CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 11
2.1.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều chức năng trong thực tiễn QTNNL. Tuy nhiên, những chức năng cốt lõi cần thiết cho hoạt động quản lý bao gồm các công việc như lập kế hoạch nguồn nhân
lực, tuyển dụng, lựa chọn và định hướng, đào tạo, xã hội hóa và hội nhập, thực hiện và quản lý nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ nhân viên và chia sẻ thông tin (Schuler &
Jackson, 1999). Trong đó:
Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Thực hiện song song với kế hoạch chiến lược của tổ chức. Lập kế hoạch đề cập đến những quyết định của một tổ chức về những gì họ muốn thực hiện (sứ mạng của đơn vị) và làm thế nào để hoàn thành sứ mạng đó. Lập kế hoạch nguồn nhân lực liên quan đến cả hai quyết định là vạch ra chiến lược và thực hiện chiến lược. Về mặt chiến lược, nó bao gồm dự báo nhu cầu, phân tích công việc, phân tích các nguồn cung lao động. Về mặt chiến thuật, điều này giúp phân tích các thành phần của lực lượng lao động, ước tính của sự thiếu hụt hoặc dư thừa lao động trong một tổ chức. Việc lập kế hoạch thường bao gồm bốn giai đoạn: Phân tích thực trạng và rà soát môi trường làm việc, dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, phân tích về việc cung cấp nguồn nhân lực và phát triển các kế hoạch hành động.
Tuyển dụng và lựa chọn: Dựa trên kế hoạch nhân sự, các công ty thường xây dựng một đội ngũ ứng cử viên cho các công việc bằng cách tuyển dụng các ứng viên nội bộ và bên ngoài. Trong đó, nguồn nội bộ như việc thuyên chuyển, đề bạt để thay thế cho các nhân viên đã về hưu hoặc nghỉ việc; nguồn bên ngoài như các tổ chức giáo dục và đào tạo, trung tâm giới thiệu việc làm,.v.v..Đối với thị trường việc làm trong xã hội công nghiệp, có thể tồn tại nhiều trung tâm/đơn vị cung cấp dịch vụ tuyển dụng với mức độ chuyên nghiệp cao.
Lựa chọn đề cập đến quá trình mà một tổ chức xác định những ứng viên với những kiến thức, kỹ năng, khả năng và đặc điểm khác có thể giúp đạt được mục tiêu của tổ chức (Kramar & De Cieri, 2008). Bộ phận quản lý nhân sự của tổ chức chịu trách nhiệm tuyển dụng đúng người, đúng việc, phù hợp với mô tả công việc, phát triển người lao động thông qua việc đào tạo định hướng tương lai.
Đào tạo và phát triển: Đào tạo là quá trình nâng cao kiến thức và kỹ năng để thực hiện một công việc cụ thể. Mục đích của đào tạo cơ bản là để thu hẹp khoảng cách giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên. Đào tạo là nhằm mục đích cải thiện hành vi và hiệu suất của nguồn nhân lực. Có nhiều loại chương trình đào tạo khác nhau như đào tạo định hướng, đào tạo nghề, đào tạo nhằm đảm bảo khả năng thực hiện công việc, đào tạo để đề bạt, đào tạo để bồi dưỡng thêm kiến thức, đào tạo
để khắc phục hậu quả..v.v., nhằm nâng cao các kỹ năng của nhân viên. Nhiều công ty thành công nhất trên thế giới cho rằng các quy định hoạt động đào tạo và phát triển là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên tốt nhất cho tổ chức (Bassi and Van Buren, 1999). Việc đào tạo phù hợp góp phần tích cực vào việc giữ chân nhân viên bởi vì điều này làm cho nhân viên cảm thấy mình được công nhận, phát triển giá trị cá nhân (Kyndt và cộng sự, 2009).
Đánh giá kết quả: Tổ chức kinh doanh ở bất kỳ nơi nào cũng đều dựa trên hiệu suất của nhân viên của đơn vị mình. Quá trình hoạt động thường bao gồm ba bước chính: Xác định các tiêu chí thực hiện, đánh giá quá trình thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi.
Tổ chức có thể quan sát sự phát triển về thái độ, mong muốn và hành vi nhân viên thông qua việc sử dụng các cơ chế đánh giá. Thông thường, đánh giá hiệu quả là một quá trình có hệ thống và định kỳ (Manasa and Reddy, 2009). Các tác dụng sau khi đánh giá là cơ sở để thực hiện đề bạt, chấm dứt hợp đồng, kiểm tra lại năng suất làm việc, cải thiện hiệu suất. Vì vậy, để nâng cao hiệu suất cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp thì đánh giá phải là một trong những ưu tiên cao nhất của một tổ chức hoạt động hiện đại (Muczyk and Gable, 1987).
Thêm vào đó, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho tổ chức có một cái nhìn sâu sắc về tính hiệu quả hệ thống quản lý nhân sự, một nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển để nâng cao hiệu suất cho đội ngũ nhân viên của tổ chức.
Chế độ lương, thưởng: Trả lương là một chức năng quan trọng của QTNNL.
Tiền lương là một yếu tố mà người lao động có thể dùng làm thước đo để đo lường về thời gian và sự nổ lực mà người lao động cống hiến vào công việc sao cho xứng đáng. Các nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với mức lương của mình nếu mức lương mà họ nhận được tương đương với thời gian, năng lượng và nỗ lực mà họ đóng góp, điều này cũng đặt trong mối quan hệ với những nhân viên khác trong tổ chức nhận được. Nếu những nỗ lực và đóng góp của họ vượt quá tiền lương hay phần thưởng từ các tổ chức và công việc, đặc biệt là trong việc trả lương, thì chắc chắn sự không hài lòng có thể xảy ra (Ryan and Sagas, 2009). Tuy nhiên, tiền lương, tiền thưởng và các hình thức đãi ngộ nhân viên trong doanh nghiệp cấu thành chi phí vận hành. Vì vậy, một tổ chức có thể thực hiện việc thu hút, giữ chân và tạo động lực cho nhân viên có
trình độ, đạt năng suất cao thì phải cân nhắc sao cho việc trả lương, thưởng cho người lao động hợp lý.
Thực tế cho thấy, các nhân viên có tay nghề cao sẽ làm việc ít hiệu quả nếu họ không có động lực để thực hiện. Việc sử dụng các công cụ đãi ngộ đúng cách, doanh nghiệp có thể phát triển tối đa tiềm năng của người lao động và tạo ra những nỗ lực và sự sáng tạo từ nhân viên.
Đề bạt và thuyên chuyển: Đề bạt đề cập đến sự tiến bộ của một nhân viên cho một vai trò cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, một địa vị cao và mức lương tốt hơn. Sự thăng tiến có thể được thực hiện trên các tiêu chí khác nhau như thâm niên, sự đóng góp….Điều này giúp nhân viên nhận ra thành quả và tăng sự cam kết tại đơn vị. Thúc đẩy tinh thần và tạo động lực cho các nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng.
Thuyên chuyển đề cập đến một sự điều động “ngang” của một nhân viên từ một công việc này đến công việc khác trong cùng một tổ chức mà không tạo ra bất kỳ sự thay đổi đáng kể trong tiền lương, thưởng của họ. Thuyên chuyển có những mục đích khác nhau, như để đáp ứng yêu cầu của tổ chức và người lao động, thông qua đó có thể làm cho người lao động linh hoạt hơn, qua đó có thể điều chỉnh lực lượng lao động trong đơn vị cho phù hợp, góp phần nâng cao năng suất công việc.
Nghiên cứu của Pfeffer (1998): Thực hành QTNNL bao gồm sự nhấn mạnh vào lựa chọn nhân viên dựa trên sự phù hợp với văn hóa công ty, nhấn mạnh vào hành vi, thái độ và kỹ năng, kĩ thuật cần thiết theo yêu cầu của việc làm, chế độ đãi ngộ về hiệu suất và trao quyền cho nhân viên để khuyến khích làm việc theo nhóm. Pfeffer (1998) đã đề xuất bảy thực tiễn của một tổ chức thành công giúp tăng cường hiệu suất hoạt động. Cụ thể:
Đảm bảo ổn định công việc: đảm bảo nhân viên không bị mất việc, giúp nhân viên an tâm với công việc, tạo sự thoải mái và thúc đẩy nhân viên gắn bó, tham gia vào thực hiện công việc. Theo định nghĩa thông dụng nhất của tổ chức ILO “bảo đảm ổn định công việc có nghĩa là người lao động được bảo vệ chống lại việc thông báo sa thải một cách tùy ý trong công việc, cũng như có hợp đồng dài hạn, tránh làm việc theo thời vụ”. Điều này, thể hiện trách nhiệm, sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động trong công việc, đảm bảo ổn định việc làm cho người lao động, giúp
nhân viên an tâm công hiến sức lao động hết mình cho công việc, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp.
Đội tự quản lý và phân cấp ra quyết định: Các nhân viên tự quản lý, hỗ trợ và chia sẻ công việc lẫn nhau, điều này tăng tính trách nhiệm và thúc đẩy nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhân viên được tham gia đóng góp ý kiến cho tổ chức. Điều này cho thấy trách nhiệm một đội ngũ đảm nhận công việc cũng giống như chức năng trao quyền cho các nhóm nhằm nâng cao các kỹ năng, nhiệm vụ tạo ra tiến triển cho các thành viên.
Chế độ đãi ngộ lương, thưởng tương đối cao trên kết quả hoạt động: nhân viên được chia phần lợi nhuận, phần tăng thêm của công ty.
Mở rộng đào tạo: Tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều cơ hội học tập nâng cao kỹ năng, đáp ứng yêu cầu công việc, gắn mục tiêu giữ nhân viên gắn bó với doanh nghiệp.
Giảm tình trạng phân biệt và các rào cản, bao gồm: Trang phục, ngôn ngữ, sắp xếp bố trí văn phòng, và sự khác biệt tiền lương giữa các cấp.
Chia sẻ rộng rãi các thông tin tài chính và kết quả hoạt động của tổ chức, bao gồm: Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược hoạt động của công ty, quy trình đào tạo… tạo sự tin tưởng cho nhân viên trong quá trình làm việc.
Dựa trên các nghiên cứu của các tác giả trước đây cho thấy các hoạt động chính của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: Quy hoạch nhân sự, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc và chế độ đãi ngộ. Điều này, cũng được thể hiện trong các nghiên cứu của (Jackson & Schuler, 1995), (Drucker, 1998).
Singh (2004) nghiên cứu mối quan hệ giữa sáu thực tiễn QTNNL đối với các công ty tại Ấn Độ, kết quả cho thấy mối quan hệ có ý nghĩa giữa chính sách nhân sự cụ thể là đào tạo và chế độ đãi ngộ đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Các hoạt động tuyển dụng, lựa chọn dựa trên phẩm chất và công bằng trong đánh giá thực hiện, đào tạo và phát triển định hướng theo kỹ năng, động viên, hệ thống đãi ngộ hợp lý có tác động tích cực đáng kể về nhận thức hoạt động của tổ chức.
Liu và cộng sự (2007) cho rằng thực tiễn QTNNL làm tăng thêm giá trị đáng kể cho tổ chức. Đồng thời việc lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao kiến thức, nâng cao kỹ năng và năng lực, sự tham gia của nhân viên, sự nhạy bén trong công
việc, chương trình hội nhập, thủ tục khiếu nại và bảo đảm ổn định công việc, tăng cường thực tiễn trao quyền, cơ chế đãi ngộ và thăng tiến được tăng cường thực hiện sẽ nâng cao động lực cho các nhân viên. Nghiên cứu của Abdalkrim (2012) về tác động của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả kinh doanh của các ngân hàng tại Saudim.
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng bảy biến thực tiễn QTNNL có tương quan thuận đến kết quả kinh doanh của ngân hàng, bảy biến này bao gồm được đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả, trao quyền, bồi thường, luân chuyển công việc, tham gia vào quá trình ra quyết định và hệ thống lựa chọn. Trong đó, nhấn mạnh việc tăng cường thực tiễn QTNNL để cải thiện hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng.
Guest (2011) tập trung vào các phương pháp tiếp cận lợi thế cạnh tranh cho rằng nguồn nhân lực phải được coi là một nguồn tài nguyên đặc biệt và nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý nhân sự để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách lãnh đạo, thúc đẩy thông qua đào tạo và phát triển. Căn cứ vào phạm vi của các định nghĩa trong các lý thuyết, việc quan trọng của quản lý nhân sự bao gồm thiết kế/phân tích công việc, dự báo nhu cầu/cung ứng nhân lực, đào tạo theo định hướng kỹ năng, luân chuyển công việc, đánh giá hoạt động, quy hoạch nhân sự, phát triển nghề nghiệp, thúc đẩy nhân viên, quản lý lợi ích bên trong và bên ngoài, phát triển động cơ và đào tạo tốt kỹ năng để nguồn nhân lực có đủ khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược và hoạt động của tổ chức.
Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được cải thiện thông qua những nhân viên trong tổ chức. Trong đó, hiệu suất ở mức độ cá nhân phụ thuộc vào động cơ làm việc, việc sở hữu những kỹ năng, năng lực cần thiết và những am hiểu của nhân viên đối với các công việc. Thực hành QTNNL đáp ứng các điều kiện trên sẽ dẫn đến sự cam kết cao của nhân viên, đội ngũ nhân viên chất lượng cao và linh hoạt (Guest, 2011).
Khung kết quả hoạt động Purcell (2003) được xây dựng trên hai giả định chính tập trung vào việc "mở khóa hộp đen". Thứ nhất, cải tiến các khái niệm về hành vi bằng cách gợi ý rằng hầu như tất cả các nhân viên có năng lực tham gia vào các hành vi; Thứ hai, vai trò quan trọng các nhà quản lý trong việc thực hiện chiến lược QTNNL và đối xử với nhân viên của mình (hình 2.2).
Chiến lược QTNNL
Thực tiễn QTNNL
Kết quả QTNNL
Kết quả hành vi
Kết quả hoạt động
Kết quả tài chính - Khác biệt
(sáng tạo) - Tập trung (chất lượng) - Chi phí (giá thành)
- Tuyển chọn - Đào tạo - Đánh giá - Lương, thưởng - Thiết kế công việc - Nhân viên tham gia và ổn định công việc
- Cam kết - Chất lượng - Linh hoạt
Nỗ lực/thúc đẩy
- Hợp tác - Tham gia - Trách nhiệm với tổ chức
- Cao: Năng suất, Chất lượng, Sự đổi mới -Thấp: Vắng mặt, tiêu hao lao động, xung đột, phàn nàn của khách hàng
Lợi nhuận Chỉ số ROI
Nguồn: Guest (2011)
Hình 2.1. Mô hình mối quan hệ QTNNL với kết quả hoạt động
Nguồn: Purcell và cộng sự (2003) Hình 2.2. Mô hình nguồn nhân lực và kết quả hoạt động
Dựa trên tính logic của các mô hình đề xuất. Đầu tiên, Purcell và cộng sự (2003) không cung cấp một tập hợp cụ thể hoặc “hệ thống” các thực hành quản lý nhân lực, thay vào đó họ chỉ cần cung cấp một dấu hiệu nhân sự phù hợp với điều kiện của “hộp đen”. Từ cơ sở này, theo tập quán truyền thống như tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá và lương thưởng, từ một khía cạnh khác sự lựa chọn liên quan ổn định việc làm, cân bằng cuộc sống và công việc, tổ chức công việc được thể hiện
Thúc đẩy Cam kết tổ
chức
Sự thỏa mãn công
việc
Hành vi tự nguyện Năng lực
và kỹ năng Thúc đẩy
và động cơ
Cơ hội tham gia
Quản lý tuyến - Triển khai - Ra lệnh - Lãnh đạo - Kiểm soát Thực
tiễn QTNNL
Kết quả hoạt động
trong thực hành quản lý nguồn nhân lực. Thứ hai, việc thực hiện công việc được thực hiện thông qua năng lực lao động, động lực làm việc và cơ hội tham gia. Thứ ba, vai trò của người quản lý trực tiếp trong việc “đưa chính sách vào thực tiễn” được đề cập.
Thứ tư, vai trò của hành vi tự nguyện được nhấn mạnh.
Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010) về mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL, kết quả QTNNL và kết quả kinh doanh trong các doanh nghiệp. Trong đó, thang đo thực tiễn QTNNL gồm 9 thành phần, gồm 6 thành phần cơ bản trong chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL như các nghiên cứu khác: Xác định công việc, thu hút, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản lý lương, thưởng, phát triển quan hệ lao động và ba thành phần khác: Thống kê nhân sự, thực hiện theo quy định của luật pháp và khuyến khích sự thay đổi. Kết quả kiểm định cho thấy, cả chín thành phần trên được chấp nhận, đồng thời thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng mạnh đến kết quả nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Tổng hợp các nghiên cứu (Bảng 2.1) cho thấy các thành phần đo lường thực tiễn QTNNL được xác định từ các mô hình hầu hết được thể hiện trong sáu hoạt động của QTNNL bao gồm: Tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá công việc của nhân viên, chế độ đãi ngộ như lương, thưởng, ổn định và thăng tiến trong công việc, sự tham gia của nhân viên. Tuy nhiên, các mô hình nghiên cứu của các tác giả có thể cho thấy mỗi nghiên cứu có những những nhân tố đo lường thực tiễn QTNNL được điều chỉnh khác nhau, đồng thời tùy theo quy mô, đặc điểm loại hình kinh doanh của doanh nghiệp.v.v. mà mỗi mô hình có những thành tố đo lường khác. Mặc dù, các nhân tố đo lường của mô hình này lại là những biến thể của mô hình khác, nhưng về tính chất và đặc điểm không có sự khác biệt nhiều. Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì hầu hết các doanh nghiệp đều xác định những công việc trước khi tiến hành tuyển dụng vào các vị trí để thực hiện công việc. Vì thế, nghiên cứu này xem chức năng của QTNNL được bắt đầu từ giai đoạn tuyển dụng và lựa chọn. Do đó, dựa trên các nghiên cứu trước và điều kiện thực tế tại Việt Nam. Các thành phần của thực tiễn QTNNL gồm tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá công việc, ổn định và thăng tiến trong công việc, lương thưởng và sự tham gia của nhân viên.