Định hƣớng phát triển của công ty là một vấn đề quan trọng, khi mà có định hƣớng rõ ràng thì ta mới có thể có một chiến lƣợc phát triển lâu dài mà không bị chệch hƣớng phát triển. Hơn nữa ta cũng có một tầm nhìn và tránh đƣợc những vƣớng mắc mà ta gặp phải trên con đƣờng trong tƣơng lai để mà có thể có những dự trù trƣớc khi mà biến cố xảy ra.
Trên đây chính là những điểm giúp cho sự phát triển của một tổ chức còn ý nghĩa của nó tới việc tạo động lực cho ngƣời lao động nó thể hiện tại mấy điểm sau:
Thứ nhất: Giúp cho nhân viên nắm đƣợc mục tiêu của tổ chức, và nhiệm vụ của mình trong tƣơng lai.
Thứ hai: Khi một tổ chức mà có một định hƣớng phát triển rõ ràng thì chứng tỏ một điều rằng về sự phát triển của nó trong tƣơng lai.
Thứ ba: Việc này cũng góp phần giữ chân nhân viên và tạo động lực cho họ bởi một lẽ là họ thấy đƣợc khả năng thăng tiến của mình trong một tổ chức có một sự phát triển, chứ không phải là sự thụt lùi.
76
Với ba ý nghĩ trên ta có thể thấy đƣợc tầm quan trọng của việc đi xây dựng đinh hƣớng phát triển của mình trong tƣơng lai nó không những có tác dụng đối với việc phát triển của ngân hàng mà nó còn có tác dụng là thúc đẩy ngƣời lao động làm việc. Do đó mà nhà quản lý của ngân hàng cần phải đi sâu tìm hiểu và xem xét một chiến lƣợc phát triển bền vững trong tƣơng lai.
Một số định hƣớng ACB – CN Hƣng Yên đang nỗ lực hƣớng đến nhƣ:
- ACB – CN Hƣng Yên tập trung nguồn lực trong các lĩnh vực sau: định hƣớng khách hàng, quản lý rủi ro, kết quả tài chính bền vững, năng suất hiệu quả và đạo đức kinh doanh.
- Định hƣớng phát triển kinh doanh trong giai đoạn 2014 – 2018 bao gồm: Trong lĩnh vực tài chính bán lẻ, ACB tiếp tục tập trung vào phân đoạn khách hàng có thu nhập cao và trung bình, chú trọng thu hút khách hàng mới và giữ chân KH cũ.
Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính cung cấp cho doanh nghiệp, ACB hƣớng đến KH mục tiêu là nhỏ và vừa, tiếp cận có chọn lọc với các doanh nghiệp lớn.
Tiếp tục khôi phục dần quy mô hoạt động, uy tín và thị phần theo hƣớng tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi. Trên cơ sở định hƣớng đó, mục tiêu tài chính tín dụng trong năm tiếp theo đƣợc đặt ra nhƣ sau:
+ Tiền gửi huy động từ khách hàng tăng trƣởng: 13% + Tín dụng tăng trƣởng: 20%
+ Tỷ lệ nợ xấu không vƣợt quá: 1%
+ Hoàn thành vƣợt kế hoạch chỉ tiêu lợi nhuận đã đặt ra.
- ACB – CN Hƣng Yên cố gắng phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu trong khu vực về uy tín, chất lƣợng dịch vụ và quy mô tổng tài sản. Xây dựng thị trƣờng vững mạnh và có vị trí trong lòng khách hàng để khi họ có nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng là nghĩ ngay đến ACB – CN Hƣng Yên. - Không ngừng nâng cao chất lƣợng nhân viên, yêu cầu về bằng cấp và ngoại hình đối với nhân viên ngay từ vòng sơ tuyển. Chỉ tuyển dụng những ngƣời có bằng tốt nghiệp đại học chính quy từ một số trƣờng có uy tín nhƣ: ĐH Kinh tế quốc dân, Học viện tài chính, Học viện ngân hàng, Đại học KT – ĐHQGHN đối với vị trí tín
77
dụng và quản lý. Lựa chọn ngoại hình đối với vị trí giao dịch viên, chăm sóc khách hàng và đánh giá về khả năng giao tiếp đối với những vị trí này vì họ là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. ACB – CN Hƣng Yên luôn hƣớng đến một hình ảnh chuyên nghiệp trong mắt ngƣời sử dụng dịch vụ.
4.2 Một số giải pháp nhằm thúc đẩy các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên.
4.2.1 Chính sách tiền lương.
Theo nhƣ là kết quả của phiếu điều tra cho ta thấy có 40% nhân viên không hài lòng với mức lƣơng mà mình nhận đƣợc do vậy mà ta cần phải đi xem xét và điều tra xem lý do tại sao mà nhân viên tại đây không hài lòng nhƣ vậy. Để ta có phƣơng hƣớng giải quyết hợp lý tạo động lực cho ngƣời lao động tốt hơn.
Hiện tại mức lƣơng của nhân viên đƣợc quy định theo vị trí và cấp bậc, tùy vào mức độ phức tạp của từng vị trí mà mức lƣơng đƣợc hƣởng là khác nhau. Điểm hạn chế trong chính sách tiền lƣơng tại ACB – CN Hƣng Yên là bị chi phối bởi khung lƣơng quy định trong toàn hệ thống ACB. Mỗi vị trí sẽ có một khoảng lƣơng nhất định, tùy vào khả năng và thời gian công tác ngƣời lao động sẽ đƣợc hƣởng mức lƣơng trong khoảng đó. Thực trạng hiện nay đó là các nhà lãnh đạo thƣờng áp dụng mức lƣơng tối thiểu trong khoảng lƣơng của từng vị trí nhằm giảm chi phí cho đơn vị, chính điều đó làm cho ngƣời lao động không hài lòng với mức lƣơng của mình, họ cảm thấy mức lƣơng đó chƣa thực sự phù hợp với công sức họ bỏ ra.
Để tiền lƣơng thực sự trở thành công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động thì các nhà lãnh đạo cần phải điều chỉnh mức lƣơng phù hợp với công việc và năng lực của từng ngƣời để họ cố gắng phấn đấu. Ngân hàng nên nâng lƣơng cho những ngƣời thực sự có năng lực, cố gắng phấn đấu hoàn thành công việc. Hoặc có thể thực hiện bằng cách bổ nhiệm nhân viên lên vị trí cao hơn để họ đƣợc hƣởng mức lƣơng cao hơn, với những nhân viên phấn đấu hết mình vì công việc, hoàn thành tốt mọi công việc thì việc xem xét bổ nhiệm họ không chỉ giúp họ tăng lƣơng mà nó còn thể hiện sự công nhận của các nhà quản lý đối với họ. Ngƣời lao động họ thấy đƣợc rằng sự cố gắng của họ đƣợc ghi nhận và nó đã đem lại kết quả nhƣ mong đợi.
78
Ngoài ra các nhà quản lý cần phải đi so sánh mức lƣơng của mình với mức lƣơng của các tổ chức bên ngoài, và việc đánh giá mức lƣơng đang chi trả với giá cả trên thị trƣờng. Điều này giúp công ty và nhân viên an tâm rằng mức lƣơng đã đƣợc trả cạnh tranh, thể hiện sự tôn trọng vào khả năng và những đóng góp của nhân viên cho công việc kinh doanh của công ty. Khi mà chúng ta so sánh mức lƣơng trên thị trƣờng tại cùng một vị trí trên thị trƣờng xem nó có bằng nhau không. Nếu mức lƣơng tại cùng vị trí mà không bằng nhau thì khó có thể giữ chân nhân viên lại để làm việc đƣợc, đặc biệt hơn nữa là cơ hội thăng tiến và môi trƣờng làm việc tốt hơn sẽ khiến cho ngƣời nhân viên càng có khả năng cao là sẽ chuyển đến chỗ khác để làm việc có mức lƣơng và điều kiện và môi trƣờng làm việc tốt hơn, và có cơ hội thăng tiến trong công việc tốt hơn. Để giải quyết vấn đề này thì các nhà quản lý cần phải đi điều tra khảo sát xem xét đối chiếu với mức lƣơng bên ngoài xem nó có cân bằng không, điều này nó cũng tạo điều kiện tạo cho ngƣời nhân viên có một tâm lý lao động thật tốt,tập chung vào công việc thì mới có thể có năng xuất lao động cao đƣợc.
Đối với vấn đề về việc chúng ta phải khảo sát xem mức lƣơng hiện tại trả với giá cả trên thị trƣờng xem thế nào, khi mà giá cả lên thì nhà quản lý cần phải điều chỉnh để sao cho giá cả của nó đƣợc với giả cả của mức lƣơng đƣợc đảm bảo. Khi mà giá cả thị trƣờng mà lên mà ngƣời quản lý không điều chỉnh tăng giá thì mức lƣơng mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng không đƣợc công bằng vì khi quy đổi ra hàng hóa giờ nó không còn đƣợc nhƣ trƣớc do là giá cả giờ đã tăng lên,với mức lƣơng nhƣ cũ thì đổi đƣợc ít hàng hóa hơn.
Đối với nhân viên làm việc lâu năm, có năng lực tốt, khi đã đạt đến hệ số cao nhất của bậc lƣơng thì Công ty nên có thêm một khoản phụ cấp hoặc tiền thƣởng đối với kết quả công việc của họ. Vì nhƣ vậy sẽ kích thích đƣợc họ làm việc tốt hơn, tăng động lực phục vụ cho Công ty hơn.
Dƣới đây là mức lƣơng bình quân tháng của một số ngân hàng khác trong khu vực:
79
Biểu đồ 4.1: Mức lƣơng bình quân của nhân viên ngân hàng
(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ta có thể thấy, mức lƣơng của ACB so với các ngân hàng khác trong khu vực là thấp hơn và nhân viên tại đây cảm thấy không hài lòng về mức lƣơng mà mình đang đƣợc hƣởng. Các nhà quản lý cần có biện pháp nâng lƣơng cho nhân viên, sao cho có thể ngang bằng với một số ngân hàng TMCP khác trong khu vực nhƣ: MB bank, Techcombank.... để tiền lƣơng thực sự trở thành động lực làm việc của ngƣời lao động.
4.2.2 Chính sách khen thưởng và phúc lợi.
Sự khen thƣởng đúng việc, đúng lúc, đúng ngƣời củ a ban lãnh đạo công ty là động lực rất lớn không chỉ cho nhân viên đƣợc thƣởng lập lại hành vi đáng đƣợc tuyên dƣơng mà còn kích thích động viên những thành viên khác noi theo nhằm thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng của nhân viên. Do đó, để kết hợp hài hoà giữa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần thì song song với việc phát huy những phần thƣởng tinh thần cho nhân viên, Ngân hàng có thể tăng cƣờng phần thƣởng vật chất thông qua một số biện pháp sau:
+ Ngân hàng có thể tiếp tục duy trì hình thức thƣởng tháng lƣơng thứ 13 vào cuối năm, thƣởng cuối năm dựa vào kết quả kinh doanh của đơn vị và đóng góp của
80
từng ngƣời, bên cạnh đó phải xem xét, đánh giá để có chế độ khen thƣởng cho nhân viên có những đóng góp khác ngoài nhiệm vụ thƣờng ngày của họ, có thể phát động phong trào thi đua thực hiện chỉ tiêu kinh doanh dành cho từng vị trí trong đơn vị và trao giải thƣởng cho những nhân viên có thành tích cao nhất ngoài việc hoàn thành chỉ tiêu cho mình ngƣời lao động còn đƣợc hƣởng phần thƣởng từ chƣơng trình mang lại, hoặc là những đề xuất sáng kiến nhằm tăng năng suất, hiệu quả công việc của ngƣời lao động nếu hữu ích đều có những phần thƣởng nhất định. Có chƣơng trình du lịch dành cho những ngƣời có thành tích cao trong năm.
+ Cần có sự ghi nhận lại một cách cụ thể những đóng góp củ a nh ân viên để có chế độ khen thƣởng ngay thì càng tốt hoặc tổng kết hàng tháng hay hàng quí không đợi đến cuối năm vì lúc đó nhân viên có thể không còn nhớ trong năm mình đã có những đóng góp nào do đó việc khen thƣởng đã giảm ý nghĩa của nó.
+ ACB – CN Hƣng Yên có thể sử dụng hình thức thƣởng cổ t ức cho nhân viên và chế độ thƣởng bằng cổ phiếu. Khi đó nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn bởi họ muốn c ông ty đạt đƣơ ̣c thành công nh ằm duy trì ho ặc gia tăng giá tri ̣ cổ phi ếu mà họ sở hữu, đồng thời làm tăng mức chia lợi tức cổ phần hàng năm.
Để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều cảm thấy hài lòng và thoả mãn với chế độ phúc lợi đƣa ra thì Ngân hàng cần hoàn thiện hơn nữa công tác phúc lợi cho nhân viên. Bằng việc bổ sung thêm những chƣơng trình phúc lợi mới cho nhân viên và nâng cao chất lƣợng của những phúc lợi cũ để chúng thực sự trở thành có ý nghĩa với mỗi nhân viên. Ngoài những chƣơng trình phúc lợi đang áp dụng, Ngân hàng cần bổ sung thêm một số chính sách khác nhƣ: quan tâm đến gia đình nhân viên (nhƣ có quà khuyến học cho các cháu là con nhân viên có thành tích học tập tốt…), quan tâm đến sức khoẻ của nhân viên (bằng việc tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên, hỗ trợ khi ốm đau…), ngoài ra Ngân hàng cũng có thể đƣa ra một số chƣơng trình khuyến khích nhƣ cho vay ƣu đãi, tăng lãi suất tiết kiệm cho nhân viên… hay phát cho nhân viên các phiếu miễn phí cho việc ăn tối, spa, massage, giải trí, thể thao, cửa hàng sách, du lịch, học nấu ăn, các sự kiện văn hoá hay thƣ giãn cuối tuần.
81
4.2.3 Yếu tố công việc
Bố trí công việc phù hợp với năng lực của nhân viên.
Ban lãnh đạo Ngân hàng cần quan tâm hơn nữa đến công việc cụ thể của nhân viên, tìm hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ. Đồng thời qua đó cũng thấy đƣợc mức độ công việc của mỗi vị trí, từ đó mà bố trí và phân bổ nhân lực cho phù hợp. Đây cũng là một công việc không kém phần quan trọng do nếu mà không bố trí nhân viên vào đƣợc một vị trí phù hợp thì ta không thể nào mà có thể để cho nhân viên có thể có khả năng hoàn thành đƣợc công việc đƣợc giao của mình. Khi mà bố trí sắp xếp không phù hợp thì ta không thể nào mà có thể để cho nhân viên có thể hoàn thành đƣợc công việc đƣợc giao, khi mà năng lực của nhân viên kém hơn so với đòi hỏi của công việc trƣờng hợp mà thấp hơn thì ta không thể nào có thể sử dụng hết đƣợc công suất cảu ngƣời nhân viên này do vậy mà ta không thể đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn đƣợc
Ngoài việc phân bổ nhân viên cho các vị trí một cách phù hợp nhƣ trên, Ngân hàng cũng phải bố trí nhân sự cho phù hợp với trình độ, năng lực, sở thích và nguyện vọng của nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng.
Xây dựng bảng mô tả công việc
Việc đi xây dựng bảng mô tả công việc chuẩn cho các nhân viên tại từng bộ phận là một hiều hết sức quan trọng do khi mà có một bẳng mô tả công việc chuẩn rồi thì nhân viên có thể dễ dàng thực hiện đƣợc công việc của mình một cách tốt nhất.
Do là họ đã năm vững đƣợc nội dung công việc mà mình cần phải làm thông qua bảng mô tả công việc, và chi tiết công việc cần phải làm để làm sao có thể hoàn thành đƣợc nhiệm vụ đƣợc giao phó.
Chúng ta giải quyết tốt việc xây dựng bảng mô tả công việc chính là việc mà chúng ta đi hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tốt nhất có một mục tiêu và phƣơng hƣớng làm việc tốt nhất. Họ có động lực làm việc tốt thì năng suất và hiệu quả mới có thể tốt đƣợc còn nếu mà không có động lực làm việc tốt thì không thể nào mà có thể có động lực làm việc tốt đƣợc. Khi chúng ta hiểu
82
đƣợc lý luận này thì chúng ta mới thấy đƣợc sự thiết thực của những việc mà ta cần phải làm để mà có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc đƣợc tốt nhất, việc đi kích thích ngƣời lao động làm việc là việc làm không của riêng bất cứ tổ chức nào nó chỉ khác nhau ở cách làm thôi: Nhƣ là có tổ chức thì là kích thích bằng cách là thông qua chính sách lƣơng thƣởng, hay có nơi thì chính là việc tạo ra một môi trƣờng làm việc lý tƣởng có nơi thì lại là việc tạo ra cho ngƣời lao động có đƣợc một sự thăng tiến trong công việc của mình. Tuy cách làm có khác nhau nhƣng mà tựu chung lại thì vẫn là việc làm sao để có thể tạo cho ngƣời lao động một động lực làm việc tốt nhất và có thể làm cho ngƣời lao động có năng xuât và hiệu quả công việc mang lại là tốt nhất.
Thêm vào đó, ban lãnh đạo Ngân hàng cũng nên thƣờng xuyên theo dõi, đôn đốc, nhắc nhở, quan tâm, chia sẻ và giải quyết những khó khăn, vƣớng mắc mà