II Hệ xử lý nhiệt
PHẦN IV: KẾT QUẢ NGHIấN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1.3. Quản trị quỏ trỡnh lựa chọn thành viờn kờnh
4.1.3.1. Thực trạng lựa chọn thành viờn kờnh
Việc tuyển chọn thành viên kênh cho kênh phân phối của Công ty luôn đ−ợc tiến hành th−ờng xuyên, thông qua những nguồn thông tin có giá trị giúp cho nhà quản trị kênh ở Công ty tìm ra đ−ợc những thành viên kênh xứng đáng và phù hợp nh−: khách hàng, quảng cáo, phòng th−ơng mạị.. Sau khi đe có một danh sách các thành viên kênh trong t−ơng lai, lúc này Công ty sẽ tiến hành đánh giá khả năng của các thành viên kênh dựa trên các tiêu chuẩn lựa chọn. Để đ−a ra các tiêu chuẩn lựa chọn, Công ty đ−a ra một danh sách câu hỏi lựa chọn gồm: Nhà phân phối có đ−ợc tổ chức tốt hay không? Danh tiếng của nhà phân phối đối với khách hàng ra saỏ Nhà phân phối có hăng hái không? Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của Công ty không? Vị trí tài chính của nhà phân phối nh− thế nàỏ Qui mô của các ph−ơng tiện kinh doanh của nhà phân phối ra saỏ Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không? Nhà phân phối đang bán cho những khách hàng nàỏ Và không bán cho những khách hàng nàỏ Nhà phân phối có duy trì mức giá ổn định hay không?
Quá trình thanh toán giữa Công ty và các đại lý thì có tới 60% là đại lý thanh toán ngay và 40% là đại lý trả chậm. Bên cạnh các đại lý độc lập, Công ty còn sử dụng cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm, các cửa hàng này đ−ợc hạch toán độc lập. Ngoài ra Công ty còn đ−a ra tiêu chuẩn sức mạnh bán hàng (hơn 70% doanh số bán hàng năm của Công ty là do các đại lý), danh tiếng, sự chiếm lĩnh thị tr−ờng, quan điểm, thái độ, qui mô, của các thành viên kênh. Công ty TNHH Nhựa ðạt Hoà đe phải phát triển bộ tiêu chuẩn cụ thể của chính mình dựa trên các mục tiêu và chính sách của Công ty, qua
đó giúp Công ty xác định đ−ợc chính xác thành viên kênh nào đáp ứng đ−ợc đầy đủ những yêu cầu, mục đích của Công tỵ
Với thực trạng quá trình lựa chọn thành viên kênh nh− vậy, Công ty đe tìm ra đ−ợc những thành viên kênh có triển vọng, đem lại lợi ích song ph−ơng; Từ đấy, đảm bảo đ−ợc quá trình l−u thông sản phẩm tới ng−ời tiêu dùng một cách thông suốt, nâng cao sức cạnh tranh, giữ vững đ−ợc uy tín và thị tr−ờng.
Sơ đồ 4.1. Tiêu chuẩn xác định khi chọn thành viên kênh.
4.1.3.2. Ph−ơng pháp và tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh.
Từ quá trình lựa chọn thành viên kênh, Công ty đe xác định đ−ợc các thành viên kênh phân phốị Lúc này, Công ty sử dụng các tiêu chuẩn đ−ợc đ−a ra để đánh giá toàn diện về hoạt động thành viên kênh. Việc đ−a ra ph−ơng pháp tiêu chuẩn đe giúp cho các nhà quản lý kênh của Công ty tiếp cận và đi tới sự phân cấp hoạt động phù hợp mang tính định tính cho các thành viên kênh.
Công ty TNHH Nhựa Đạt Hoà đ−a ra ph−ơng pháp đánh giá theo tỷ trọng hoạt động của các thành viên kênh dựa trên các tiêu chuẩn ảnh h−ởng, từ đó xếp loại các thành viên kênh đ−ợc thể hiện qua 5 b−ớc:
Thành viên kênh triển
vọng
điều kiện tài chính tín dụng Sức mạnh bán Dòng sản phẩm Bao phủ thị tr−ờng Qui mô Quan điểm Khả năng quản lý Thực hiện bán
B1: Các tiêu chuẩn và các ph−ơng pháp đo l−ờng hoạt động liên quan đ−ợc quyết định lựa chọn.
B2: Các tỷ trọng đ−ợc xác định phân cho mỗi tiêu chuẩn.
B3: Mỗi thành viên kênh đ−ợc đánh giá và xếp hạng theo thang mức độ 0-10
B4: Điểm của mỗi tiêu chuẩn đ−ợc nhân lên bởi tỷ trọng của tiêu chuẩn đó
B5: Các phân cấp của tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng đ−ợc cộng lại để cho ra xếp hạng (chỉ số) hoạt động của mỗi thành viên kênh.
Các tiêu chuẩn và ph−ơng pháp đo l−ờng đ−a ra giúp Công ty biết đ−ợc khả năng của các thành viên kênh dựa trên việc đánh giá và xếp hạng. Do vậy, Công ty sẽ xác định đ−ợc vai trò cũng nh− năng lực của các thành viên trong kênh nhờ việc cho điểm thông qua các tiêu chuẩn đó. Điều này giúp cho ng−ời quản trị kênh phân tích đ−ợc các hoạt động tổng hợp của các thành viên kênh.
Bảng 4.3. Ph−ơng pháp đánh giá theo tỷ trọng của thành viên kênh dựa trên các tiêu chuẩn ảnh h−ởng.
Điểm số của các tiêu chuẩn Các
điểm số Stt Các tiêu chuẩn Trọng số 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Tình hình l−ợng bán 0,20 X 1,00 2 Dữ tồn kho 0,10 X 0,40 3 Các khả năng bán 0,10 X 0,70 4 Thực hiện l−ợng bán 0,45 X 3,60 5 Các thái độ 0,10 X 0,4 6 Các triển vọng tăng tr−ởng 0,05 X 0,15
4.1.3.3 Hiệu quả các biện pháp kích thích các thành viên kênh.
Trong bất kỳ một kênh phân phối nào, những ng−ời trung gian cần đ−ợc động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất công việc của họ. Do vậy, muốn kích thích các thành viên kênh đạt kết quả cao nhất, phải hiểu đ−ợc nhu cầu và mong muốn của ng−ời trung gian, để đáp ứng và giải quyết những khó khăn của họ.
Công ty đe cho tiến hành các biện pháp nh−: Cử các thành viên kênh đi học về kinh doanh th−ơng mại, ngoài ra còn hỗ trợ các thành viên kênh về trợ cấp quảng cáo, trả tiền chi phí cho sản phẩm tr−ng bầy trong cửa hiệu, thanh toán phí cho khoảng không gian trình bày hàng, doanh số bán hàng đảm bảo, chi phí vận chuyển đến từng cá nhân ng−ời bán lẻ, bán buôn hoặc tới từng cửa hàng, trả một phần l−ơng cho nhân viên bán...hợp tác với các thành viên kênh tạo ra đ−ợc mối quan hệ hỗ trợ bằng việc. Công Ty đe trợ giúp về kỹ thuật định giá, đào tạo các nhân viên bán hàng cho các trung gian, hoặc những thành viên kênh có khó khăn về việc kiểm soát hàng hoá trong kho, Công ty sẽ đ−a ra những kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực nàỵ.. Mặt khác Công ty còn sử dụng quyền lực lenh đạo một cách hiệu quả, khéo léo để kích thích các thành viên kênh gồm: phần th−ởng, sự ép buộc.
Kết quả là việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty không ngừng tăng lên và tình hình kinh doanh đe đ−ợc cải thiện thông qua doanh thu hàng năm đều tăng: năm 2009 là 21.2 tỷ đồng, năm 2010 là 23.3 tỷ đồng, năm 2011 là 39.8 tỷ đồng, trong đó hơn 70% doanh thu là do các đại lý tiêu thụ sản phẩm trên thị tr−ờng, tổ tiếp thị của Công ty đe bán đ−ợc 7 tỷ VNĐ... Điều đó chứng tỏ rằng với những biện pháp kích thích của mình, Công ty đe tạo cho các thành viên sự tin t−ởng đối với mình, từ đó nâng cao đ−ợc khả năng xâm nhập vào thị tr−ờng, chiếm lĩnh thị phần, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm và đáp ứng đ−ợc chiến l−ợc kinh doanh.