- D ch v khách h ng: nhĩm gia od ch – ngân qu ch n mu 850 ơ
CỔ PHẦ NÁ CHÂU
3.2.6 Nâng cao trình độ nghiệp vụ cán bộ cơng nhân viên đặc biệt là của kiểm tốn viên.
kiểm tốn viên.
Về bố trí nhân sự và đào tạo nhân sự cho Ban KTNB. Các cuộc kiểm
tốn nội bộ được thực hiện với trình độ chuyên mơn cao (kiến thức, kỹ năng và những năng lực cần thiết khác) và với sự cẩn trọng nghề nghiệp cần thiết. Điều này cĩ nghĩa là tất cả những cán bộ kiểm tốn nội bộ cần nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực thơng qua việc bồi dưỡng thường xuyên phát triển chuyên mơn. Phịng kiểm tốn nội bộ cần đưa ra các yêu cầu nhất định về kỹ năng nghiệp vụ để thực hiện cơng việc kiểm tốn cụ thể, trên cơ sở đĩ xác định chương trình đào tạo cần thiết. Các chương trình đào tạo cần tập trung cả vào hai lĩnh vực là kỹ năng chuyên mơn và kỹ năng ứng xử, giao tiếp.
Ngân hàng cũng cần xây dựng một chương trình làm việc theo đĩ một số kiểm tốn viên nơi bộ sẽ tập trung vào kiểm tốn một mảng hoạt động kinh doanh của ngân hàng để trở thành các chuyên gia thực sự trong các mảng này. Cách thức này sẽ tạo điều kiện cho các kiểm tốn viên đưa ra các khuyến nghị và tư vấn kinh doanh mang tính thực tế cao cho ban điều hành.
Kiểm tốn nội bộ cần được tham gia tích cực hơn vào các hiệp hội nghề nghiệp trong nước và quốc tế, ví dụ như Viện kiểm tốn viên nội bộ, Hiệp hội Kiểm tốn viên và Kiểm sốt hệ thống thơng tin…) nhằm giúp họ nắm bắt kịp thời các bước phát triển mới nhất trong hệ thống kiểm tốn nội bộ.
Về thực hiện chức năng chuyên mơn, nhiệm vụ. Phịng kiểm tốn nội bộ
nên chuyển từ phương pháp kiểm tốn tuân thủ sang phương pháp kiểm tốn
dựa trên cơ sở rủi ro. Phương pháp này dựa vào các rủi ro của Ngân hàng để đảm bảo là các hệ thống quản lý rủi ro của Ngân hàng là phù hợp và đầy đủ tính hiệu quả. Mục đích chính của phương pháp này là cung cấp cho ban lãnh đạo ngân hàng sự đảm bảo là hệ thống quản lý rủi ro của ngân hàng bao gồm quản lý rủi ro cấp doanh nghiệp, cấp phịng ban, cấp chi nhánh…được tuân thủ và hoạt động theo đúng mong muốn của ban lãnh đạo; quy trình quản lý rủi ro đượ thiết lập; các quyết định xử lý của ban lãnh đạo là đầy đủ để hạn chế rủi ro xuống mức cĩ thể chấp nhận được.
Phương pháp này bắt đầu từ các mục tiêu kinh doanh, sau đĩ xác định các rủi ro ảnh hưởng đến các mục tiêu đĩ. Tiếp theo kiểm tốn viên đánh giá các chính sách, quy trình mà Ban lãnh đạo áp dụng nhằm giảm thiểu các rủi ro xuống mức mà Hội đồng quản trị cho phép như thế nào. Dựa trên cơ sở đĩ Kiểm tốn viên xác định phương pháp và phạm vi cơng việc của mình.
Về mặt số lượng: cùng với sự phát triển về qui mơ, sản phẩm của ngân
hàng, Ban KTNB cũng cần kết hợp với Khối Quản trị nguồn lực, Trung tâm đào tạo cĩ kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp. Hiện nay ACB cĩ 253 chi nhánh và Phịng Giao dịch trên cả nước và theo chiến lược phát triển thì đến cuối năm 2010 thì ACB cĩ tới 300 chi nhánh và Phịng Giao dịch. Thêm vào đĩ, sự ra đời của hàng loạt các sản phẩm ngân hàng cùng với các dịch vụ gia tăng thì số lượng KTV (125 nhân viên) như hiện nay vẫn chưa đáp ứng được.
Về cấp bậc và phụ cấp của các KTV. Hiện nay, ngồi các vị trí Trưởng /Phĩ
Ban KTNB, các vị trí Trưởng Bộ phận kiểm tốn, Ban KTNB chưa cĩ sự phân cấp đối với năng lực và trình độ của đội ngũ nhân viên KTNB. Điều này khơng tạo được động lực cho nhân viên kiểm tốn. Cần cĩ chính sách về việc phân cấp nhân viên kiểm tốn. Đề xuất cấp bậc của đội ngũ nhân viên kiểm tốn sẽ như sau:
Kiểm tra viên cấp I là người chỉ làm tốt được một trong các nghiệp
vụ ngân hàng;
Kiểm tra viên cấp II là người làm tốt được hai nghiệp vụ ngân hàng trở lên; Kiểm tra viên cấp III là người làm tốt được tất cả các nghiệp vụ ngân hàng. Song song với việc phát triển đội ngũ KTV nội nộ về mặt chất lượng và số lượng thì yếu tố khơng kém phần quan trọng để cĩ được đội ngũ KTV nội bộ giỏi là chính sách đãi ngộ. Ngồi lương áp dụng theo cấp bậc, chức vụ cần qui định cho KTV nội bộ được hưởng phụ cấp trách nhiệm tương ứng với trình độ và cống hiến của từng KTV nội bộ.