Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu đƣợc yếu tố con ngƣời trong các hoạt động của học và không biết lãnh đạo con ngƣời để đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn.
30
Lãnh đạo là quá trình tác động và quan tâm đến con ngƣời. Lãnh đạo là quá trình tác động đến con ngƣời sao cho họ cố gắng một cách tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Ngƣời lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, họ đặt mình lên trƣớc, động viên mọi ngƣời hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Bất kể một ngƣời quản lý lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra kết quả có tốt đến đâu, ngƣời đó vẫn phải hỗ trợ những hoạt động đó bằng cách đƣa ra những chỉ dẫn cho mọi ngƣời, thông tin đầy đủ và lãnh đạo tốt. Việc lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết về động cơ của con ngƣời là gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi họ góp sức vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
“Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn ngƣời khác, vì đôi khi đó chỉ là sự mị dân. Đó cũng không phải là khả năng gây cảm tình và thuyết phục ngƣời khác vì đây chỉ là kỹ năng bán hàng. Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của con ngƣời lên mức cao hơn, đƣa việc thực hiện công việc đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn, và phát triển tính cách của con ngƣời vƣợt qua những giới hạn thông thƣờng. Để có đƣợc khả năng lãnh đạo nhƣ thế thì không gì tốt hơn là một môi trƣờng doanh nghiệp đƣợc xây dựng trên những quy định chặt chẽ về quy định và trách nhiệm, những tiêu chuẩn cao trong thực hiện công việc, và sự tôn trọng của từng cá nhân cũng nhƣ công việc của họ” (Peter.F.Drucker, Cách thức quản lý, Butter-heinemann).
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một vai trò quan trọng của ngƣời lãnh đạo. Có thể nói đây là vai trò chính, bởi vì một nhân viên thiếu động lực thúc đẩy sẽ luôn làm việc kém hiệu quả. Ngoài những yếu tố khác, ngƣời lãnh đạo phải là:
- Một huấn luyện viên: Khơi gợi những tiềm lực tốt đẹp nhất của nhân viên.
- Ngƣời điều phối và hỗ trợ: Giúp phá bỏ những trở ngại để nhóm thực hiện công việc một cách trôi chảy.
Ngƣời lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của mình, xây dựng môi trƣờng làm việc hợp lý. Môi trƣờng làm việc của doanh nghiệp đƣợc xác định bằng các chính sách quản trị và thái độ của mỗi nhân viên. Một môi trƣờng cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực của mình. Những doanh nghiệp có môi trƣờng làm việc nhƣ vậy
31
sẽ quy tụ đƣợc nhiều nhân viên đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp, thực tế những doanh nghiệp nhƣ vậy sẽ dễ thành công hơn.
Chìa khoá cho việc lãnh đạo xuất sắc nằm ở khả năng liên hệ hiệu quả giữa lãnh đạo với nhân viên và cảm xúc của họ. Chúng ta thƣờng nuôi dƣỡng ý tƣởng thúc đẩy ngƣời khác, nhƣng thực tế mọi ngƣời không thể bị thúc đẩy. Cố gắng để thúc đẩy ai đó cũng giống nhƣ cố gắng bắt họ làm gì đó mà họ không muốn.
Mọi việc chỉ thực sự có hiệu lực là khi chúng ta tự động viên - khi chúng ta làm điều gì đó vì chúng ta muốn. Khi chúng ta đƣợc truyền cảm hứng, chúng ta thích thú công việc của chúng ta. Chúng ta sẽ trở nên có hiệu quả và tự hào về nỗ lực của chúng ta. Chúng ta duy trì đƣợc sự tập trung và gắn kết với nhiệm vụ đó nhanh chóng. Nói ngắn gọn, chúng ta tạo ra những nỗ lực cao nhất.
Do đó, việc lãnh đạo xuất sắc là việc truyền cho ngƣời khác cảm hứng để nỗ lực hết mình. Với một nhà lãnh đạo có các kỹ năng quản lý thời gian tốt cũng nhƣ có những phán đoán tốt là rất quan trọng và cần thiết, nhƣng chúng vẫn chƣa đủ để trở nên hiệu quả. Việc lãnh đạo xuất sắc là sự liên hệ với mọi ngƣời theo cách mà ngƣời đó truyền cho họ cảm hứng để nỗ lực hết mình.
Theo triết lý lãnh đạo thì kể cả có thừa nhận hay không, chúng ta luôn luôn lãnh đạo bằng cách làm gƣơng, thông qua lời nói (dù chúng ta nói ra hay không nói ra); trong hành động (dù chúng ta thực hiện hay không thực hiện), và trong sự biểu lộ tình cảm (dù chúng ta thể hiện hay không thể hiện). Những điều chúng ta làm và nói, trong những khoảnh khắc dƣờng nhƣ không quan trọng, lại có thể tạo ấn tƣợng với những ngƣời ở xung quanh chúng ta.
Cũng theo triết lý lãnh đạo hiệu quả, có tƣ tƣởng về ngƣời lãnh đạo phục vụ. Khi đƣợc hỏi ai là ngƣời quan trọng nhất với một tổ chức câu trả lời, tất nhiên, là khách hàng. Câu hỏi tiếp theo là: "trong tổ chức, ai là ngƣời quan trọng nhất với khách hàng?", câu trả lời là những ngƣời thƣờng xuyên liên hệ với họ. Vậy "công việc của những ngƣời quản lý những ngƣời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là gì?". Đó là làm cho công việc của nhân viên trở nên dễ dàng và hiệu quả đến mức có thể. Khi đó, tổ chức này là minh chứng cho triết lý ngƣời lãnh đạo phục vụ.
32
Một tổ chức mà truyền cảm hứng để mọi ngƣời nỗ lực tốt nhất sẽ thu hút đƣợc nhiều loại nhân viên mà nó muốn và cần đồng thời sẽ giữ chân họ. Tổ chức đó có một mục đích, một nhiệm vụ và thiết lập các giá trị mà nó dựa vào, nó truyền đạt hiệu quả chúng và đo lƣờng các hành động cũng nhƣ các quyết định mà chống lại chúng.
Một số hành động của người lãnh đạo để tạo động lực cho nhân viên.
Tỏ thái độ tích cực với những ý tưởng mới:
Đừng bao giờ bắt đầu bằng cách liệt kê tất cả những mặt tiêu cực và nghi ngờ tính tích cực của những ý tƣởng mới. Ý tƣởng mới rất dễ bị xóa bỏ. Bất cứ sự khắt khe nào đối với ý tƣởng mới sẽ là vũ khí giết chết nó ngay từ trong trứng nƣớc.
Khuyến khích việc hình thành những xu hướng mới:
Hãy khuyến khích đội ngũ nhân viên luôn đi đầu trong việc tao ra trào lƣu mới. Một trong những năng lực của các nhà lãnh đạo giỏi truyền cảm hứng là sẵn sàng đón bắt, tìm hiểu những gì đang xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh của mình và sớm chọn ra đƣợc những xu hƣớng mới.
Thường xuyên liên lạc, trao đổi với nhân viên:
Nắm bắt đƣợc năng lực làm việc của nhân viên, thông qua trao đổi thông tin mà từ đó phát hiện ra những ý tƣởng mới, sáng tạo mang đến hiệu quả trong công việc. Liên lạc thăm hỏi và trò chuyện cũng là cách tạo sự quan tâm, thân thiện mang đến động lực cho nhân viên luôn cố gắng và nhiệt tình làm việc hết mình.
33
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU. 2.1 Nội dung nghiên cứu và quy trình nghiên cứu
2.1.1 Nội dung nghiên cứu
- Nghiên cứu về lý thuyết: Nhằm nhận dạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc. Rút kinh nghiệm từ các nghiên cứu định nghĩa tài liệu. Để xác định loại thông tin cần thu thập, cách thức thu thập và chọn lựa, thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin nhằm đánh giá xác định các yếu tố tác động đến động lực của ngƣời lao động tại doanh nghiệp.
- Nội dung nghiên cứu phiếu điều tra: Điều tra về các chế độ, chính sách của công ty đối với ngƣời lao động và nhận định của ngƣời lao động về công việc.
2.1.2 Quy trình tiến hành nghiên cứu
Hình 2.1 Sơ đồ nghiên cứu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)
Xác định các nhân tố tác động đến động lực của nhân viên Phƣơng pháp thu thập thông tin Thông tin thứ
cấp
Thông tin sơ cấp
Thiết kế phiếu điều tra Chọn mẫu
Điều tra Phân tích nghiên cứu
Đề xuất và kiến nghị Nghiên cứu lý thuyết
34
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu
Cả số liệu sơ cấp và thứ cấp đều đƣợc sử dụng trong bài luận văn. Để thu thập số liệu sơ cấp, tác giả sử dụng phƣơng pháp nhƣ phát phiếu điều tra (bảng mẫu ở phụ lục 1), phỏng vấn trực tiếp các đối tƣợng cần phỏng vấn nhằm có đƣợc thông tin tin cậy nhất về thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động trong công ty. Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tài liệu từ phòng kế toán tại công ty và các tài liệu kham khảo khác.
Thu thập thông tin qua điều tra, mẫu điều tra đƣợc chọn theo phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện. Cơ sở dữ liệu là toàn bộ nhân viên hiện đang làm việc tại ACB – CN Hƣng Yên. Kích thƣớc mẫu cho nghiên cứu khoảng 100, phiếu khảo sát đƣợc gửi trực tiếp đến từng nhân viên.
Các bộ phận mà tác giả đã phỏng vấn gồm:
- 54 nhân viên kinh doanh thuộc khối KH cá nhân và khối KH doanh nghiệp: nhân viên tín dụng cá nhân, nhân viên quan hệ khách hàng.
- 20 giao dịch viên
- 26 nhân viên thuộc khối vận hành: gồm thủ quỹ, kiểm soát viên, kế toán và nhân viên dịch vụ khách hàng.
2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu
Phần mềm SPSS 17.0 đƣợc sử dụng để xử lý và phân tích dữ liệu. Để thuận tiện cho việc nhập dữ liệu, phân tích và trình bày các biến nghiên cứu đã đƣợc mã hóa tại Phụ lục.
Để thực hiện đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ACB – CN Hƣng Yên, thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên đƣợc kiểm định thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS:
- Kiểm định độ tin cậy của Cronbach’s Alpha đƣợc sử dụng để loại bỏ biến rác trƣớc khi tiến hành phân tích. Kiểm định độ tin cậy của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa vào hệ số kiểm định Cronbach’s Alpha của các thành phần và hệ số Cronbach’s Alpha của mỗi biến đo lƣờng. Các biến có hệ số
35
tƣơng quan tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng 0.7 – 0.8, nếu Cronbach’s Alpha >= 0.6 là thang đo có thể chấp nhận đƣợc về mặt tin cậy.
Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phƣơng pháp phân tích định tính để kiểm định lại kết quả. Ứng với từng nhân tố là tỉ lệ đánh giá của từng nhân viên đƣợc tổng hợp lại và đƣa ra kết luận.
2.3 Thiết kế nghiên cứu
2.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại ACB – CN Hƣng Yên, yếu tố nào là nhân tố quyết định để ngƣời lao động nỗ lực phấn đấu trong công việc. Bảng khảo sát đƣợc gửi tới toàn bộ nhân viên.
2.3.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Hình 2.2 Sơ đồ các nhân tố tác động tới động lực làm việc của nhân viên
(Nguồn: Nghiên cứu của TS. Trương Minh Đức Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 27 (2011) trang 247) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Nhu cầu sinh học cơ bản - Tiền lƣơng hiện tại
- Thu nhập từ công việc đem lại - Lãnh đạo quan tâm đến đời sống vật chất của nhân viên.
2. Nhu cầu an toàn - An toàn trong công việc - Áp lực công việc - Điều kiện làm việc
4. Nhu cầu đƣợc tôn trọng - Vị trí trong tổ chức
- Sự ghi nhận đánh giá của lãnh đạo đối với nhân viên - Sự động viên khuyến khích của lãnh đạo
Động lực làm việc
- Sự thích thú, mong muốn đƣợc làm việc
3. Nhu cầu quan hệ xã hội - Quan hệ với các đồng nghiệp trong cơ quan
- Quan hệ với lãnh đạo - Quan hệ khác
5. Nhu cầu đƣợc thể hiện bản thân - Đƣợc chủ động trong công việc - Có cơ hội đƣợc học tập
- Có cơ hội thăng tiến
- Công việc phù hợp, có điều kiện phát huy chuyên môn nghiệp vụ
36 - Mục tiêu của phiếu điều tra
+ Điều tra về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên đó là các chế độ, chính sách của công ty đối với ngƣời lao động bao gồm: mức độ hài lòng công việc, lƣơng bổng và phúc lợi, chính sách và quy trình làm việc, quan hệ nơi làm việc, phƣơng thức đánh giá hiệu quả công việc, thông tin, sức khỏe và an toàn lao động. Qua quá trình điều tra tác giả khát quát đƣợc tình hình cụ thể về các chế độ, chính sách của công ty đối với ngƣời lao động, có các biện pháp điều chỉnh kịp thời để tăng tính hiệu quả trong công việc cho ngƣời lao động.
+ Điều tra về nhận định của ngƣời lao động về công việc bao gồm: mục đích lựa chọn công việc, yếu tố tác động đến công việc, nguyên nhân không hài lòng về công việc, mâu thuẫn trong công việc, yếu tố ảnh hƣởng tới trạng thái tinh thần của ngƣời lao động, phƣơng tiện thông tin, phúc lợi, các chƣơng trình huấn luyện, yếu tố ảnh hƣởng tới khả năng thăng tiến, mức độ quan tâm mong muốn về công ty. Qua đó cho thấy mức độ nhận định của ngƣời lao động về công việc, các yếu tố ảnh hƣởng tới hoạt động của họ cũng nhƣ sự thăng tiến trong công việc. Bên cạnh đó, họ có thể đóng góp ý kiến cho công ty để tạo điều kiện tốt nhất cho mình.
+ Bên cạnh đó, qua quá trình điều tra tác giả có thể biết thêm về vị trí công tác, giới tính cũng nhƣ độ tuổi của ngƣời lao động trong công ty. Khi đó biết đƣợc độ tuổi cũng nhƣ giới tính của ngƣời lao động, nắm bắt tâm lý của họ dễ dàng hơn, đó là bƣớc đi đúng đẵn trong việc giữ chân ngƣời lao động, khuyến khích họ phát huy hết khả năng làm việc của mình đem lại hiệu quả cao cho công ty.
2.3.3 Thiết kế bảng câu hỏi
Nội dung phiếu khảo sát gồm 2 phần chính: phần 1 gồm những thông tin chung về cá nhân và công việc hiện tại của từng nhân viên.
Phần 2 gồm những câu hỏi để nhận dạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Phần này sẽ cung cấp cho tác giả những đánh giá của nhân viên về những nhân tố tác động đến động lực của nhân viên mà ngân hàng đang thực hiện và những mong muốn của ngƣời lao động.
37
- Bên trái là các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên gồm 5 thành phầm: Yếu tố công việc; Môi trƣờng làm việc; Lƣơng, thƣởng và phúc lợi; Ngƣời lãnh đạo trực tiếp; Đào tạo và phát triển.
- Bên phải: đánh giá của nhân viên về tác động của những yếu tố đó (nhân viên có đồng ý về những yếu tố đó hay không). Trong đó, 1:Hoàn toàn không đồng ý, 2: Không đồng ý, 3: Bình thƣờng/trung lập, 4: Đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý.
Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế qua các giai đoạn:
Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi dựa trên các nhân tố thành phần trong thang đo tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Giai đoạn 2: Sau khi thiết kế bảng câu hỏi tác giả đã trực tiếp phỏng vấn thử một số nhân viên tại ngân hàng để kiểm tra về hình thức cũng nhƣ nội dung của bảng câu hỏi.
Giai đoạn 3: Chỉnh sửa và hoàn tất bảng câu hỏi trƣớc khi tiến hành điều tra khách hàng.
Nội dung chi tiết của Bảng hỏi đƣợc trình bày ở Phụ lục.
2.4 Mô tả mẫu
2.4.1 Mẫu
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});