IVB) đến năm 2020”. Tôi rất mong Quý Anh/Chị dành chút thời gian giúp đỡ tôi hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát này.
Những ý kiến quý báu của Quý Anh/Chị sẽ là cơ sở để tôi đề xuất những giải
pháp thích hợp góp phần phát triển Ngân hàng TNHH Indovina trong thời gian tới. Tôi
xin cam kết những thông tin dưới đây chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.
Trân trọng cảm ơn!
Thông tin chung :
- Họ tên người trả lời :
- Chức vụ hiện tại :
- Thời gian Anh/Chị công tác tại Ngân hàng IVB (nếu có) : năm
- Thời gian Anh/Chị công tác trong ngành ngân hàng : năm
1. Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu tố liệt kê dưới đây ảnh hưởng như thế nào đối với sự thành công của một ngân hàng thương
mại.
Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành công của ngân hàng
thương mại, Anh /Chị cho điểm đối với mỗi yếu tố vào cột “Tầm quan trọng” với thang đo từ 1→10 cho mỗi yếu tố bằng cách khoanh tròn vào ô số bên cạnh. Trong đó,1 là không quan trọng đến 10 là rất quan trọng. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công của một ngân hàng thương mại.
STT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI Tầm quan trọng
I Nhóm yếu tố cơ hội 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam 2 Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới 3 kinh doanh c Sự hỗ trợ của môi ủa ngành NH ngày càng hoàn thitrường pháp lý trong hoạtệnđộng 4 Khoa hsở cho hoạt động ngân học CNTT ngày càng phát triàng ển mạnh làm cơ
5
Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềmnăng
6 Nhlà tương đối ổn địnhững biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường
II Nhóm yếu tố nguy cơ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7 Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp 8 Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn
nhiều rủi ro
9 Sự t rầ m l ắ n g của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng 10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế
11 Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ