5. Bố cục của đề tài
3.3.8Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
- Công ty 621 sử dụng một số chỉ tiêu đánh giá hoạt động nhân sự như sau:
Bảng 3.19 Bảng các chỉ tiêu đánh giá nhân sự
T
1 Mức độ hoàn thành kếhoạch quân số Đo công tác tuyển dụng và phát triển nguồn nhânlực của đơn vị 2 Hiệu quả sử dụng người Đo hiệu quả sử dụng người của đơn vị. Đối với
các đơn vị chức năng thì không tính chỉ tiêu này. 3 Kết quả thực hiện kếhoạch đào tạo Đo công tác đào tạo của đơn vị.
Trình độ ngoại ngữ Đo trình độ ngoại ngữ mà vị trí công việc đòi hỏi
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty 621
Cứ một năm 1 lần, công ty 621 thực hiện đánh giá hoạt động nhân sự với các chỉ tiêu tính toán như Bảng 3.19. Trong số các chỉ tiêu đó có chỉ tiêu đo công tác đào tạo của đơn vị, xác định hiệu quả công tác đào tạo. Việc tính toán chỉ tiêu này được trình bày dưới đây:
- Phương pháp đánh giá chỉ số đo kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo
Bảng 3.20 Bảng đánh giá chỉ tiêu đào tạo
Thực hiện kế hoạch đào tạo
Đo số khoá đào tạo thực hiện/kế hoạch. (Đo theo số Lượt người đt và thời lượng đt của khoá học
h/thành đ/ký d1 = 50+50*k nếu k≤1d1 = 100+(10/0.5)*(k -1) nếu 1<k≤1.5 d1 = 110 nếu k>1.5 h/thành đ/ký d2 = 50+50*k nếu k≤1 d2 = 100+(10/0.5)*(k -1) nếu 1<k≤1.5 d2 = 110 nếu k>1.5 Đo số chứng chỉ chuyên
môn h/thànhđ/ký d3 = 50+50*k nếu k≤1d3 = 100+10*(k -1) nếu 1<k≤2 d3 = 110 nếu k>2 Đo năng lực ngoại ngữ (tiếng Anh)
Đo qua tỷ lệ số người đạt trình độ ngoại ngữ theo yêu cầu/ số người bắt buộc phải có trình độ ngoại ngữ
số đạt
số y/cầu d4 = 65+50*k nếu k≤0.7d4 = 85+25*(k -0.7)/0.3 nếu 0.7<k≤1
d4 = 110 nếu k>1
Điểm cuối 2d1 + 2d2 + d3 + d4
6
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty 621
Nếu D >= 100 thì đánh giá đào tạo đã đạt mục tiêu đề ra Nếu D<100 thì công tác đào tạo chưa đạt mục tiêu đề ra
Có thể nhận thấy tiêu thức đánh giá này chỉ đánh giá dựa trên thực tế và kế kng =
ktl =
kcc =
knn =
hoạch chứ chưa đánh giá được chương trình đào tạo cụ thể và hiệu quả của chương trình đào tạo đối với hiệu quả thực hiện công việc của người lao động. Mặt khác các chỉ tiêu này có thể tính toán được một cách đơn giản nhưng chưa phản ánh hết được hiệu quả của công tác đào tạo nguồn lực nói chung và đào tạo cán bộ quản lý nói riêng vì còn rất nhiều các nhân tố tác động mang tính định tính không thể định lượng được.
Bảng 3.21 Kết quả đánh giá hiệu quả đào tạo
STT Nội dung câu hỏi Kết quả trả lời Tỷ lệ %
1
Mức độ áp dụng những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào công tác quản lý (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
30 81,08
2
Áp dụng kiến thức, kỹ năng được đào tạo giúp cho công tác quản lý tốt hơn
10 27,03
Nguồn: Kết quả điều tra tại công ty 621của tác giả
Với các chương trình đào tạo đã cung cấp cho cán bộ quản lý cấp trung, theo bảng 3.21, chỉ có 30 cán bộ cho rằng những kiến thức kỹ năng được đào tạo có áp dụng cho công tác quản lý và trong đó cũng chỉ có 10 người cho rằng những kiến thức kỹ năng đó giúp ích cho công tác quản lý của họ.
3.4 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cấp trung tại công ty 621
3.4.1 Điểm mạnh
Ưu điểm trước hết của việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo ở công ty là luôn được sự đầu tư và hết lòng ủng hộ của các cấp quản lý để cùng hướng tới mục tiêu phát triển năng lực cán bộ quản lý và hiệu quả hoạt động của Công ty.
Ngoài ra, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty đã dựa vào những căn cứ có cơ sở là nhiệm vụ của cán bộ quản lý, lộ trình thăng tiến và hồ sơ đào tạo để xác định đào tạo ai, đào tạo cái gì, đào tạo khi nào.
trình đào tạo. Mục tiêu chung của công tác đào tạo cũng được xác định vào cuối năm, dựa trên tỷ lệ thực hiện so với kế hoạch đề ra.
Đối với việc xây dựng chương trình đào tạo, hiện Công ty đã có chương trình đào tạo đối với các cán bộ, quy định cụ thể các cán bộ phòng này phải được đào tạo những kỹ năng, kiến thức nào để đáp ứng yêu cầu về năng lực chuyên môn và ngoài chuyên môn. Công ty cũng đã có sự đầu tư nhất định cho công tác đào tạo của cán bộ phòng, điều đó được thể hiện qua chi phí đào tạo được tính toán và nâng cao theo từng năm, đáp ứng được yêu cầu học tập của cán bộ và yêu cầu của doanh nghiệp.
Điều quan trọng hơn cả trong suốt quá trình của công tác đào tạo là phải có sự đánh giá. Nếu không có đánh giá kết quả đào tạo thì công tác đào tạo cũng chỉ như làm để mà có. Điều này sẽ dẫn đến lãng phí tài chính đối với tổ chức. Công ty hiện mới đánh giá hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý thông qua chứng chỉ đạt được sau khóa học (nếu có) và bản nhận xét đánh giá học viên của giảng viên sau khóa học.
3.4.2 Hạn chế
Việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh nói chung, chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung tại công ty chưa thực hiện một cách khoa học Công ty chỉ căn cứ trên kế hoạch kinh doanh 5 năm để thực hiện các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của mình, điều đó làm cho kế hoạch đào tạo của công ty cũng thiếu chủ động, thiếu sự sâu sát, đào tạo theo kiểu bổ sung nên quá trình cung cấp nguồn lực từ đào tạo cho hoạt động kinh doanh còn khập khiễng, thiếu tính chuyên môn, là nguyên nhân làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua không cao như mong muốn.
Với những thành tựu đạt được trong công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung của Công ty 621 như trên rất đáng được ghi nhận. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số nhược điểm cần phải khắc phục để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác này.
Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo xa rời với mục tiêu, chiến lược dài hạn của công ty 621. Đây là vấn đề có thể dẫn đến đào tạo lệch hướng, không đáp ứng yêu cầu của công việc của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung.
Thứ hai, mục tiêu đào tạo của công ty 621 chưa được lượng hóa, chưa thể hiện được mục đích cuối cùng là gia tăng lợi ích cho doanh nghiệp. Việc xây dựng mục tiêu theo dạng tỷ lệ thực hiện/kế hoạch của chi phí đào tạo, chương trình đào tạo đã xảy ra hiện tượng cố gắng giải ngân để hoàn thành hạn mức. Điều này gây lãng phí và không đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Thứ ba, xây dựng và kiểm định chương trình đào tạo mới cho các cán bộ phòng khối trực tiếp, khối gián tiếp chưa được quan tâm xây dựng.
Thứ tư, đào tạo cán bộ quản lý cấp trung cần thiết phải có được một hệ thống đánh giá chất lượng chính xác và hiệu quả cao. Việc đánh giá phải được thực hiện ở cả 2 vấn đề là chương trình đào tạo và kết quả thực hiện công việc sau đào tạo. Hiệu quả của chương trình đào tạo là cơ sở giúp cán bộ quản lý cấp trung biết mình phải làm gì, làm như thế nào để đạt được mục tiêu của bộ phận phụ trách và mục tiêu của tổ chức. Vì vậy để có thể đem đến lợi ích tối đa cho tổ chức trước hết phải có được chương trình đào tạo tốt, sau đó là cán bộ quản lý cấp trung phải tự vận dụng một cách linh hoạt vào trong quá trình thực hiện công việc của mình. Trên thực tế, việc đánh giá này đã được công ty 621 thực hiện, nhưng chưa có tính khoa học cao, chủ yếu vẫn dựa trên cảm quan, trực giác. Đó là chưa kể đến phần lớn số khoá đào tạo không đánh giá, không có tiêu chí đánh giá rõ ràng, điểm đánh giá mang tính bình quân.
3.4.3 Nguyên nhân
- Công tác xác định nhu cầu đào tạo Công ty 621 chỉ quan tâm đến cân đối giữa nhu cầu đào tạo với khả năng cung ứng nội bộ và các tổ chức đào tạo bên ngoài với khả năng tài chính hiện tại, việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ mang tính hình thức, phiến diện mà không sát với mục tiêu. Cần phải có sự xem xét các nhân tố ảnh hưởng một cách kĩ lưỡng thì mới có thể xác định được nhu cầu đào tạo chính xác, mang tính khoa học và gắn với thực tiễn của công ty.
Ngoài ra việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty 621 chưa tìm ra phương thức thực hiện cho phù hợp để việc phân tích 3 cấp độ trong đào tạo phát huy tác dụng (phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích con người).
- Bên cạnh đó, mục tiêu chương trình đào tạo của từng khóa học chưa gắn với mục tiêu mà khóa học đó đem lại cho doanh nghiệp, mới chỉ dừng lại ở hiệu quả của khóa học tác động đến cá nhân học viên.
-Thiếu đồng bộ trong công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung của công ty 621, việc chỉ tập trung vào đối tượng cán bộ phòng khối trực tiếp không đảm bảo và gắn kết với định hướng phát triển kinh doanh của công ty 621.
- Hệ thống đánh giá chưa phù hợp có thể lý giải là do các tiêu chí đánh giá chưa được nghiên cứu tỉ mỉ, việc đánh giá còn bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan thường gặp. Do vậy, đây là một yếu điểm quan trọng cần xem xét và tìm ra biện pháp giải quyết.
Với những hạn chế và nguyên nhân như trên, đã đặt ra một yêu cầu bức thiết là phải hoàn thiện công tác của công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty 621, đảm bảo cho yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.
CHƯƠNG IV
CÁC BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN ĐỘI NGŨ - CÁN BỘ QUẢN LÝ
CẤP TRUNG TẠI CÔNG TY 621 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.1 Định hướng và quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 621 trong giai đoạn 2013-2020
4.1.1 Về chiến lược và mục tiêu của hoạt động quản trị nhân sự
Chiến lược của hoạt động quản trị nhân sự của Công ty trong giai đoạn 2013- 2020 là từng bước đổi mới, tư vấn lãnh đạo chế độ chính sách, quy hoạch cán bộ, xây dựng doanh nghiệp, nhằm đáp ứng yêu cầu về nguồn lực cho sự phát triển. Bên cạnh đó, phải nỗ lực tham gia xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ mạnh với trình độ chuyên môn cao, hoàn thiện và nâng cao năng lực cũng như kĩ năng của những người làm công tác nhân sự. Với chiến lược chung đó, Công ty 631 đã đề ra mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động như sau:
Về tuyển dụng: tập trung vào tuyển dụng lao động địa phương, – xác định đây là đội ngũ lao động có khả năng huy động làm việc nhanh chóng do điều kiện làm việc ca kíp. Ngoài ra do đặc thù là một đơn vị kinh tế có nguồn gốc từ quân đội nên xác định Công ty tuyển dụng nội bộ (bộ đội xuất có người thân đang làm việc tại công ty) để vừa xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn để đào tạo cán bộ quản lý kế cận vừa cùng thực hiện chính sách hậu phương quân đội.
Về đào tạo: tiến hành đào tạo theo đúng nhu cầu thực tế, dần xây dựng được biện pháp xác định nhu cầu đào tạo khoa học và chính xác, cải tiến quy định tham gia đào tạo, xây dựng thống nhất tài liệu đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo trên cơ sở yêu cầu công việc mà người lao động đảm nhiệm.
Về các chế độ chính sách: thực hiện kịp thời, linh hoạt, vừa đảm bảo mong muốn của người lao động vừa phù hợp với tình hình thực tế của công ty như triển khai xây dựng hệ thống đãi ngộ tổng thể, hoàn thiện lộ trình công danh cho các
chức danh công việc cơ bản, áp dụng thang lương mới, tiếp tục triển khai dự án mô tả công việc và xây dựng lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc đặc biệt là đánh giá thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ quản lý.
4.1.2 Quy hoạch nguồn lực cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty 621
Căn cứ kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty đến năm 2020, dự kiến mỗi năm tốc độ tăng sản lượng trung bình là 10-15%, tốc độ tăng lao động từ 5-7%, Công ty 621 xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực và kế hoạch cán bộ quản lý như sau:
Bảng 4.1 Quy hoạch nguồn nhân lực Công ty 621 đến năm 2020
Đơn vị tính: Người STT Năm Chỉ tiêu 2013 (30/6) 2015 2020 Tỷ lệ tăng (%/năm) 2015/2012 2020/2015 Tổng số lao động bình quân 708 831 1061 8,3 6,2
1 Lao động trực tiếp bình quân 600 712 925 8,9 6,76
2 Lao động gián tiếp bình quân,
trong đó 108 119 136 4,97 3,39 - Cán bộ quản lý cấp cao 4 4 5 0 5 - Cán bộ quản lý cấp trung 37 37 41 0 2,1 Tỷ lệ cán bộ quản lý cấp trung % 34,26 31,09 30,15 - Cán bộ quản lý cấp thấp 38 79 91 1,07 0,15 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Theo bảng 4.1, đến năm 2015, Công ty 621 dự kiến vẫn giữ nguyên số lượng cán bộ cấp trung hiện tại mặc dù đã có kế hoạch tách và nhập một số phòng ban cho phù hợp với quy mô và chuyên môn hóa các khâu hoạt động. Từ năm 2015 đến 2020, Công ty 621 mới có kế hoạch bổ sung thêm lực lượng này nhưng với con số rất nhỏ, tăng 4 cán bộ phòng trong vòng 5 năm, tương ứng với tốc độ tăng bình quân 1 năm là 5%. Mặc dù số lượng cán bộ có thay đổi từ năm 2015 đến 2020 nhưng cơ cấu cán bộ cấp trung giảm đi, năm 2013 tỷ trọng cán bộ quản lý cấp trung trong tổng số lao động gián tiếp là 34,26%, đến 2015 còn 31,09% và đến 2020 còn 30,15%. Việc thay đổi số lượng cán bộ quản lý dựa vào định hướng thay đổi cơ cấu
tổ chức của Công ty,
Với kế hoạch nguồn nhân lực đến năm 2020, kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý cấp trung cần tập trung vào đào tạo theo:
- Đào tạo bổ sung mới cán bộ quản lý do cán bộ nghỉ hưu và thay thế các trường hợp nghỉ việc, thôi giữ chức vụ, miễn nhiệm…
- Đào tạo luân chuyển cán bộ theo quy hoạch cán bộ.
4.1.3 Quan điểm của tác giả nghiên cứu về hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty 621
Có thể nói năng lực của cán bộ quản lý cấp trung là một trong những nhân tố giúp Công ty 621 phát huy những điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, tận dụng các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ. Công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung không phải là yếu tố đảm bảo chắc chắn có được đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu nhưng nếu đạt hiệu quả tốt thì sẽ có được những biến chuyển tích cực trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp. Qua nghiên cứu, tác giả đưa ra các quan điểm để hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Công ty 621 như sau:
Một là, xây dựng chiến lược đào tạo đúng đắn gắn liền với chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược sản xuất kinh doanh: