III. PHÂN TÍCH CHIÊN LƯỢC
1.Chiến lược cơng ty
1.1.Chiến lược đa dạng hĩa
Là một cơng ty sở hữu hơn các thương hiệu hoạt động trên nhiều lĩnh vực như là các mặt thời trang và da, đồng hồ, nước hoa và mỹ phẩm, đồ trang sức, các cửa hàng bán lẻ, ta cĩ thể nhận thấy cơng ty Hermès đang thực hiện chiến lược đa dạng hĩa khơng liên quan.
Chiến lược này giúp cơng ty cĩ được doanh thu lớn và tăng thêm thu nhập. Năm 2012, tổng doanh thu là 3,484 triệu Euro, tăng đến 23% so với năm trước. Lợi nhuận của cơng ty đạt đến 1,119 triệu Euro, tăng 26% so với năm trước.
13
Hàng bằng da là chiếm một tỷ trọng lớn, 46% cơ cấu doanh thu của cơng ty. Đây cũng là khu vực chính quan trọng nhất tạo nên thu nhập cho cơng ty. Khu vực này bao gồm các sản phẩm như túi xách, yên ngựa, vali và các loại hành lý khách.
Ngồi ra khu vực đồ trang sức và lụa cũng chiếm những tỷ trọng cao. Hermès vẫn luơn chú trọng trong đầu tư nghiên cứu đối với các lĩnh vực chủ yếu, trọng tâm đem lại nhiều lợi nhuận và doanh thu cho cơng ty. Bên cạnh đĩ, các lĩnh vực khác như đồng hồ, nước hoa cũng đã cĩ những bước tiến triển tốt. Điều này giúp Hermès mở rộng phạm vi hoạt động hơn, tạo ra nhiều cơ hội mới để cơng ty phát triển. Hermès cũng cĩ thể tấn cơng vào các thị trường mới tiềm năng hơn.
12 http://finance.Hermès.com/en/Reports-and-Presentations/Annual-reports
Chiến lược đa dạng hĩa này giúp cơng ty mở rộng được phạm vi hoạt động, chiếm được nhiều thị phần hơn. Điều này gĩp phần làm cho doanh thu của cơng ty tăng trưởng khá tốt. Đa dạng hĩa sản phẩm cùng với các thương hiệu của mình, cơng ty hướng đến nhiều nhĩm khách hàng hơn, nâng cao giá trị cơng ty và giảm được rủi ro khi kinh doanh. Từ đĩ khẳng định được vị thế của mình và dần trở thành cơng ty xa xỉ phẩm hàng đầu trên thế giới.
Hành động chiến lược
Liên kết với các cơng ty
Năm 2006, Hermès cịn tiến hành liên kết với Vaucher, một nhà sản xuất đồng hồ lớn, nổi tiếng của Thụy Sỹ. Vaucher là một cơng ty cĩ truyền thống lâu đời về lĩnh vực đồng hồ, sở hữu những cơng nhân lành nghề và cĩ tay nghề cao cũng như uy tín trên thế giới. Hành động này giúp Hermès cĩ thể tiếp cận thị trường đồng hồ tốt hơn, đồng thời nhờ danh tiếng đồng hồ Thụy Sỹ cĩ thể giúp Hermès tăng thêm vị thế của mình.
Năm 2011, Hermès tấn cơng vào lĩnh vực đồ sinh hoạt trong gia đình. Cơng ty tiến hành gĩp vốn với nhiều cơng ty khác của Ývà mở một cơng ty liên doanh là Faubourg. Hiện tại Hermès nắm dữ 60% vốn điều lệ. Tận dụng những kinh nghiệm và nhiều nhân viên cĩ thâm niên trong lĩnh vực đồ sinh hoạt, độ dụng cụ ăn uống, Hermès đã mở rộng hơn các hoạt động của mình để tìm kiếm thêm nhiều cơ hội khác.
Cũng trong năm 2011, Hermès đã liên kết với một hãng sản xuất xe ơ tơ lớn đĩ là Hyundai trong việc thiết kế nội thất bên trong dịng xe sang trọng EQUUS.
Năm 2012, Hermès liên kết với một đối tác đầy tiềm năng, đĩ là cơng ty Estee Lauder, một cơng ty cĩ uy tín và mạnh mẽ trong lĩnh vực mỹ phẩm. Trong lĩnh vực mỹ phẩm này Hermès là người cĩ ít kinh nghiệm, và để tiết kiệm chi phí xây dựng, thuê nhân viên và chờ đợi phản ứng của khách hàng. Thơng qua thương hiệu nổi tiếng MAC của Estee Lauder, một thương hiệu về mỹ phẫm cực kỳ hấp dẫn , giá cao, và cĩ chất lượng tuyệt vời để thực hiện mong muốn của khách hàng giàu cĩ. Những sản phẩm này sẽ được đặt tên theo Hermès thay vì thương hiệu của MAC.
Kết luận: Việc liên kết với nhiều cơng ty khác giúp Hermès mở rộng các sản phẩm lĩnh vực hoạt động. Tận dụng được nguồn lực cũng như kinh nghiệm cĩ sẵn của
họ để cĩ thể đĩn đầu rút ngắn thời gian nghiên cứu. Tạo nhiều cơ hội xâm nhập những thị trường mới và tăng doanh thu cho cơng ty.
1.2.Chiến lược hội nhập dọc
Chiến lược hội nhập dọc là chiến lược mà cơng ty đảm nhận luơn khâu cung ứng hoặc khâu phân phối sản phẩm ( hội nhập dọc ngược chiều hay xuơi chiều).
Tính đến đầu năm 2000 Hermès hoạt động nhiều nơi trên thế giới. Cụ thể ở châu Âu: Pháp, Vương quốc Anh, Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Đức, Hà Lan, Nga, … . Ở châu Á, các hoạt động chủ yếu ở Trung Quốc. Ngồi ra cịn một số nước ở châu Mỹ như là: Mỹ, Canada, Brazil, Argentina. Tập trung chủ yếu vào lĩnh vực thời trang xa xỉ như đồ da túi xách.
Cho đến năm 2013 thì Hermès vẫn tập trung vào lĩnh vực đồ da là chính, nhưng hoạt động của Hermèsmở rộng ra các châu lục khác, đặc biệt là một số nước phát triển ở Đơng Nam Á: Việt Nam, Thái Lan, Indonexia và tập trung hơn tại Nam Mỹ.
Điều này được thể hiện qua biểu đồ cơ cấu doanh thu sau.
14
Thơng qua biểu đồ ta thấy các tỷ trọng doanh thu từ các nước châu Á – Thái Bình Dương đã tăng lên, chiếm một tỷ trọng cao.
Sự tăng trưởng mạnh mẽ này là do Hermès đã áp dụng các chiến lược bành trướng thị trường, hội nhập bằng cách mua lại, liên minh liên kết.
Hành động chiến lược
a. Mua lại
Hoạt động mua lại của Hermès cũng phục vụ cho chiến lược trở thành một nhà lãnh đạo về lĩnh vực thời trang xa xỉ. Hermès thực hiện hàng loạt các hoạt động mua lại và đây cũng chính cách thức thực hiện chiến lược mà cơng ty hướng đến
Năm 2006, Patrick Thomas lên nắm quyền quản lí cơng ty. Ơng vẫn tiếp tục chiến lược hội nhập dọc bằng cách mua lại cổ phần của các nhà cung cấp như mua lại 25% cổ phần cơng ty sản xuất Fleurier.
Một lần nữa Hermès khẳng định mình trong lĩnh vực thời trang xa xỉ thơng qua việc mua lại cơng ty lớn cĩ tầm cỡ với việc mua lại như thế nhằm tận dụng tối đa nguồn lực địa phương. Năm 2011, Hermès đã quyết định mua lại 32% cổ phần của cơng ty Joseph Erard Holding.
Hermès tiến hành hội nhập dọc ngược chiều thơng qua việc mua lại xưởng in Gandet de Bourgoin. Đây là một xưởng in lụa nổi tiếng cĩ nhiều năm kinh nghiệm và cĩ những thợ thủ cơng lành nghề. Việc mua lại giúp Hermès cĩ thể đảm bảo được chất lượng đầu vào đối với các sản phẩm lụa và hàng dệt may
Khơng những thế, trong những năm trở lại đây, khi tiến hành xâm nhập thị trường Nam Mỹ. Nhận thấy được tiềm năng từ khu vực này, Hermès đã tiến hành mua lại cổ phần của nhiều cơng ty chuyên cung cấp da thú hàng đầu ở Brazil. Động thái này giúp cơng ty cĩ thể đảm bảo được đầu vào tốt cho sản phẩm của mình trong bối cảnh cạnh tranh khĩ khăn hiện nay.
Kết luận: Những quyết định mua lại của Hermès đã đem đến cho cơng ty nhiều lợi thế về kiến thức, kinh nghiệm và nguồn nhân lực tạo điều kiện cho việc mở rộng của các doanh nghiệp ra nhiều nơi trên thế giới, đặc biệt là giúp cơng ty vượt qua được khĩ khăn khi nền kinh tế châu Âu gặp khủng hoảng.
b. Liên minh liên kết
Từ năm 2007, Hermès đã ký một hợp đồng liên minh với LVMH (Louis Vuitton) về việc sử dụng các thương hiệu của mình. Đến năm 2010 LVMH đã nắm giữ trong tay đến 17,1% cổ phần của hãng Hermès. Sự liên minh này giúp tăng cường vị
thế của cả hai cơng ty, cải thiện việc kiểm sốt phân phối, nâng cao dịch vụ khách hàng và tăng lợi nhuận thơng qua việc chia sẻ chi phí phân phối.
Năm 2009, Cơng ty liên kết với tập đồn Perrin & Fils để củng cố thêm trong lĩnh vực thời trang xa xỉ. Perrin & Fils là một tập đồn hoạt động trong các lĩnh vực như dệt vải, may mặc và cung cấp các phụ kiện. Việc liên kết lâu dài sẽ giúp Hermès đảm bảo an tồn nhiều nguồn cung, giúp cơng ty cĩ thể giữ vững được chất lượng sản phẩm.
Năm 2011, Hermès tiến hành mua lại một lượng lớn cổ phần của cơng ty dệt Marcel Gandit. Hermès tận dụng những nguồn lực sẵn cĩ của Marcel Gandit để cĩ thể cải thiện được quá trình dệt tạo ra các sản phẩm cĩ chất lượng cao.
Cũng trong năm đĩ, Hermès đã mua cổ phần cơng ty Soficuir Int. liên kết với Henglong của Singapore. Đây đều là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp da cá sấu. Việc này sẽ giúp Hermès hợp pháp hĩa quá trình thu mua nguyên liệu từ thú quý hiếm. Đồng thời với nhiều năm kinh nghiệm cũng như uy tín của mình, Soficuir sẽ đảm bảo được chất lượng nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất các sản phẩm từ da của Hermès.
Đối với các nhà phân phối, Hermès thực hiện chiến lược liên minh nhằm chia sẻ chi phí của quá trình phân phối và thuận lợi hơn trong việc mở rộng hệ thống phân phối của mình. Tiến hành ký kết các hợp đồng liên minh đã giúp thị phần của Hermès trong thị trường ở các khu vực tăng lên trong thời gian vừa qua.
Kết luận: Việc thực hiện các chiến lược hội nhập dọc ngược chiều và xuơi chiều giúp Hermès đảm bảo được khâu đầu vào và đầu ra. Nhất là trong bối cảnh nền kinh tế cịn nhiều biến động hiện nay thì đây là những lợi thế rất lớn của cơng ty để cĩ thể cạnh tranh. Mở ra nhiều cơ hội cho cơng ty trên con đường phát triển lâu dài.
2. Chiến lược tồn cầu
Mơi trường tồn cầu là mục tiêu cuối cùng của tất cả các tập đồn đa quốc gia đều muốn thống trị. Và Hemres cũng vậy, cơng ty đang từng bước gia tăng việc thống trị thị trường tồn cầu bằng nhiều phương thức khác nhau. Khi xem xét đến chiến lược trong mơi trường tồn cầu, cĩ rất nhiều nhân tố tác động đến sự hình thành và thực hiện chiến lược quốc tế của cơng ty: sức ép giảm chi phí, sức ép từ các địa phương, các lựa chọn sản xuất và quyết định về Marketing.
Là một trong những thương hiệu thời trang xa xỉ hàng đầu thế giới với mạng lưới cơng ty và các cửa hàng khơng cịn giới hạn trong lãnh thổ nước Pháp mà nĩ đã được phân bố rộng khắp thế giới. Từ Paris, London, New York, Tokyo, cho đến Thượng Hải, Bắc Kinh…Việc mở rộng tồn cầu cho phép Hermès cĩ thể tăng khả năng sinh lợi của nĩ theo những cách thức mới khơng cĩ ở các cơng ty thuần túy nội địa.
15
Biểu đồ tốc độ tăng doanh thu của Hermès trên tồn cầu
Trong tình hình kinh tế dần phục hồi sau khủng hoảng tài chính 2008-2010, đặc biệt là vấn đề nợ cơng của các chính phủ lớn ở châu Âu như Hy Lạp, Tây Ban Nha, Pháp… đã ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu của tập đồn Hermès. Với chiến lược Đa dạng hĩa quốc tế đã giúp cơng ty khơng những vượt qua mà cịn phát triển mạnh mẽ trong giai đoạn khĩ khăn của nền kinh tế thế giới này. Doanh thu trên thị trường thế 15http://finance.Hermès.com/en/Reports-and-Presentations/Annual-reports
giới của Hermès từ 2002-2012 đều tăng, từ 1,23 tỷ euro lên 3,484 tỷ năm 2012 trong đĩ doanh thu khu vực châu Âu và Mỹ vẫn chiếm tỉ trọng cao, và đặc biệt thị trường châu Á chiếm tỉ trọng ngày càng tăng trong cơ cấu doanh thu của cơng ty
Hermès đang khẳng định vị thế là một trong những tập đồn đa quốc gia hàng đầu thế giới với doanh thu tăng nhanh dù nền kinh tế vẫn đang khĩ khăn.
(Milion Euro) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Europe 637 (41%) 741 (42%) 755 (40%) 901 (38%) 1055 (37%) 1217 (35%) America n 246 (15%) 265 (15%) 294 (15%) 385 (16%) 464 (16%) 568 (16%) Asia 664 (41%) 713 (40%) 831 (43%) 1084 (45%) 1280 (45%) 1645 (48%) Other 43 (3%) 46 (3%) 34 (2%) 31 (1%) 43 (2%) 53 (1%) All 1625 1765 1914 2401 2841 3484 16
Biểu đồ cơ cấu doanh thu theo khu vực
Châu Âu:
Là một thị trường truyền thống từ những ngày đầu phát triển cơng ty, tập hợp các nền kinh tế phát triền nhất trên thế giới, doanh thu thị trường này vẫn tăng đáng kể, năm 2012 doanh thu 1,217 tỷ euro chiếm 35%, trong đĩ thị trường Pháp chiếm 16% tổng doanh thu 566 triệu euro đặc biệt hàng da và yên ngựa.
Trong quá trình phát triển 2000-2012 mặc dù trải qua khủng hoảng kinh tế từ năm 2007 và nợ cơng lan toả khiến chi tiêu của người dân giảm đáng kể song hoạt động kinh doanh của Hermès vẫn diễn ra năng động, cơng ty đã mở rộng và cải tạo thêm các cửa hàng tại Pháp, Đức, Ý và đến năm 2012 số của hàng nhượng quyền và trực tiếp quản lí của cơng ty tại châu Âu là 123 cửa hàng.
Châu Mỹ:
Với Hoa kỳ là một quốc gia cĩ nền kinh tế lớn nhất, tập trung nhiều nhất các tỉ phủ trên thế giới, để xây dựng thương hiệu thì đây là nơi tất cả các cơng ty phải cĩ vị thế vững chắc tại thị trường này. Với chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối bằng việc cải tạo và mở rộng thêm các cửa hàng quản lí trực tiếp và nhượng quyền, doanh thu của tập đồn vẫn tằng đều bất chấp sự bất ổn về kinh tế trong giai đoạn khĩ khăn này. Năm 2012 doanh thu của Hermès tại châu Mỹ đặt 589 triệu euro, chiếm 16% doanh thu tiêu thụ tồn cầu.
Hoa Kỳ là một trong những thị trường quan trọng Hermès, cơng ty cần \ nhắm mục tiêu vào các khách hàng cĩ thu nhập cao. Theo Cục điều tra dân số, mức lương trung bình của nam giới ở Hoa Kỳ là cao hơn nhiều so với nữ giới ( 50% cao hơn). Từ thơng tin này, Hermès tập trung nhiều hơn vào các phụ kiện và quần áo nam hơn nữ. Khách hàng mục tiêu này là khơng giống nhau ở tất cả các nước, nĩ thay đổi tùy theo vị trí, địa lý và kinh tế.
Châu Á- Thái Bình Dương:
Là một thị trường rộng lớn và cĩ sự phát triển kinh tế mạnh mẽ, Hermès đã hoạt động tại thị trường này hơn ba mươi năm và vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng cao mặc dù đây là nơi các cơng ty cạnh tranh mạnh mẽ. Chương trình đầu tư bán lẻ của tập đồn tiếp tục cĩ những bước tiến nhanh chĩng với việc cải tiến lại 16 cửa hàng và 30 cửa hàng mới được mở ra trong chiến lược phát triển tại các thành phố tâm điểm trên tồn thế giới.
Do sự phát triển nĩng của nền kinh tế ở Trung Quốc, Hermès cũng tập trung vào việc thu hút nhiều người tiêu dùng Trung Quốc cĩ rất nhiều tiền và sẵn sàng trả hàng ngàn đơ la để sở hữu một sản phẩm độc đáo và độc quyền. Theo tin của Bloomberg, Hermès đã quyết định tăng mục tiêu tăng trưởng của họ do nhu cầu lớn ở Trung Quốc ( Andrew Roberts , 2012 ) . Nhu cầu của Trung Quốc đối với các sản phẩm cao cấp đang tăng lên đáng kể trong đĩ giải thích lý do tại sao lợi nhuận hoạt động nửa đầu của Hermès trong năm 2012 tăng 22 %. Hermès đang cố gắng mở rộng và cĩ nhiều cửa hàng càng tốt.
Giai đoạn 2006-2012, Hermès tập trung mở rộng các cửa hàng tại Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc… Với việc mở 12 chi nhánh mới tại Trung Quốc
( Cơn Minh, Bắc Kinh, Thanh Đảo..) và cải tạo cửa hàng thứ 4 tại Đại Liên. Tại Hàn Quốc, đà kinh doanh được thúc đẩy cùng ngơi nhà chung Hermès tại Dosan Park, Seuol. Đặc biệt, trong buổi hịa nhạc chọn lọc năm 2008 “ Ấn Độ trong tâm trí” Hermès khánh thành chi nhánh đầu tiên tại Ấn Độ, khách sạn Oberoi, New Delhi. Mở ra một kỷ nguyên mới với việc thâm nhập thị trường lớn và khơng ngừng phát triển Trung Quốc và Ấn Độ, với mục tiêu thiết lập một vị trí đặc biệt, bền vững, sự hiện diện đặc biết tại các quốc gia châu Á.
Khơng chỉ tập trung vào các nước phát triển nhất châu Á, Hermès đang hướng tới