1.3.3.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con ngƣời để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phƣơng pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá
21
nhân con ngƣời đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý.
Nhƣ vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì mỗi chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của ngƣời lao động. Ở một khía cạnh nào đó ngƣời lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hƣởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cƣ sử của lãnh đạo trong doanh nghiệp. Ví dụ: không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ rất dễ gây đến sự hàm chán trong công việc cho ngƣời lao động, không có chính sách về đào tạo và phát triển thì ngƣời lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến nhƣ vật sẽ mất đi một phần động cơ của ngƣời lao động, một thành tích đạt đƣợc mà không có thƣởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của ngƣời lao động… Rất nhiều vấn đề đƣợc đặt ra để cho thấy sự ảnh hƣởng của chính sách đến ngƣời lao động.
Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phƣơng pháp quản trị. Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung.
1.3.3.2 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp.
Vấn đề mình sẽ nhận đƣợc gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của mình đƣợc hầu hêt mọi ngƣời lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của ngƣời lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lƣơng trả thƣởng hợp lý.
Lƣơng bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con ngƣời làm việc hăng hái nhƣng ngƣợc lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty mà đi của ngƣời lao động. Tất cả những điều này phô thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị.
Vậy làm thế nào để lƣơng, thƣởng trở thành động lực đối với ngƣời lao động. Sau đây là một số biện pháp dùng để kích thích.
22
“Tiền lƣơng là số tiền trả cho ngƣời lao động một cách cố định và thƣờng xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm).” (trích trang 170, Giáo trình Quản trị nhân lực-ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Đại học Kinh tế Quốc dân). Số tiền này tƣơng ứng với số lƣợng và chất lƣợng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc, dựa vào hao phí sức lao động của ngƣời lao động.
Tiền lƣơng là phần cơ bản nhất trong thu nhập của ngƣời lao động, nó giúp cho ngƣời bản thân và gia đình họ trang trải sinh hoạt, chi tiêu, dịch vụ cần thiết. Đây là khoản tiền ngƣời lao động tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hƣởng trực tiếp đến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ. Tiền lƣơng còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của ngƣời lao động trong gia đình, xã hội. Nếu tiền lƣơng càng cao sẽ kích thích ngƣời lao động làm việc hăng say hơn, đạt hiệu quả cao hơn, sẽ thu hút ngƣời lao động gắn bó với doanh nghiệp, tổ chức hơn. Do vậy, sử dụng tiền lƣơng để khuyến khích ngƣời lao động làm việc là hình thức kích thích lao động cơ bản, tạo động lực cho ngƣời lao động tăng năng suất, chất lƣợng, hiệu quả làm việc từ đó làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức, giúp tổ chức đứng vững trong nền kinh tế thị trƣờng đang cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay. Nhƣng để tiền lƣơng trở thành một công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động, là đòn bẩy kinh tế kích thích ngƣời lao động thực sự hiệu quả thì tổ chức, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống trả lƣơng phù hợp, linh hoạt và xứng đáng.
Có hai hình thức trả lƣơng cơ bản trong các doanh nghiệp là hình thức trả lƣơng theo thời gian và trả theo sản phẩm.
Hình thức trả lƣơng theo thời gian là hình thức trả lƣơng đƣợc tính toán dựa trên mức tiền công đã đƣợc xác định cho công việc và số đơn vị thời gian làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã đƣợc xây dựng trƣớc đó. Hình thức này thƣờng đƣợc áp dụng cho những vị trí công việc khó định mức cụ thể, những công việc đòi hỏi chất lƣợng cao...
Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm là hình thức trả lƣơng dựa trên khối lƣợng sản phẩm sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất. Hình thức này áp
23
dụng với những vị trí công nhân sản xuất trực tiếp trong phân xƣởng hoặc những vị trí công việc mà kết quả của nó có thể dễ dàng nhìn thấy và đo lƣờng đƣợc.
Phƣơng hƣớng tạo động lực cho ngƣời lao động qua tiền lƣơng: • Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lƣơng
- Đảm bảo tái sản xuất sức lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động.
- Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
- Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu. Yêu cầu này tác động trực tiếp đến động cơ và thái độ làm việc của ngƣời lao động .
• Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lƣơng: - Trả lƣơng ngang nhau cho lao động nhƣ nhau. Nhƣ vậy sẽ đảm bảo đƣợc tính công bằng và bình đẳng trong tiền lƣơng và có tác dụng kích thích mạnh mẽ đến động lực làm việc của ngƣời lao động.
- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lƣơng bình quân. Khi đó, tổ chức mới có thể nâng cao đƣợc hiệu quả kinh doanh, nâng cao đƣợc đời sống ngƣời lao động và phát triển kinh tế.
• Thứ ba, sử dụng các cách trả lƣơng một cách có hiệu quả và tạo động lực cho ngƣời lao động:
- Trả lƣơng theo trình độ chuyên môn của ngƣời lao động. - Trả lƣơng dựa vào mức độ quan trọng của công việc. - Trả lƣơng dựa vào sức sản xuất.
- Trả lƣơng theo thời gian.
Doanh nghiệp xây dựng một hệ thống tiền lƣơng hợp lý, khoa học và sẽ giúp ngƣời lao động có động lực làm việc cao hơn, đem lại kết quả làm việc tốt hơn.
Tiền lƣơng phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lƣơng phải đủ để cho ngƣời lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho ngƣời
24
lao động, có nhƣ vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp ngƣời lao động tạo ra sù hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động.
Tiền lƣơng phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của ngƣời lao động. Tiền lƣơng phải gắn chặt với số lƣợng và chất lƣợng lao động mà ngƣời lao động đã cống hiến, có nhƣ vậy mới đảm bảo đƣợc sự công bằng trong phân phối sản phẩm xã hội từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ ngƣời lao động vì họ đã thấy đƣợc những gì họ nhận đƣợc phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp vào cho doanh nghiệp.
Tiền lƣơng phải trả theo số lƣợng và chất lƣợng lao động đã hao phí. Có nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho các cá nhân ngƣời lao động. Đây là nguyên tắc gắn tiền lƣơng với lao động để đảm bảo đƣợc sự công bằng trong phân phối.
Nguyên tắc kích thích bằng thưởng.
“Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả một lần (thƣờng là vào cuối quý hoặc cuối năm) để trả thù lao cho sự thực hiện công việc của ngƣời lao động.” (trích trang 223, Giáo trình Quản trị nhân lực-ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Đại học Kinh tế Quốc dân). Tiền thƣởng đƣợc chi trả khi ngƣời lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm nguyên vật liệu, thƣởng tăng năng suất, giảm tỉ lệ sai hỏng, khi họ có những hoạt động sáng tạo, tìm kiếm đƣợc nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới, sáng kiến có giá trị hay về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp... Tiền thƣởng thực chất là một khoản bổ sung cho tiền lƣơng, cùng với tiền lƣơng, tiền thƣởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho ngƣời lao động. Tiền thƣởng là một công cụ tạo động lực có tác dụng rất tích cực đối với ngƣời lao động, thúc đẩy ngƣời lao động hăng say, tích cực làm việc, tăng năng suất và hiệu quả công việc.
Cách tính tiền thƣởng rất đa dạng, phong phú, thông thƣờng các loại tiền thƣởng năng suất, thƣởng sáng kiến, thƣởng cho nhân viên tìm đƣợc khách hàng
25
mới đƣợc xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà họ đem lại cho doanh nghiệp.
Để tiền thƣởng thực sự trở thành biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc thì doanh nghiệp khi xây dựng mức tiền thƣởng cần đảm bảo:
- Một là, tiền thƣởng phải dựa trên các thành tích đạt đƣợc của mỗi cá nhân, phải hợp lý, công bằng. Mức thƣởng phải phù hợp, không quá cao hoặc quá thấp. Nhƣ vậy ngƣời lao động mới thấy đƣợc kết quả mà mình đã nỗ lực đạt đƣợc thật sự xứng đáng và từ đó, họ sẽ tích cực làm tốt công việc của mình.
- Hai là, tiền thƣởng phải gắn với chỉ tiêu thƣởng cụ thể, phải dựa vào những căn cứ nhất định. Do đó, cần phải có các chỉ tiêu thƣởng hợp lý, thống nhất chung trong doanh nghiệp.
- Ba là, thực hiện một chƣơng trình khuyến khích, thƣởng phạt công minh với nhiều hình thức đa dạng, phong phú để phát huy đƣợc vai trò của nó trong công tác tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc.
Tiền thƣởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của ngƣời lao động. Khi tiền thƣởng đảm bảo đƣợc nguyên tắc này thì nó sẽ gắn ngƣời lao động với năng suất lao động. Nhƣng nếu tiền thƣởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc ngƣời lao động sẽ chạy theo tiền thƣởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lƣơng trong doanh nghiệp.
Số lƣợng tiền thƣởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả mãn đƣợc một mong muốn nào đó của ngƣời lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thƣởng sẽ càng mạnh.
Tiền thƣởng phải căn cứ cơ thể liên quan đến số lƣợng và chất lƣợng lao động hoặc việc thực hiện công việc của ngƣời lao động.
Tiền lƣơng và tiền thƣởng là một trong những yếu tố vật chất đối với ngƣời lao động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động.
26
1.3.3.3 Điều kiện làm việc.
Quá trình lao động bao giê cũng đƣợc diễn ra trong một môi trƣờng sản xuất nhất định. Môi trƣờng sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến ngƣời lao động. Nhƣ vậy điều kiện làm việc của mỗi ngƣời lao động rất phong phú và đa dạng và mỗi một môi trƣờng làm việc, một điều kiện làm việc đề tác động rất nhiều đến ngƣời lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của ngƣời lao động.
- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hƣởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của ngƣời lao động.
- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng nhiều đến điều kiện này.
- Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lƣợng lao động.
1.3.3.4 Phong cách lãnh đạo
Phong cách của nhà lãnh đạo ảnh hƣởng rất lớn đến tinh thần làm việc của ngƣời lao động. Nơi mà những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ, luôn cho rằng những quyết định của mình là đúng đắn và rất ít khi thừa nhận thiếu sót của bản thân thì nhân viên dƣới quyền ông ta sẽ cảm thấy rất ức chế và vô cùng căng thẳng, mệt mỏi. Tại nơi làm việc đã xảy ra tình trạng mất cân bằng giữa công việc và con ngƣời nên hệ quả tất yếu là hiệu quả lao động giảm sút, nhân viên không muốn cống hiến, không muốn sáng tạo và chủ yếu trong số họ sẽ chọn con đƣờng ra đi, không tiếp tục làm việc ở vị trí đó nữa.
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của ngƣời lãnh đạo đƣợc hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của ngƣời lãnh đạo và yếu tố môi trƣờng xã hội trong hệ thống quản lý.
27
Theo K. Lêvin, nhà tâm lý học ngƣời Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản: + Phong cách lãnh đạo độc đoán: đƣợc đặc trƣng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình ngƣời quản lý, ngƣời lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: đƣợc đặc trƣng bằng việc ngƣời quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dƣới, đƣa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những ngƣời cấp dƣới đƣợc phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
+ Phong cách lãnh đạo tự do: ngƣời quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thƣờng giao khoán cho cấp dƣới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ làm việc trực tiếp với ngƣời bị quản lý hay tập thể trong những trƣờng hợp đặc biệt.
1.3.3.5 Văn hóa công ty
Văn hóa công ty là nh ững đă ̣c trƣng riêng biê ̣t bao trùm l ên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và làm viê ̣c của h ầu nhƣ tất cả các thành vi ên. Văn hóa công ty bao gồm nh ững giá tri ̣ cốt lõi , những chuẩn mực, những tâ ̣p quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi lễ.
Mục tiêu của v ăn hóa công ty là nh ằm xây dựng mô ̣t phong cách quản tri ̣ hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiê ̣n giữa các thành viên củ a công ty,