8. Kết cấu của luận văn
3.4.1 Các rào cản trong triển khai áp dụng BSC
Tồn tại bốn rào cản lớn ngăn cản triển khai thực hiện chiến lược, dẫn đến hệ quả là không cho phép áp dụng hệ thống BSC (Hình 3.2). Rào cản đầu tiên là rào cản liên quan đến chất lượng chiến lược. Chiến lược không thể thực hiện được bởi vì chỉ có 40% nhân viên cấp trung và 5% trong tổng số công nhân viên bình thường cho biết chiến lược có tồn tại, và họ chỉ biết mơ hồ rằng ai đó trong số các nhà quản lý cấp cao soạn thảo chiến lược. Nghĩa là, rào cản dẫn tới trở ngại đầu tiên để thực hiện hệ thống BSC. Bởi vì có những mâu thuẫn trong việc xác định những chỉ số nào mà các nhà quản trị phải quan tâm, làm thế để các chỉ số này lắp ghép với những lĩnh vực hoạt động khác nhau, làm thế nào chúng có thể lắp ghép với các chỉ tiêu chất lượng, thu thập các chỉ tiêu và nghiên cứu chúng có thể được thực hiện bởi các nhà tiếp thị hoặc bộ phận của lao động tiền lương xét theo quan điểm động viên và khuyến khích, cùng với các nhà tâm lý học và với việc bộ phần quản lý nhân viên. Hoặc có thể có các chỉ Số được thiết lập và đánh giá bởi các chuyên gia của Ban an toàn lao động? Có thể có nhiều phương án khác nhau. Bởi vậy, không có sự thấu hiểu thống nhất rằng chiến lược là có, và không cho phép triển khai hệ thống BSC.
Rào cản thứ hai liên quan đến sự khập khiễng giữa các mục tiêu. Chỉ có một nửa lãnh đạo cấp cao và 20% lãnh đạo cấp trung nhận được phần thưởng hay hình phạt, những hình thức kỷ luật khác nhau do đạt được hoặc không đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu chiến lược và kết quả cuối cùng. Nghĩa là, trong DN rất thường xuyên xảy ra tình trạng, có lúc dường như được thưởng, và tồn tại công thức “vì những thành tích đã đạt được trong hoạt động của DN”. Kết quả là gì? Sự đóng góp cụ thể của mỗi nhà quản trị hoặc nhóm các nhà quản trị để đạt được mục tiêu là gì. Tất cả đều được khen thưởng, tất cả đều bị khiển trách. Hoặc một nhóm quản trị được khen thưởng, trong khi nhóm khác bị khiển trách. Nghĩa là, phải làm gì trong tình hình này? Trong trường hợp này, nếu không nhận thức được những gì đang diễn ra, và rõ ràng không đạt được kế hoạch, phải nhận hình phạt, sau đó thông qua hình phạt phải rút ra kết luận vì sao không đạt mục tiêu đề ra. Đây cũng chính là một rào cản rất mạnh mẽ để có thể triển khai thực hiện hệ thống BSC.
Rào cản thứ ba - còn gọi là rào cản hành chính. Số liệu thống kê cho thấy 85% lãnh đạo dành ít hơn một giờ/ tháng để làm việc với chiến lược, để đánh giá và điều
9 trong 10 chiến lược không thể triển
khai thành công
Chỉ có 25% các nhà quản trị được khen thưởng liên
quan đến chiến lược
Động viên
85% lãnh đạo dành ít hơn 1 giờ/tháng cho các vấn đề
chiến lược
Sự chú ý của lãnh đạo
Chỉ có 5% nhân viên hiểu được chiến lược
Nhận thức
Trong 60% trường hợp sử dụng nguồn lực của DN không có liên quan đến chiến
lượchiến lược
Phân bổ nguồn lực
Bạn không thể quản trị chiến lược nhờ hệ thống được thiết lập dành cho quản
trị chiến thuật.
BỐN RÀO CẢN ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC
Hình 3.2. Bốn rào cản khi triển khai chiến lược của doanh nghiệp.
Nguồn: The Balaced Scorecard Collaborative
chỉnh chiến lược. Thống kê này liên quan đến quản lý cấp cao trên thế giới nói chung. Đó là vì do áp lực công việc nhiều, hoặc vì thiếu chuyên môn trong những vấn đề liên quan đến chiến lược, do không có thẩm quyền, 85% các nhà quản trị dành ít hơn một giờ/tháng cho hoạch định chiến lược. Điều này có nghĩa là (các vấn đề liên quan đến điều chỉnh chiến lược, sửa đổi hoặc chiến lược gặp trở ngại) trong những vấn đề đó có Sự tham gia một số lượng hạn chế các nhà quản trị. Một số lượng hạn chế các nhà quản trị làm tăng xác suất sai sót. Tăng xác suất sai sót xét theo góc độ kết quả tài chính làm gia tăng khả năng thua lỗ vô tình do sự sai sót của chiến lược. Trong phân bổ nguồn lực, sai lầm của quản trị cấp cao có thể là thảm hoạ đối với phát triển kinh doanh trong tương lai. Khắc phục các lỗi này đều rất tốn kém cho DN. Rào cản thứ ba tồn tại trong thực hiện hệ thống BSC, và kiềm hãm vô cùng lớn khả năng áp dụng BSC.
Rào cản thứ tư liên quan đến phân bố lại các nguồn lực. Thống kê cho thấy 60% nguồn lực của công ty không có kết nối trực tiếp với các khoản đầu tư tài chính kế hoạch theo hướng chiến lược. Điều này có nghĩa rằng sự phân tán nguồn lực, một mặt, đó là việc thuộc quyền điều khiển của DN, mặt khác dẫn đến tình trạng thiếu kinh phí cho các dự án và kế hoạch đã được phê duyệt trong chiến lược phát triển. Rõ ràng, trong trường hợp này, kết quả là, chúng ta không đạt được những kết quả kế hoạch đã được lên kế hoạch.