8. Kết cấu của luận văn
3.4.2 xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong Tập đoàn
đoàn
Áp dụng những công cụ quản trị mới, làm thay căn bản cách thức quản trị truyền thống trong Tập đoàn là điều rất khó khăn. Chính vì vậy, để hệ thống BSC có thể vận hành hiệu quả thì trước hết Ban lãnh đạo Tập đoàn phải phổ biến thực hiện các thay đổi trong Tập đoàn. Quá trình triển khai hệ thống BSC, cần thiết phải có sự tham gia tích cực, thường xuyên của Giám đốc điều hành. Bên cạnh đó, áp dụng hệ thống BSC đòi hỏi phải nỗ lực không ngừng hướng đến thực hiện chiến lược và mục tiêu của Tập đoàn. Việc thực hiện chiến lược phải là mục tiêu chung của tất cả các nhân viên Tập đoàn. Mỗi nhân viên cần phải hiểu mục đích hành động của mình trong mục tiêu chung của Tập đoàn. Như vậy, các nhân viên phải được tập huấn và được thông tin về những thay đổi đang diễn ra. Ngoài ra, Tập đoàn cũng nên khuyến khích phổ biến hệ thống BSC trong toàn Tập đoàn. Thiết lập hệ thống KPI riêng cho từng bộ phận phòng ban và từng cán bộ nhân viên cụ thể.
Trên cơ sở thực tiễn áp dụng hệ thống BSC tại Tập đoàn Mai Linh năm 2011 và những kinh nghiệm đúc kết từ các tác giả Kaplan và Norton, tác giả cho rằng để áp dụng có hiệu quả hệ thống BSC trong Tập đoàn cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp sau đây:
1) Xác định chiến lược rõ ràng. Sự rõ ràng của chiến lược thể hiện ở chỗ đơn giản, dễ hiểu. Sự rõ ràng của chiến lược đảm bảo thành công khi áp dụng BSC.
2) Truyền đạt chiến lược cho toàn bộ cán bộ công nhân viên DN. Khi đó, các nhà quản trị cấp dưới không còn thắc mắc về lý do tại sao cần phải tính toán hoặc phân tích một số KPI, những KPI này nhằm mục đích gì, dành cho ai, tại sao phải dành thời gian vào KPI, tại sao các nhà phân tích phải làm việc với KPI. Nếu làm tốt công tác
phổ biến chiến lược trong toàn DN thì những vấn đề nêu ra ở trên được tháo gỡ. Và tất cả mọi người đều tìm thấy vị trí vai trò của mình trong hệ thống BSC.
3) Sự phù hợp giữa chiến lược của DN với mục tiêu của nhân viên. Trong bất kỳ trường hợp nào, nếu xem xét chiến lược phát triển DN, chiến lược phát triển nhân sự và cá nhân của mỗi nhân viên phải là giống nhau. Nói một cách ước lệ là, nếu chúng ta đang nói về nhân viên của chúng ta, nghĩa là cân bằng một lợi ích nhất định. Về lương và cơ hội thăng tiến, hoặc bất kỳ mọi khuyến kích về mặt tinh thần khác, và các quyền lợi tương tự trong mỗi nhân viên để khi đầu tư vào nhân viên này thông qua quỹ lương, thông qua những khuyến khích về mặt tinh thần, DN sẽ nhận được sự đóng góp lớn hơn từ nhân viên đó và chính điều đó sẽ giúp được thực hiện chiến lược của DN. Đó là lý do tại sao các DN ngày nay quan tâm đến các chương trình xã hội liên quan đến hỗ trợ cán bộ nhân viên trẻ, những người còn tham gia lĩnh vực kinh doanh và chưa đến DN làm việc, với sự hỗ trợ của nhiều chương trình xã hội khác nhau, nghĩa là, mọi khía cạnh liên quan đến sự hài lòng chiến lược cá nhân của nhân viên để sau đó Thực hiện trong chiến lược tổng thể phát triển DN. Chính các nhân viên là người thực hiện chiến lược phát triển cho DN.
4) Liên kết với mục tiêu tài chính. Rõ ràng, nếu có một khoảng cách quá lớn giữa hoạch định ngân sách hiện hành, nghĩa là, liên quan đến báo cáo về kết quả tài chính trong năm qua và dự báo của Tập đoàn cho năm tới. Đối với dự báo dòng tiền, Và dự báo bảng cân đối kế toán, trong trường hợp có khoảng cách, Tập đoàn có thể nói rằng chiến lược này sẽ không thực tế do khó khăn về nguồn lực. Theo đó, việc áp dụng hệ thống BSC sẽ không có khả năng thành công cho đến khi nào được gắn liền với chiến lược hoặc điều chỉnh chiến lược.
5) Phối hợp sáng tạo chiến lược và đầu tư chiến lược. Các bên liên quan phải tham gia vào soạn thảo chiến lược và thiết lập các mục tiêu chiến lược dựa trên giới hạn các nguồn lực đầu tư. Tại sao Tập đoàn cần phải phối hợp sáng tạo chiến lược và đầu tư vào các dự án? Câu trả lời rất đơn giản. Từ quan điểm chủ sở hữu, các cổ đông luôn mong đợi có được một kết quả tối đa với chi phí tối thiểu. Điều này có nghĩa là gì? Hãy để các nhà quản trị của chúng ta được nhận mức lương bình thường như những người khác, nhưng làm việc với mức độ như các nhà quản trị hàng đầu thế giới và đạt được những kết quả nổi bật về tài chính mà chúng ta sẽ phân phối lại theo kế
hoạch của mình, hoặc theo mục tiêu chiến lược của mình trong tương lai. Chắc chắn điều này không thể được, các nhà quản trị không thể nhận lương như một nhân viên bình thường và giải quyết vấn đề hiệu quả như vậy. Tập đoàn đơn giản không thể tìm được các nhà quản trị như vậy. Mặt khác, các nhà quản trị luôn luôn quan tâm đến một khoản bảo hiểm nhất định, hoặc một lượng tài nguyên cho phép bỏ qua các lỗi nhỏ và bồi thường cho họ. Nhưng chính sự cách biệt trong hai hạn chế này có thể cho phép tìm thấy sự phối hợp nhất định của sáng kiến chiến lược. Một mặt, để không có khoản bảo hiểm lớn cho các nhà quản trị sửa chữa sai sót. Mặt khác, để ngân sách không quá nghèo nàn ít ỏi cho quản trị DN cho việc thanh toán tiền lương, bao gồm các khoản chi vật chất và tài chính hiện tại.
6) Thực hiện kiểm tra thường xuyên trên cơ sở thông tin phản hồi. Trong trường hợp này có một cơ chế, nhưng còn yếu, nhắc nhở hệ thống BSC, nhưng cho phép hiểu sự cần thiết của kiểm soát tạm thời trên đạt các kết quả chiến lược đạt được (trong khi điều này có thể không liên quan đến cơ chế), nhưng quan trọng nhất là nó phải tồn tại. Trong trường hợp này, chúng ta có thể nói rằng áp dụng hệ thống BSC có thể đã thành công.
7) Tiến hành các điều chỉnh cần thiết cho chiến lược. Trong trường hợp, nếu cơ chế điều chỉnh chiến lược làm việc tự động thay đổi các chỉ tiêu kế hoạch về định tính và định lượng. Hệ thống Balanced Scorecard phản ánh không chỉ đơn thuần sự sai lệch giữa kế hoạch với thực tế, mà nó còn giải thích trong tương lai, các chỉ tiêu này bắt đầu thay đổi, bở vì chiến lược đã được điều chỉnh. Trong trường hợp xấu nhất, khi DN thừa nhận rằng không thực hiện và sẽ không thể thực hiện kế hoạch chiến lược đầy tham vọng do hạn chế về nguồn lực, hoặc trong trường hợp tốt hơn, khi DN, trái lại, phải chấp nhận các kế hoạch đầy tham vọng và trong khả năng nguồn tài nguyên có sẵn chắc chắn phải cố gắng để thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đặt ra.