CHƯƠNG 4: KHẢO SÁT THỰC TẾ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HCM
4.3. Đánh giá chung thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM
4.3.2. Các mặt hạn chế và nguyên nhân
4.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
- Công tác quản trị điều hành bán lẻ tại các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP HCM chưa quyết liệt. Hoạt động bán lẻ đã được Ban lãnh đạo BIDV quan tâm, ưu tiên phát triển nhưng nhiều chi nhành còn chưa tập trung, chưa quyết liệt chỉ đạo công tác bán lẻ tại hội sở chính chi nhánh và các Phòng giao dịch. Việc phát triển các SPDV NHBL còn chưa chủ động tại mọi cấp do tâm lý và ưu tiên bán buôn còn rất lớn.
- BIDV chưa thật sự quan tâm đúng mức đến việc phát triển hoạt động NHBL mà vẫn còn duy trì và chú trọng hoạt động kinh doanh phát triển khách hàng Tổng công ty, tập đoàn lớn. Điều này cũng dễ hiểu vì trước đây do BIDV là ngân hàng được Chính phủ chỉ định cấp phát vốn để cho vay các công trình trọng yếu kiến thiết đất nước. Một thời gian dài, BIDV gần như chỉ chú trọng vào hoạt động bán buôn, chiếm gần 80% tổng thu thuần từ hoạt động kinh doanh của BIDV. Mặc dù gần đây Ban lãnh đạo BIDV đã có những điều chỉnh chiến lược để phát triển, chú trọng hơn vào mảng nghiệp vụ bán lẻ
cũng như đối tượng khách hàng cá nhân, tuy vậy nền tảng khách hàng và cơ sở hạ tầng nghiệp vụ vẫn chưa thể theo kịp với các ngân hàng khác. BIDV hiện vẫn chưa có chiến lược cụ thể để phát triển khách hàng hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ (phân đoạn khách hàng, phân khúc thị trường, sản phẩm, kênh phân phối…).
- Việc nâng cao chất lượng giao dịch phục vụ khách hàng và không gian giao dịch tại nhiều chi nhánh vẫn chưa thực sự được chú trọ
ục vụ ạnh
đó Hội sở chính chưa có cơ chế kiểm tra, đánh giá và đo lường chất lượng phục vụ khách hàng tại chi nhánh. Việc bố trí khu vực giao dịch khách hàng cá nhân tại các điểm giao dịch của BIDV chưa đồng nhất, chưa được sự đồng bộ về hình ảnh và nhận diện về hoạt động bán lẻ của BIDV.
- Trình độ cán bộ làm công tác bán lẻ còn nhiều bất cập. Mức độ hiểu biết về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của cán bộ bán hàng còn hạn chế dẫn đến việc cán bộ chưa thật sự tự tin khi giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, hạn chế khả năng giới thiệu tới khách hàng. Chính điều này dẫn đến tâm lý chỉ thích làm những dịch vụ huy động vốn, tín dụng truyền thống, ít ai dám rủi ro thử nghiệm các sản phẩm mới, còn rất mơ hồ trừu tượng không thể lường được rủi ro. Thêm vào đó, thái độ, tác phong giao tiếp của nhân viên BIDV còn rất yếu: phong cách giao dịch theo cơ chế bao cấp trước đây vẫn còn in rất sâu ở một bộ phận cán bộ. Đây là một trở ngại rất lớn đối với việc xây dựng tác phong giao tiếp, khoa học, hiện đại trong đội ngũ cán bộ nhân viên BIDV nhằm tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng.
- Hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu BIDV chưa rõ nét, chưa có chiến lược quảng bá tổng thể cho thương hiệu BIDV. Công tác marketing tại BIDV vẫn chưa được thực hiện bài bản, chuyên nghiệp, thiếu đồng bộ. Hoạt động marketing chưa được xem như một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là một hình thức để giới thiệu về ngân hàng. Nhiều dịch vụ đặc trưng của BIDV, đặc biệt là các dịch vụ NHBL vẫn chưa được quảng cáo, quảng bá một cách rộng rãi để khách hàng biết và sử dụng.
- Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chưa vận hành thống nhất và đồng bộ . Sau khi thực hiện việc chuyển đổi mô hình hoạt động theo mô hình tổ chức, BIDV có bộ máy tổ chức gồm nhiều phòng, ban nghiệp vụ và mạng lưới các chi nhánh trên cả nước. Mô hình mới một mặt giúp việc quản trị điều hành chuyển từ quản lý theo sản phẩm sang quản lý theo khách hàng, tuy nhiên mặt khác cũng tạo ra nhiều bất cập. Việc có quá nhiều ban bệ (24 ban, 4 trung tâm tác nghiệp –back office, 4 văn phòng) cộng với chức năng nhiệm vụ của các ban bệ chồng chéo lên nhau gây khó khăn cho việc quản lý và phát triển các sản phẩm ngân hàng nói chung, sản phẩm ngân hàng bán lẻ nói riêng.
- Công cụ hỗ trợ bán hàng còn hạn chế: rất nhiều sản phẩm, chương trình phải nhập thủ công, nên cán bộ mất rất nhiều thời gian tác nghiệp. Chưa có chương trình bóc tách số liệu hoạt động của Phòng giao dịch, số liệu thu nhập chi phí riêng cho các dòng sản phẩm bán lẻ, nên chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong chỉ đạo điều hành hoạt động NHBL. Bên cạnh đó, cơ chế thưởng cho hoạt động kinh doanh NHBL chưa cụ thể đến từng cán bộ, do vậy chưa khuyến khích được cán bộ bán hàng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh NHBL.
Thứ hai: Nguyên nhân khách quan
- Trong những năm qua, tuy nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng khá nhưng còn nhiều diễn biến phức tạp, không có lợi cho hoạt động ngân hàng. Bên cạnh đó, thói quen chi trả bằng tiền mặt còn tồn tại trong đại đa số người dân dẫn đến tâm lý ngại dùng thẻ hay các sản phẩm dịch vụ NHBL hỗ trợ thanh toán khác.
- Chính sách điều hành của NHNN tạo nhiều khó khăn trong công tác phát triển kinh doanh các hoạt động NHBL như: NHNN liên tục điều chỉnh lãi suất giảm, đưa ra các yêu cầu nghiêm ngặt trong hoạt động mở rộng mạng lưới ngân hàng…
- Hệ thống luật pháp chưa đồng bộ và thiếu thống nhất, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập kinh tế về ngân hàng.
- Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường NHBL. Hiện nay, các ngân hàng nước ngoài (ANZ, HSBC…) hay các NHTM trong nước (Agribank, Vietinbank, ACB, Techcombank…) đều xem phát triển hoạt động kinh doanh NHBL là hoạt động cốt lõi
trong chiến lược kinh doanh của mình. Điều này sẽ là trở ngại vô cùng khó khăn cho những ngân hàng đi sau trong mảng kinh doanh trên như BIDV.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
Chương 4 của luận văn đi sâu vào khảo sát thực tế năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM và các ngân hàng khác. Từ đó, tác giả rút ra những kết quả đạt được và những điều chưa làm được, phân tích các nguyên nhân hạn chế để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV tại địa bàn TP HCM trong chương 5.