5. Bố cục của luận văn
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
2.2.1.1. Thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp là các số liệu tự thu thập đƣợc và chƣa đƣợc qua xử lý. Để thu thập các số liệu này, tác giả sử dụng các phƣơng pháp sau:
a. Phương pháp quan sát:
Quan sát là phƣơng pháp ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng xử của con ngƣời. Bao gồm:
- Quan sát trực tiếp:
+ Quan sát phong cách làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp + Quan sát sự hoạt động của các loại máy thi công của doanh nghiệp… Qua đó đánh giá đƣợc tác phong làm việc và năng lực của nhân viên trong công ty, hiệu quả sử dụng của các loại máy thi công…
- Quan sát gián tiếp:
+ Nghiên cứu nội quy làm việc của công ty + Nghiên cứu quy chế chi tiêu nội bộ
+ Nghiên cứu báo cáo các cuộc họp thƣờng niên
+ Nghiên cứu điều kiện tuyển dụng nhân sự trong các thông báo tuyển dụng của công ty và hồ sơ nhân viên trong công ty
+ Nghiên cứu tài liệu kỹ thuật các loại máy thi công…
Qua đó đánh giá đƣợc sự khoa học trong công tác quản lý của nhà quản trị doanh nghiệp hay quan điểm của nhà quản trị trong các vấn đề về quản trị nhân sự, quản trị chiến lƣợc.
b. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp:
Phỏng vấn trực tiếp là hình thức phỏng vấn mà ngƣời phỏng vấn và ngƣời đƣợc phỏng vấn liên lạc với nhau tại thời điểm đang diễn ra sự kiện đó có thể trực diện hoặc không trực diện. Bao gồm: Phỏng vấn trực tiếp các cá nhân có trách nhiệm liên quan và các ý kiến trao đổi của các chuyên gia.
- Đối với việc phỏng vấn các cá nhân có trách nhiệm liên quan: Các cá nhân đƣợc phỏng vấn bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc, Hạt trƣởng… Qua việc phỏng vấn này có thể đánh giá đƣợc về phong cách – quan điểm của nhà quản trị, mục tiêu hƣớng tới trong tƣơng lai của công ty, các biện pháp mà công ty đã – đang và cần thực hiện để nỗ lực đạt đƣợc mục tiêu đó (Phụ lục 1) - Đối với các chuyên gia đƣợc phỏng vấn: Chuyên gia đƣợc phỏng vấn là ngƣời quản lý trực tiếp lĩnh vực mà công ty đang hoạt động, đó là Giám đốc sở giao thông. Qua các ý kiến trao đổi với chuyên gia, có thể đánh giá về năng lực cạnh tranh của công ty trong giai đoạn hiện tại, những điểm mạnh công ty cần phát huy và những điểm yếu công ty cần khắc phục hoặc thay đổi để nâng cao năng lực cạnh tranh trong tƣơng lai (Phụ lục 2)
Đồng thời, để điều tra về các yếu tố thành công của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng giao thông làm cơ sở xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty, tác giả có lập một bảng điều tra gửi tới các lãnh đạo của các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực xây dựng giao thông trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, bao gồm: Công ty cổ phần xây dựng giao thông 1, Công ty cổ phần xây dựng giao thông 2, Công ty cổ phần xây dựng giao thông 6, Công ty xây dựng 472, Công ty xây dựng Hoàng Hải và Công ty (Phụ lục 3)
2.2.1.2. Thu thập số liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp là số liệu có sẵn, do ngƣời khác đã thu thập, công bố hoặc tổng hợp. Các số liệu thứ cấp thu thập để thực hiện luận văn bao gồm:
- Các báo cáo tài chính của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên từ năm 2008 - 2012: Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
- Các tài liệu liên quan đến địa bàn nghiên cứu đƣợc thu thập tại tỉnh Thái Nguyên trên cơ sở kế thừa có chọn lọc từ năm 2008 – 2012:
+ Báo cáo tài chính của doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực trên địa bàn: Công ty cổ phần xây dựng giao thông I, Công ty xây dựng 472
+ Nội san ngành xây dựng giao thông tỉnh Thái Nguyên
2.2.2. Phương pháp tổng hợp, xử lý số liệu
Tổng hợp và xử lý số liệu là
. Cụ thể nhƣ sau:
- Từ các số liệu trên báo cáo tài chính của công ty và các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn, tác giả tính toán thành các chỉ tiêu sau:
+ Tốc độ tăng trƣởng của doanh nghiệp tính theo doanh thu và lợi nhuận; + Thị phần của doanh nghiệp trên thị trƣờng;
+ Tỷ suất về khả năng sinh lời;
+ Tỷ lệ phần trăm giá vốn trên doanh thu…
- Từ bảng điều tra các yếu tố thành công, tác giả tổng hợp đƣợc mức độ quan trọng của các yếu tố này với tổng điểm của các yếu tố bằng 1,0 thể hiện trên ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Một số tài liệu liên quan khác nhƣ danh sách cán bộ công nhân viên, danh sách máy móc thi công… tác giả lập bảng tổng hợp số lƣợng công nhân viên và số lƣợng máy thi công của các doanh nghiệp, làm cơ sở so sánh nguồn nhân lực và trình độ công nghệ của các doanh nghiệp.
Trong quá trình tổng hợp và xử lý số liệu sử dụng phần mềm hỗ trợ tính toán excel.
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin
2.2.3.1. Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả là việc mô tả dữ liệu bằng các phép tính, chỉ số, biểu diễn bằng các bảng biểu, sơ đồ… Cụ thể:
- Trên cơ sở số liệu thu thập và xử lý, biểu diễn số liệu thành các bảng số liệu tóm tắt về tốc độ tăng trƣởng của doanh nghiệp qua các năm, thị phần của doanh nghiệp qua các năm…
- Biểu diễn mô tả điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức của công ty trên ma trận SWOT. Từ việc phân tích mô hình này, các nhà quản lý có thể phân tích đƣa ra chiến lƣợc đúng đắn phát triển cho công ty mình. Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. Bƣớc 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
Bƣớc 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc SO vào ô thích hợp.
Bƣớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WO.
Bƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc ST vào ô thích hợp.
Bƣớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WT vào ô thích hợp.
Bảng 2.1: Ma trận SWOT
SWOT
Cơ hội (Opportunities) 1.
2. 3. …
Đe dọa (Thearts) 1. 2. 3. … Điểm mạnh (Stengths) 1. 2. 3. … Các chiến lƣợc SO 1. 2. 3. … Các chiến lƣợc ST 1. 2. 3. … Điểm yếu (Weaknesses)
1. 2. 3. … Các chiến lƣợc WO 1. 2. 3. … Các chiến lƣợc WT 1. 2. 3. …
2.2.3.2. Phương pháp phân tích so sánh
Phân tích so sánh là
sau đó -
; hoặc so sánh đối chiếu với đối tƣợng khác để thấy đƣợc sự khác nhau giữa các đối tƣợng. Cụ thể:
- Trên cơ sở số liệu đã thu thập và xử lý đƣợc, phân tích và so sánh các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực trên địa bàn thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh; từ đó thấy đƣợc năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng, xác định nguyên nhân và tìm giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Đối thủ cạnh tranh 1 Đối thủ cạnh tranh 2 Đối thủ cạnh tranh 3 Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng 1. 2. 3. … Tổng cộng 1.00
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
Việc đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào để xác định đƣợc khả năng hiện tại của doanh nghiệp và xác định sức mạnh của các đối thủ cần quan tâm. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thƣờng đƣợc đánh giá qua các chỉ tiêu sau:
2.3.1. Nhóm chỉ tiêu định lượng
2.3.1.1. Tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp a. Tốc độ tăng trưởng tính theo doanh thu
Chỉ tiêu này đánh giá mức độ tăng lên hoặc giảm đi của thị phần của doanh nghiệp trên thị trƣờng, đồng nghĩa với sự lớn lên hay giảm sút sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng tính theo doanh thu.
Công thức:
GTt = DTt - DTt-1 DTt-1
Trong đó:
GTt: Tốc độ tăng trƣởng theo doanh thu thời kỳ nghiên cứu DTt: Doanh thu thời kỳ nghiên cứu
DTt-1: Doanh thu kỳ trƣớc
b. Tốc độ tăng trưởng tính theo lợi nhuận
Chỉ tiêu này cũng đánh giá mức độ tăng lên hoặc giảm đi của thị phần của doanh nghiệp trên thị trƣờng, đồng nghĩa với sự lớn lên hay giảm sút sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng tính theo lợi nhuận.
Công thức:
GRt = PRt - PRt-1 PRt-1
Trong đó:
GRt: Tốc độ tăng trƣởng theo lợi nhuận thời kỳ nghiên cứu PRt: Lợi nhuận thời kỳ nghiên cứu
PRt-1: Lợi nhuận kỳ trƣớc
2.3.1.2. Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường
Chỉ tiêu này nói lên mức độ rộng lớn của thị trƣờng của một doanh nghiệp và vai trò ví trị của doanh nghiệp đó trên thị trƣờng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này, ta có thể đánh giá mức độ hoạt động có hiệu quả hay không của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến dịch thị trƣờng, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc cạnh tranh và hỗ trợ cho việc đề ra các mục tiêu của doanh nghiệp.
Công thức:
Thị phần của doanh nghiệp =
Doanh thu của doanh nghiệp Tổng doanh thu tiêu thụ trên thị trƣờng Tuy nhiên, cách xác định trên rất khó thực hiện nếu thị trƣờng hoạt động của doanh nghiệp quá lớn, đòi hỏi mất nhiều thời gian và chi phí, kết quả đem lại đôi khi không chính xác. Do vậy, có thể xác định thị phần của doanh nghiệp theo cách sau:
Thị phần của doanh nghiệp =
Doanh thu của doanh nghiệp Doanh thu của đối thủ mạnh nhất
Chỉ tiêu này phản ánh chính xác khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong quá trình thu thập doanh thu của các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thêm hiểu biết về đối thủ của mình, về khu vực đem lại lợi nhuận cao mà doanh nghiệp có thể cần chiếm lĩnh trong tƣơng lai.
Do việc thu thập số liệu bị hạn chế về mặt thời gian và chi phí, nên trong luận văn tác giả đánh giá thị phần của công ty bằng cách so sánh doanh thu của công ty với các đối thủ cạnh tranh mạnh trong ngành trên địa bàn.
2.3.1.3. Tỷ số về khả năng sinh lời
Các tỷ số về khả năng sinh lãi phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả sản xuất- kinh doanh và hiệu năng quản lý doanh nghiệp bao gồm:
- Doanh lợi tiêu thụ sản phẩm:
Doanh lợi tiêu thụ sản phẩm =
Thu nhập sau thuế Doanh thu - Tỷ số thu nhập sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE):
ROE =
Thu nhập sau thuế Vốn chủ sở hữu - Doanh lợi tài sản (ROA):
ROA =
Thu nhập sau thuế Tổng tài sản
2.3.2. Nhóm chỉ tiêu định tính
2.3.2.1. Uy tín thương hiệu
Đây là yếu tố có tính chất khát quát bao gồm: Chất lƣợng sản phẩm, mức độ ảnh hƣởng của doanh nghiệp, uy tín đối với các tổ chức tín dụng… Có thể nói uy tín và thƣơng hiệu là tài sản vô hình nhƣng vô giá đối với các doanh nghiệp, góp phần tạo nên giá trị và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nếu mất uy tín, doanh nghiệp sẽ không có khả năng cạnh tranh trên thƣơng trƣờng.
2.3.2.2. Kinh nghiệm
Kinh nghiệm cũng là một trong những yếu tố vô hình giúp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, là một lợi thế của doanh nghiệp trong cuộc chạy đua với các đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm trên thƣơng trƣờng sẽ biết xử lý các tình huống có thể xảy ra một cách linh hoạt, nhạy bén với chi phí và thời gian ít nhất; đồng thời kinh nghiệm sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao đƣợc chất lƣợng của sản phẩm với giá thành phù hợp.
Chƣơng 3
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG
THÁI NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2008 – 2012
3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên
3.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty
Tên công ty: Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên Địa chỉ: Số 289 – Đƣờng Thống Nhất – TP Thái Nguyên
Số điện thoại: (0280) 3.856.170 Fax: (84-280) 3.855.568
Số đăng ký kinh doanh: 1703000056 Mã số thuế: 4600341739
Vốn điều lệ: 5.000.000.000 đ
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tiền thân của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên là Đoạn bảo dƣỡng đƣờng bộ Bắc Thái, đƣợc thành lập năm 1962, và đƣợc sở giao thông vận tải Bắc Thái uỷ quyền bảo trì tuyến đƣờng bộ thuộc địa bàn trong toàn tỉnh.
Tháng 01/1997, thực hiện quyết định số 646/QĐ-UB ngày 26/12/1996 của UBND tỉnh Bắc Thái, Đoạn quản lý đƣờng bộ Bắc Thái đƣợc tách thành Đoạn quản lý đƣờng bộ Thái Nguyênvà Đoạn quản lý đƣờng bộ Bắc Kạn.
Tháng 7/1997, Đoạn quản lý đƣờng bộ Thái Nguyên đƣợc đổi tên thành Công ty quản lý và sửa chữa đƣờng bộ Thái Nguyên theo quyết định số 607/QĐ-UB ngày 19/7/1997 của UBND tỉnh Thái Nguyên.
Thực hiện nghị định số 64/2002/NĐ-CP ngày 19/6/2002 của Chính phủ về việc chuyển đổi Doanh nghiệp Nhà nƣớc thành Công ty cổ phần, tháng 7/2003, Công ty quản lý và sửa chữa đƣờng bộ Thái Nguyên tiến hành cổ phần hoá và lấy tên là Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên theo quyết định số 1392/QĐ-UB ngày 25/6/2003 của UBND tỉnh Thái Nguyên, giấy phép ĐKKD số 1703000056, cấp ngày 28/7/2003.
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
Căn cứ vào đặc điểm, quy mô sản xuất kinh doanh và năng lực quản lý của mình, công ty đã xây dựng mô hình tổ chức bộ máy quản lý theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này, Giám đốc công ty sẽ đƣợc sự giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia trong việc đƣa ra các giải pháp tối ƣu cho những vấn đề phức tạp. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi đƣợc Giám đốc thông qua sẽ biến thành mệnh lệnh đƣợc truyền đạt từ trên xuống dƣới theo tuyến đã quy định.
Mô hình này khắc phục đƣợc nhƣợc điểm của thông tin, phát huy đƣợc độ phân giải quyền lực của các bộ phận chức năng, tạo điều kiện cho các bộ phận phát huy tốt chuyên môn, đồng thời đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.
Quan hệ chỉ đạo điều hành Quan hệ nghiệp vụ trao đổi
Sơ đồ 3.1: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Thái Nguyên
Giám đốc Ban kiểm soát
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Phó giám đốc kế hoạch Phó giám đốc hành chính
Phòng TC - HC
Phòng KH - KT Phòng TC - KT
ĐCT Hạt 1 Hạt 2 Hạt 3 Hạt 4 Hạt 5 Hạt 6 Hạt 7 Hạt 8
3.1.4. Lĩnh vực kinh doanh và thị trường hoạt động
Theo giấy phép đăng ký kinh doanh của công ty, lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm:
- Bảo trì, sửa chữa kết cấu hạ tầng giao thông đƣờng bộ