- Về pháp luật
3.2.2.7 Chiến lược phát triển năng lực tài chính
Năng lực tài chính là một trong những yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Do đó, IVB cần tiếp tục tăng thêm vốn điều lệ để
tránh bị tụt hạng so với các đối thủ cạnh tranh, nâng cao được sức chống đỡ khi thị trường không được tốt. Đồng thời, có nguồn lực tài chính để đầu tư cho các hoạt động
phát triển thương hiệu và mạng lưới nhằm thu hút được nhiều khách hàng hơn. Trong những năm tiếp theo việc phát triển năng lực tài chính sẽ được IVB tiếp tục chú trọng. Đây cũng là cơ sở để IVB thực hiện các chiến lược khác như phát triển hệ thống công
nghệ, phát triển thị trường, phát triển thương hiệu…và tạo ưu thế cạnh tranh với các
NHTM khác.
3.2.2.8 Chiến lược tăng cường Marketing, tiếp thị hình ảnh :
IVB có thể vẫn là ngân hàng dẫn đầu trong khối liên doanh nhưng so với các
NHTM khác thì thương hiệu IVB còn yếu. Do hiện nay, ngân hàng 100% vốn nước ngoài đã được phép mở tại Việt Nam nên mô hình NHLD phần nào đã mất đi lợi thế
của mình. NHLD Vid Public theo quyết định số 526/QĐ-NHNN ngày 23/3/2012 của
NHNN thì thời hạn được gia hạn thêm cho liên doanh này là từ năm 2012 đến cuối năm 2015. Cho đến nay cả hai NHLD Vid Public và Việt – Thái đều có vốn điều lệ
thấp hơn 3.000 tỷ. Hiện nay, hai ngân hàng đang có xu thế chuyển nhượng phần của ngân hàng trong nước cho đối tác nước ngoài và sẽ trở thành ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Như vậy, trong vài năm tới trên thị trường ngân hàng thì chỉ còn 2 NHLD là IVB và Việt – Nga. Là NHLD đầu tiên thành lập tại Việt Nam nhưng không đi vào
xu thế chung của các NHLD trên thị trường, IVB luôn quan tâm đến chiến lược dài hạn của mình. Ngày 24/6/2009, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã ký Quyết định số 1525/QĐ-NHNN chấp thuận đề nghị gia hạn thời hạn hoạt động của IVB. Thời gian Ngân hàng này được gia hạn hoạt động là 20 năm. Ngày 17/5/2013 IVB đã chính thức
chuyển trụ sở về tại 97A Nguyễn Văn Trỗi, Q.Phú Nhuận, TP.HCM. Đây là trụ sở đầu
tiên thuộc sở hữu của IVB và có qui mô cả về diện tích lẫn tiện nghi đều hơn nhiều so
với trụ sở cũ. Thương hiệu Indovina đã tồn tại hơn 20 năm tuy nhiên đến nay vẫn còn
ít người biết đến. Chính vì vậy, chiến lược tăng cường Marketing, tiếp thị hình ảnh là vô cùng quan trọng. Ngày 17/5/2013, tại Khách sạn New World IVB đã ra mắt bộ
nhận diện thương hiệu mới. Trong thời gian tới IVB cần đẩy mạnh hoạt động quảng
cáo Marketing với các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cạnh tranh với các ngân hàng
trong nước.
3.2.2.9 Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững
Do thị trường cạnh tranh nên hoạt động kinh doanh sẽ ngày càng trở nên khó
khăn hơn. Vì vậy việc giữ gìn và phát triển lượng khách hàng hiện tại của ngân hàng rất quan trọng. Nó tạo cho ngân hàng một nguồn thu nhập ổn định và bền vững. Muốn
vậy thì ngân hàng phải luôn đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng này về chất lượng SPDV cũng như quan tâm đến công tác chăm sóc khách hàng. Đối với những
khách hàng có giao dịch thường xuyên thì phân công cán bộ trực tiếp chăm sóc và tư
vấn tài chính cho khối khách hàng này. Ví dụ : theo dõi và thông báo trước cho khách
hàng những khoản tiền gửi đến hạn, tư vấn về các SPDV mới có lợi cho khách hàng, thông báo hoặc giới thiệu cho khách hàng các chương trình khuyến mãi. Đối với khách
hàng có giao dịch tiền mặt lớn thì cần hỗ trợ cho khách hàng phương tiện xe chuyên dùng của ngân hàng để đảm bảo an toàn.
3.2.3 Các công cụ lựa chọn chiến lược
3.2.3.1 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược
Do việc phân tích SWOT chỉ đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ
không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất và không phải tất cả các
chiến lược phát triển trong ma trận SWOT đều được chọn để thực hiện. Do bởi nguồn
lực bị giới hạn nên DN cần phải xem xét để phân bổ nó một cách hiệu quả nhất. Để
quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế và cung cấp cơ sở
khách quan trong việc lựa chọn chiến lược riêng biệt ta dùng kỹ thuật phân tích ma
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/O S T T Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược có thể thay
thế Cơ sở số điểm hấp dẫn Phát triển sản phẩm mới Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường
AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1 Công tác quản trị điều hành, quản lý
rủi ro và hướng đến khách hàng 3 2 6 3 9 3 9 Lợi thế
2 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh
3 2 6 4 12 3 9 Lợi thế
3
Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút
nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình
độ học vấn cao
3 3 9 3 9 2 6 Lợi thế
4
Ngân hàng luôn có một bộ phận giao
dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc
3 1 3 2 6 1 3 Lợi thế
5 Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi
nhánh được chặt chẽ , thống nhất 3 2 6 3 9 2 6 Lợi thế
6 HT CNTT hiện đại và phát triển 3 4 12 4 12 3 9 Lợi thế
7 Khách hàng ổn định, có quan hệ
truyền thống, và một lượng khách
hàng ổn định từ đối tác nước ngoài
3 2 6 3 9 2 6 Lợi thế
8 Thương hiệu còn ít người biết đến 2 2 4 3 6 4 8 Bất lợi
9 Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ,
thiếu đồng bộ 2 2 4 3 6 3 6 Bất lợi
10 Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi
nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế 2 2 4 3 6 3 6 Bất lợi
12 Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ … còn chưa được
linh hoạt
2 2 4 4 8 3 6 Bất lợi
13 Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn
chưa được quan tâm đúng mức 2 3 6 3 6 3 6 Bất lợi
Các yếu tố bên ngoài
1 Môi trường CT-XH khá ổn định ở
VN 3 3 9 4 12 3 9
Thuận
lợi
2 Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều
vận hội mới 3 4 12 4 12 3 9
Thuận
lợi
3 Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý
trong hoạt động kinh doanh của
ngành NH ngày càng hoàn thiện
3 3 9 4 12 3 9 Thuận
lợi
4 Khoa học CNTT ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động
ngân hàng
3 4 12 3 9 2 6 Thuận
lợi
5
Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển
dịch vụ ngân hàng trong nước có
nhiều tiềm năng
3 4 12 4 12 4 12 Thuận
lợi
6 Những biến động về tỷ giá, lãi suất
trên thị trường là tương đối ổn định 2 2 4 3 6 2 4
Thuận
lợi
7 Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ
mô còn thấp 3 2 6 2 6 2 6
Khó
khăn
8 Môi trường kinh doanh chưa thật sự
ổn định, còn nhiều rủi ro 2 2 4 2 4 1 2
Khó
khăn
9 Sự trầm lắng của thị trường bất động
sản làm ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh ngân hàng
3 1 3 2 6 2 6 Khó
khăn
10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế 2 2 4 2 4 2 4 Khó
khăn
11 Tập quán sử dụng tiền mặt của người
dân còn phổ biến 2 3 6 2 4 2 4
Khó
khăn
12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao 3 4 12 2 6 2 6 Khó
13 Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh
doanh của ngân hàng
3 3 9 2 6 2 6 Khó
khăn
14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm
thay thế 2 3 6 2 4 2 4
Khó
khăn
TỔNG CỘNG (TAS) 186 205 173
Kết quả phân tích cho thấy tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển sản
phẩm mới là 186 điểm, chiến lược phát triển thị trường có số điểm cao nhất là 205
điểm và thấp nhất là chiến lược thâm nhập thị trường với số điểm hấp dẫn là 173điểm.
Do đó ta chọn chiến lược phát triển thị trường cho nhóm S-O
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S/T S T T Các yếu tố Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở số điểm hấp dẫn Khác biệt hóa sản phẩm Dẫn đầu với chi phí thấp AS TAS AS TAS 1 Công tác quản trị điều hành, quản lý
rủi ro và hướng đến khách hàng 3 2 6 3 9 Lợi thế
2 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh 3 2 6 3 9 Lợi thế 3
Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân
tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học
vấn cao
3 3 9 3 9 Lợi thế
4
Ngân hàng luôn có một bộ phận giao
dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho
nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc
3 2 6 2 6 Lợi thế
5 Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi
nhánh được chặt chẽ , thống nhất 3 2 6 2 6 Lợi thế
7
Khách hàng ổn định, có quan hệ truyền
thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài
3 2 6 2 6 Lợi thế
8 Thương hiệu còn ít người biết đến 2 2 4 2 4 Bất lợi
9 Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ,
thiếu đồng bộ 2 2 4 3 6 Bất lợi
10 Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi
nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế 2 2 4 2 4 Bất lợi
11 Danh mục SPDV còn chưa đa dạng 2 2 4 2 4 Bất lợi
12 Chính sách lãi suất cho vay, huy động,
phí dịch vụ … còn chưa được linh hoạt 2 2 4 2 4 Bất lợi
13 Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa
được quan tâm đúng mức 2 2 4 2 4 Bất lợi
Các yếu tố bên ngoài
1 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn
định ở Việt Nam 3 3 9 3 9
Thuận
lợi
2 Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều
vận hội mới 3 3 9 3 9
Thuận
lợi
3
Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong
hoạt động kinh doanh ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện
3 2 6 2 6 Thuận
lợi
4 Khoa học CNTT ngày càng phát triển
mạnh làm cơ sở cho hoạt động NH 3 3 9 3 9
Thuận
lợi
5
Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển DV
ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng
3 4 12 3 9 Thuận
lợi
6 Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên
thị trường là tương đối ổn định 2 2 4 3 6
Thuận
lợi
7 Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ
mô còn thấp 3 2 6 2 6
Khó
khăn
8 Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn
định, còn nhiều rủi ro 2 2 4 2 4
Khó
9
Sự trầm lắng của thị trường bất động
sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh ngân hàng
3 2 6 2 6 Khó
khăn
10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế 2 2 4 3 6 Khó
khăn
11 Tập quán sử dụng tiền mặt của người
dân còn phổ biến 2 3 6 2 4
Khó
khăn
12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao 3 3 9 4 12 Khó
khăn
13
Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh
doanh của ngân hàng
3 2 6 2 6 Khó
khăn
14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm
thay thế 2 4 8 3 6
Khó
khăn
TỔNG CỘNG 170 178
Trong nhóm chiến lược cho nhóm S-T thì chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp có số điểm hấp dẫn cao hơn (TAS =178), do đó ta chọn chiến lược này.
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W/O S T T Các yếu tố Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở số điểm hấp dẫn Phát triển hệ thống C.Nghệ Phát triển năng lực tài chính AS TAS AS TAS
1 Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi
ro và hướng đến khách hàng 3 3 9 3 9 Lợi thế
2
Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng
lực tài chính mạnh
3 3 9 4 12 Lợi thế
3
Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân
tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học
vấn cao
4
Ngân hàng luôn có một bộ phận giao
dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc
3 2 6 2 6 Lợi thế
5 Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi
nhánh được chặt chẽ , thống nhất 3 2 6 2 6 Lợi thế
6 Hệ thống CNTT hiện đại và phát triển 3 4 12 3 9 Lợi thế
7
Khách hàng ổn định, có quan hệ truyền
thống, và một lượng khách hàng ổn định
từ đối tác nước ngoài
3 2 6 2 6 Lợi thế
8 Thương hiệu còn ít người biết đến 2 2 4 3 6 Bất lợi
9 Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ,
thiếu đồng bộ 2 2 4 3 6 Bất lợi
10 Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi
nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế 2 2 4 3 6 Bất lợi
11 Danh mục SPDV còn chưa đa dạng 2 3 6 3 6 Bất lợi
12 Chính sách lãi suất cho vay, huy động,
phí dịch vụ … còn chưa được linh hoạt 2 3 6 3 6 Bất lợi
13 Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa
được quan tâm đúng mức 2 2 4 2 4 Bất lợi
Các yếu tố bên ngoài
1 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định
ở Việt Nam 3 3 9 3 9
Thuận
lợi
2 Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận
hội mới 3 3 9 3 9
Thuận
lợi
3
Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong
hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện
3 2 6 2 6 Thuận
lợi
4 Khoa học CNTT ngày càng phát triển
mạnh làm cơ sở cho hoạt động NH 3 4 12 3 9
Thuận
5
Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng
3 2 6 4 12 Thuận
lợi
6 Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên
thị trường là tương đối ổn định 2 2 4 3 6
Thuận
lợi
7 Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô
còn thấp 3 2 6 2 6
Khó
khăn
8 Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn
định, còn nhiều rủi ro 2 3 6 4 8
Khó
khăn
9
Sự trầm lắng của thị trường bất động sản
làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
ngân hàng
3 2 6 3 9 Khó
khăn
10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế 2 2 4 2 4 Khó
khăn
11 Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân
còn phổ biến 2 2 4 2 4
Khó
khăn
12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao 3 2 6 3 9 Khó
khăn
13
Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng
không tốt đến hoạt động kinh doanh của
ngân hàng
3 2 6 3 9 Khó
khăn
14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm
thay thế 2 3 6 2 4
Khó
khăn
TỔNG CỘNG 175 195
Trong hai chiến lược trên thì chiến lược phát triển năng lực tài chính có số điểm cao hơn (TAS=195). Do đó, ta chọn chiến lược này cho nhóm W-O.
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W/T S T T Các yếu tố Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở số điểm hấp dẫn Tăng cường marketing, tiếp thị hình ảnh Xây dựng nguồn khách hàng bền vững AS TAS AS TAS
1 Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro
và hướng đến khách hàng 3 3 9 2 6 Lợi thế
2
Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh
3 3 9 3 9 Lợi thế
3
Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc
thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn
nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao
3 3 9 3 9 Lợi thế
4
Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch
biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc
3 2 6 3 9 Lợi thế
5 Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh