CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NHTM
2.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của một số
2.5.1. Kinh nghiệm ngân hàng các nước
2.5.1.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng BNP Paribas – Pháp
BNP (Banque Nationale de Paris) Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với hơn 8 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet.
Thông qua các chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan hệ của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn một cách chuyên nghiệp và độc lập.
Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ NHBL và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:
- Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị).
Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng.
- Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi).
Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận “back office” trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.
- Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển.
BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.
Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và
triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa mạng lưới chi nhánh. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ.Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.
2.5.1.2. Kinh nghiệm của ngân hàng National Bank – Hoa Kỳ
National Bank là một trong những ngân hàng lớn nhất của Mỹ với hàng trăm chi nhánh ở nhiều bang. Ngân hàng cũng có một hệ thống ngân hàng bán lẻ với những đặc điểm điển hình của ngân hàng bán lẻ ở Mỹ. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, ngân hàng phải đối mặt với yêu cầu phải cải tiến, hiện đại hoá mình và sử dụng hiệu quả hệ thống bán lẻ rộng lớn. Điều này đồng thời buộc họ phải cơ cấu lại các chi nhánh và các kênh phân phối thành các trung tâm ngân hàng bán lẻ định hướng trực tiếp hơn vào doanh thu của các sản phẩm dịch vụ tài chính.
Một trong những giải pháp đó là khuyến khích khách hàng sử dụng máy ATM và điện thoại cho các thủ tục giao dịch. Khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh sẽ được đón chào bởi ATM, điện thoại và một nhân viên ngân hàng có sẵn ở đó sẵn sàng hướng dẫn họ sử dụng các công nghệ này. Khách hàng sẽ được chuyển đến nhân viên thu ngân hoặc nhân viên ngân hàng chỉ khi khách hàng nhất quyết muốn như vậy, hoặc trong trường hợp những giao dịch cá nhân là cần thiết, ví dụ khi nộp tiền vào tài khoản, truy nhập vào hộp tiền gửi an toàn (safe deposit box), hoặc khi cần gặp nhân viên để mua sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể.
Những cải tiến về công nghệ cùng với việc phục vụ khách hàng bằng các kênh khác nhau đã mang lại hiệu quả tích cực. National Bank đã giảm được 65% số lượng nhân viên giao dịch (teller) ở các chi nhánh. Theo thời gian, ngân hàng cũng hi vọng các khách hàng sẽ ngừng phụ thuộc vào các chi nhánh và các nhân viên ở đây cho các giao dịch và dịch vụ thông thường.
2.5.1.3. Kinh nghiệm của Ngân hàng Standard – Singapore
Ngân hàng Standard Chartered Singapore được công nhận là NHBL tốt nhất khu vực Châu Á trong những năm gần đây vì ngân hàng này đã đạt đến bước phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Hoạt động kinh doanh phục vụ khách hàng đạt tới 56% trong tổng thu nhập của ngân hàng. Hiện nay, Ngân hàng Standard Chartered Singapore đã phát triển kinh doanh đa lĩnh vực và ngân hàng mẹ (trụ sở tại Vương Quốc Anh) đã có chi nhánh ở khắp nơi trên thế giới.
Trong các dịch vụ đầu tư, ngân hàng trở thành đơn vị đi đầu trong việc phân bổ vốn đầu tư cho bên thứ ba. Chỉ riêng quy mô này giúp ngân hàng có khả năng thành lập những liên minh hung mạnh có quỹ tiền tệ để cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới. Điều đó mang lại cho ngân hàng những lợi ích về thị phần so với ngân hàng cùng quy mô.
Bên cạnh việc phát triển hoạt động NHBL với khả năng liên kết với bên thứ ba, ngân hàng còn biết khai thác sự phát triển của công nghệ để triển khai các dịch vụ NHBL. Thành lập kênh phân phối dịch vụ như ngân hàng Internet… Ngân hàng còn tỏ rõ vai trò lãnh đạo trong việc sử dụng công nghệ ở các chi nhánh với một ý tưởng rất đời thường là mong muốn chi nhánh trở thành điểm yêu thích của khách hàng. Ngân hàng đã xây dựng các kênh cung cấp dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn. Ngoài ra, ngân hàng còn cung cấp một trung tâm liên lạc, các máy nhận tiền gửi tại các chi nhánh và ngân hàng Internet. Đến nay, 60% các giao dịch đều được tiến hành thông qua kênh tự động.