7. Kết cấu của nghiên cứu
1.1.3.5.Một số nhân tố ảnh hƣởng đến biến động nhân lực và quản trị biến động nhân lực
Chúng ta có thể đánh giá sự biến động nguồn nhân lực trong tổ chức dựa vào 2 tiêu chí sau:
Biến động dòng vào: thể hiện số lƣợng nhân viên đƣợc tuyển dụng vào làm việc cho tổ chức qua các năm, ở các vị trí khác nhau không phân biệt tuổi tác, giới tính, trình độ.
Biến động dòng ra: thể hiện số lƣợng nhân viên rời khỏi tổ chức qua các năm vì ý muốn chủ quan, tại các vị trí khác nhau trong tổ chức.
Quan hệ so sánh giữa dòng ra và dòng vào thể hiện sự hợp lý của biến động nguồn nhân lực trong tổ chức. Trong điều kiện khai thác nguồn nhân lực có hiệu quả và hợp lý, nếu số lƣợng nhân sự dòng ra cao hơn số lƣợng dòng vào cho thấy tổ chức đang thiếu về số lƣợng và ngƣợc lại. Ta cũng có kết luận tƣơng tự đối với chất lƣợng nguồn nhân lực.
1.1.3.5. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến biến động nhân lực và quản trị biến động nhân lực nhân lực
Theo nghiên cứu của Jinlou Shi (2007), trƣờng Đại học Hehai, Trung Quốc, các nhân tố ảnh hƣởng đến sựu biến động nhân lực (The Human Resource Flow Problem):
Nhân tố bên trong: thuộc tính cá nhân (tuổi, cá tính), nghề nghiệp của cá nhân (mức độ đầu tƣ vào nghề nghiệp của cá nhân).
Nhân tố bên ngoài: môi trƣờng bên ngoài (môi trƣờng làm việc, môi trƣờng xã hội), quan điểm nghề nghiệp (quan điểm của xã hội đối với nghề nghiệp của cá nhân, đối với cấp độ phức tạp của nghề nghiệp về mặt kỹ thuật).
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố thuộc tính cá nhân giữ vai trò chính trong việc ảnh hƣởng đến biến động của nhân lực. Nhƣ vậy, nếu doanh nghiệp và cá nhân ngƣời lao động có thể thƣơng lƣợng đƣợc những vấn đề nổi cộm liên quan nhằm hài hòa lợi ích của 2 bên thì có thể phòng tránh đƣợc sự dịch chuyển nguồn nhân lực.
1.1.3.6. Một số công cụ quản trị sự biến động nguồn nhân lực
Tăng cƣờng dòng đi vào nhƣng chú trọng khâu tuyển dụng để lọc đƣợc nhân sự phù hợp, chủ động xây dựng đƣợc đội ngũ kế thừa. Trƣớc thực trạng tuyển dụng lao
động khó khăn, nhiều doanh nghiệp lựa chọn tăng cƣờng kết nối để tuyển lao động qua các kênh khác nhau. Một số doanh nghiệp sử dụng lao động nƣớc ngoài trong khu vực lao động kỹ thuật cao, các vị trí quản lý và nhân sự cấp cao. Một số doanh nghiệp hƣớng tới việc đầu tƣ dài hạn cho đầu tƣ nguồn nhân lực, thông qua kết hợp với các trƣờng đại học nhằm đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao trong chuyên ngành của mình nhƣ tập đoàn FBT, ngân hàng Sacombank.
Giữ nhân tài bằng nghệ thuật thƣơng lƣợng hợp đồng ngay từ đầu về thời gian làm việc, mục tiêu, nguồn lực, kiểm soát tiến độ công việc. Biện pháp kinh tế kết hợp với xây dựng văn hóa doanh nghiệp để giữ chân ngƣời lao động cũng là biện pháp tốt. Ngoài việc củng cố về vật chất nhiều doanh nghiệp còn chú ý về tinh thần để ngƣời lao động nhận thấy họ đƣợc trọng dụng.
Quản lý nhân tài đƣợc cho là một chiến lƣợc kết hợp các chức năng quản trị nguồn nhân lực nòng cốt
Cộng tác và chia sẻ kiến thức qua mạng, trung tâm truyền tin, blog… Thuê gia công tất cả các công việc về nguồn nhân lực.
1.1.4. Những yêu cầu chung về chất lượng nguồn nhân lực du lịch trong thời kỳ hội nhập
Toàn cầu hóa kinh tế và sự phát triển thống nhất của lĩnh vực dịch vụ thƣơng mại đòi hỏi để phục vụ tốt hơn lƣợng khách quốc tế ngày càng tăng và yêu cầu ngày càng cao của họ, sự phục vụ du lịch quốc tế sẽ ngày càng phải đạt quy chuẩn và quy phạm mang tính toàn cầu cho khách hàng, đồng thời làm hài lòng yêu cầu mang tính cá nhân của du khách. Sự phục vụ cá tính trong tiêu dùng là một xu thế tất yếu và ngày càng nổi rõ trong thế kỷ này. Để cung cấp sự phục vụ du lịch quốc tế đạt tiêu chuẩn hóa, quy phạm hóa và cá tính hóa, kỹ năng và tố chất của nhân viên phục vụ du lịch không ngừng nâng cao và cần phải đƣợc chuẩn hóa một cách chính quy mang tầm khu vực và quốc tế.
Việt Nam chính thức gia nhập WTO, có nghĩa là ngành du lịch Việt Nam và những dịch vụ của nó đang cùng đứng trên một đƣờng đua với quy đạo tiêu chuẩn quốc tế. Điểm quan trọng của cạnh tranh du lịch đó là nhân tài, đội ngũ nhân viên ngành du lịch Việt Nam đang đứng trƣớc những cơ hội và thách thức. Những nhân
viên du lịch trình độ phục vụ cao sẽ có cơ hội phát triển rất lớn, những nhân viên du lịch trình độ phục vụ thấp sẽ bị đào thải, khó có cơ hội tìm kiếm việc làm.
Thế kỷ mới, yêu cầu mới, những yêu cầu du lịch mới buộc đội ngũ nhân lực làm trong ngành du lịch phải bƣớc lên một vũ đài mới. Họ cần phải nâng cao, cập nhật các tri thức mới, nắm bắt khoa học kỹ thuật có liên quan đến ngành nghề, vững vàng về kiến thức chuyên môn, bộc lộ và phát huy đƣợc những tố chất tốt đẹp của bản thân để tạo nên đƣợc thế cạnh tranh trong môi trƣờng lao động nghề nghiệp hiện nay.
Luôn nắm vững tri thức mới
Thế kỷ XXI, sự nắm bắt của con ngƣời đối với tri thức sẽ ngày càng lớn và sâu sắc, yêu cầu nhận thức của du khách đối với du lịch cũng ngày càng cao. Vì vậy, nếu chỉ dừng ở trình độ tri thức du lịch vốn có thì không thể làm hài lòng đƣợc yêu cầu của du khách. Vốn tri thức của nhân viên phục vụ phải cao, tức là trong sự hiểu biết của họ nên không ngừng tăng thêm kiến thức mới, tin tức mới. Tri thức mà họ nắm đƣợc không chỉ có độ rộng mà còn phải có độ sâu. Đặc biệt là sản phẩm du lịch của thế kỷ XXI ngày càng phong phú, mang tính tri thức, tính khoa học cũng sẽ ngày càng nhiều. Điều đó cần nhân viên trong ngành không ngừng nâng cao tri thức, học hỏi tri thức mới. Phải làm cho du khách có thể từ sự phục vụ/giới thiệu của họ cảm thấy sự vui vẻ, thu lƣợm đƣợc sự hiểu biết từ tri thức mà các nhân viên truyền đạt.
Kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên sâu
Thế kỷ XXI sản sinh ra rất nhiều hạng mục du lịch chuyên môn, du lịch chuyên biệt. Ở một phƣơng diện nào đó, nguồn nhân lực du lịch có tri thức và chuyên môn kỹ năng sâu thì sẽ nhận đƣợc sự hoan nghênh. Theo điều tra của các nhà khoa học đối với các đoàn du lịch, du khách cần những nhân viên có tri thức, kỹ năng phong phú, về những vấn đề trong công việc mà họ đảm nhận. Ví dụ, nếu dẫn đoàn du lịch đi thám hiểm sa mạc, cần một ngƣời hƣớng dẫn viên du lịch rất am hiểu sa mạc, nếu là hƣớng dẫn viên du lịch dƣới biển thì cần có kiến thức về đại dƣơng phong phú, một ngƣời phục vụ bàn phải biết đƣợc sở thích và tập quán trong ăn uống của những ngƣời khách đang ăn, một ngƣời điều hành phải dự liệu đƣợc tất cả các vấn đề có thể xảy ra khi thực hiện một chƣơng trình du lịch cho khách…Tri thức chuyên môn của đội ngũ nhân viên phục vụ, kỹ năng và kinh nghiệm của họ sẽ làm cho du khách có đƣợc cảm
giác an toàn, đƣợc trân trọng, đúng với giá trị đẳng cấp của họ, với khoản kinh phí mà họ phải bỏ ra và qua đó họ sẽ cảm nhận đƣợc giá trị của công việc mà những nhân viên đó thực hiện, họ hài lòng với sản phẩm mà mình đã mua.
Áp dụng thành thực các ứng dụng khoa học kỹ thuật phục vụ công việc
Thế kỷ XXI, sản phẩm du lịch ngày càng đƣợc kết hợp với kỹ thuật, công nghệ cao. Vì vậy, phƣơng pháp phục vụ của nhân viên ngành du lịch sẽ ngày càng đa dạng. Trong đó bao gồm sự vận dụng mạng Internet, những tính năng của công nghệ thông tin để quản lý dữ liệu, tính toán, đặt chỗ và quảng bá sản phẩm…Vì thế, đội ngũ nhân viên trong ngành du lịch cần hiều đƣợc các tri thức khoa học có liên quan, cần thiên về vận dụng phƣơng pháp khoa học để nâng cao hiệu quả trong công tác. Trong quá trình tác nghiệp, phải vận dụng đƣợc các phƣơng pháp khoa học, kỹ thuật công nghệ để có thể giảm thiểu sự tiêu hao thể lực, căng thẳng thần kinh, giúp du khách hiểu mối quan hệ giữa du lịch và sự phát triển khoa học kỹ thuật cao, mang lại cho du khách cảm giác thời đại.
Biết phát huy cá tính của bản thân và hiểu biết sâu sắc về du khách
Thế kỷ XXI, thể hiện cá tính riêng sẽ là yêu cầu của mọi ngƣời, sự phục vụ và sản phẩm du lịch cũng cần phải đáp ứng đƣợc điều đó. Điều này thể hiện ở nhân viên du lịch phải căn cứ theo sự khác biệt trong cá tính tiêu dùng, sinh hoạt của du khách và nhu cầu du lịch không giống nhau của du khách để cung cấp sự phục vụ tƣơng ứng, làm cho mỗi du khách có đƣợc tâm lý hài lòng nhất. Mặt khác, thể hiện là các nhân viên du lịch giỏi về học tập và tổng kết đúc rút kinh nghiệm, giỏi về phát huy ƣu thế và đặc điểm riêng của mình, từ đó hình thành nên phong cách phục vụ riêng biệt, đặc sắc. Nhân viên phục vụ du lịch nhƣ vậy mới có thể làm rung động lòng ngƣời, để lại ấn tƣợng sâu sắc trong lòng du khách.
Đạt đƣợc tính nghệ thuật trong công việc và bản thân
Thế kỷ XXI, du lịch trở thành một phƣơng thức sống của con ngƣời, con ngƣời đối với du lịch sẽ có xu hƣớng và sự theo đuổi ngày càng cao. Con ngƣời ngoài việc đi du lịch không chỉ là để thử nghiệm/nâng cao kinh nghiệm một lần ở mảnh đất khác mà là muốn đi tìm và cảm thụ vẻ đẹp. Ranh giới cao hơn của du lịch là khát vọng, ngƣỡng mộ theo đuổi những cái đẹp, cái hay, cái mới. Vì vậy, nhân viên ngành (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
du lịch cần phải tạo đƣợc hình ảnh đẹp đối với bản thân và trong công việc. Họ phải là ngƣời biết tìm cái đẹp, cảm thụ cái đẹp, thể nghiệm cái đẹp, trở thành ngƣời sử dụng cái đẹp, để từ đó giúp du khách tăng cảm hứng cuộc sống du lịch của họ, nâng cao phong vị cuộc sống của du khách sau mỗi chuyến đi.
Yêu cầu phát triển của ngành du lịch từ trƣớc đến nay luôn cần những nhân viên du lịch có tri thức, học thức, đam mê, sáng tạo. Vì thế đội ngũ nhân viên làm việc trong lĩnh vực dịch vụ du lịch nhất thiết cần học tập chăm chỉ, thiên về tổng kết, đúc rút kinh nghiệm từ thực tế, khai thác sáng tạo những cái mới, luôn biết hoàn thiện bản thân và kỹ năng/tình thần phục vụ. Các cơ sở đào tạo cung cấp đội ngũ nhân lực cho ngành du lịch cũng cần hƣớng tới mục tiêu, xây dựng những chƣơng trình đào tạo, phƣơng pháp giảng dạy phù hợp để cung cấp đƣợc cho ngành những con ngƣời nhƣ thế.
1.2. Tóm tắt các nghiên cứu liên quan
Ngoài nước: Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hƣớng, phƣơng pháp quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là những nghiên cứu về vấn đề liên quan đến dòng nhân lực nhƣ Managing Human Assets của Micheal Beer và đồng nghiệp (1984) đã đƣa ra khái niệm dòng nhân lực và giới thiệu bốn lĩnh vực chính trong quản trị nhân sự là ảnh hƣởng của nhân viên, dòng nhân lực, hệ thống khen thƣởng và hệ thống làm việc. Trong The Works of Human Resource: Flow of People and Flow of Perfomance Management, Dave Ulrich và Wayne Brockbank (2005) đã khảo sát cách thức mà nguồn nhân lực làm tăng thêm giá trị cho khách hàng, nhà đầu tƣ, nhân viên và các nhà quản lý. Đối với People flow: Managing migration in a new Earopean commonwealth của Theo Veenkamp, Tom Bently, Alessandra Buofino (2003), nghiên cứu về làn sóng ngƣời di cƣ vào EU, những khó khăn trong quản lý và bảo vệ an ninh của các nƣớc trong EU. The Human Resource Flow Problem của Jinlou Shi (2007), nghiên cứu vấn đề dòng nhân lực biến động nhƣ thế nào, trạng thái nào của nguồn nhân lực có thể làm hài hòa lợi ích giữa tổ chức và ngƣời lao động…
Hình 1.3: Mô hình dòng nhân lực của Micheal Beer và cộng sự (1984)
Trong nước: Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hƣớng, phƣơng pháp quản trị, sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, và có một số bài nghiên cứu về biến động nhân lực. Nghiên cứu “Ảnh hƣởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại các đơn vị vận tải đƣờng bộ trên địa bàn Tp.HCM” của Đặng Thị Ngọc Hà (2010),nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của ngƣời lao động với doanh nghiệp” của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), nghiên cứu “Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty
Nhu cầu của cá nhân
Mục tiêu cá nhân và kế hoạch nghề nghiệp/cuộc sống
Kế hoạch phát triển sự nghiệp
Yêu cầu của tổ chức
Mục tiêu và kế hoạch kinh doanh Kế hoạch dòng nhân lực Các chính sách, hệ thống và thực tiễn về dòng nhân lực Dòng vào Tuyển dụng Đánh giá và lựa chọn Định hƣớng và xã hội hóa Dòng nội bộ
Đánh gia hiệu suất và tiềm năng Phát triển nghề nghiệp
Luân chuyển, thăng tiến và cách chức Giáo dục và đào tạo
Dòng ra
Sa thải, nghi việc và về hƣu
Các tổ chức xã hội
Pháp luật nhà nƣớc
Các cơ quan quản lý nhà nƣớc Các tổ chức giáo dục
Công đoàn Các giá trị xã hội Chính sách công
du lịch Khánh Hòa” của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012), nghiên cứu “Ảnh hƣởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TP.HCM” của Đỗ Thụy Lan Hƣơng (2008), những nghiên cứu này đã phát hiện ra những nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Ngoài ra nghiên cứu “Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank)” (2012) của Nguyễn Thị Hằng Nga đề cập đến biến động nguồn nhân lực trong tổ chức với sự tiếp cận ở cả ba dòng nhân lực dựa trên mô hình nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) có chỉnh sửa.
1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) về các nhân tố ảnh hƣởng đến dòng nhân lực đƣợc đăng trên tạp chí khoa học quốc tế Nonlinear, với tên gọi “The Human Resources Flow Problem”. (Hình 1.4)
Hình 1.4: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007)
Vấn đề nhân lực
The Human Resources Flow Problem
Nhân tố bên ngoài Extermal factor Nhân tố bên trong
Inside factor Nhân tố cá nhân Individual Nhân tố nghề nghiệp Occupation factor Nhân tố nghề nghiệp Occupation factor Nhân tố môi trƣờng Environmental factor Nhân tố tu ổi
Age factor Nhân tố cá t
ính Individual f actor Đầu tƣ vào ng hề nghiệ p Occupation in vest ment Quan điểm nghề ng hiệ p Occupation image Cấp độ kỹ thuật Engineering level Môi trƣ ờng là m việc Work inv ir onment Môi trƣ ờng x ã hội Social envir onment Hợp lý Rational Không hợp lý Unreasonable
1.3.1 Đánh giá và lựa chọn mô hình nghiên cứu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đã có nhiều nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến dòng nhân lực đƣợc thực hiện bởi nhiều tác giả trên thế giới. Trong đó có nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) tổng quát đƣợc những yếu chính ảnh hƣởng đến sự biến động dòng nhân lực (cá nhân, tổ chức, xã hội) tƣơng đồng với quan điểm của Micheal Beer và công sự năm 1984. Đây là lý do để tác giả lựa chọn mô hình của Jinlou Shi (2007) làm mô hình nghiên cứu trong đề tài này.
Khi áp dụng mô hình này vào Việt Nam tác giả nhận thấy có một số hạn chế nhƣ sau:
Việt Nam là nƣớc đang phát triển, tốc độ phát triển không đồng đều giữa các