CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐT&PT VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HCM
5.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM
5.2.2. Nhóm giải pháp hỗ trợ
5.2.2.3. Từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ cần nỗ lực của các NHTM là đủ mà cần có sự hỗ trợ từ NHNN qua việc tạo môi trường pháp lý và các điều kiện thực hiện, cụ thể:
Thứ nhất: ổn định thị trường và định hướng chính sách.
NHNN với vai trò là cơ quan chủ quản trực tiếp cùng những thay đổi trong chính sách, cơ chế sẽ gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các NHTM. NHNN cần có một cơ chế thông thoáng để thúc đẩy sự phát triển của dịch vụ ngân hàng. Ban hành những quy định chung về chuẩn công nghệ ngân hàng nhằm định hướng cho các ngân hàng phát triển công nghệ, từ đó tạo dễ dàng trong việc phối hợp, liên kết các ngân hàng.
Thứ hai: tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý cho hoạt động ngân hàng.
- NHNN cần bổ sung, hoàn thiện các chính sách cơ chế thúc đẩy phát triển dịch vụ ngân hàng, cụ thể:
- NHNN cần hoàn thiện các văn bản pháp quy về dịch vụ thẻ, với các nguyên tắc, chuẩn mực thống nhất trong dịch vụ phát hành và thanh toán thẻ, đặc biệt là ban hành các quy định điều chỉnh các hành vi liên quan đến tranh chấp, rủi ro, để làm cơ sở xử lý khi xảy ra.
- Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động ngân hàng điện tử, thương mại phát triển; thành lập hệ thống cổng thông tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả.
Thứ ba: không can thiệp quá sâu vào hoạt động của các NHTM.
Sự can thiệp quá sâu của NHNN vào hoạt động kinh doanh của NHTM làm cho
NHTM mất đi thế chủ động trong kinh doanh từ đó hạn chế khả năng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ mang tính đặc thù riêng của ngân hàng. Trong điều kiện hội nhập, để các NHTM nói chung và BIDV nói riêng phát triển dịch vụ NHBL đòi hỏi NHNN chỉ đóng vai trò giám sát hoạt động của các NHTM, không nên can thiệp quá sâu vào hoạt động của NHTM.
- Về điều hành lãi suất: NHNN tiến dần đến tự do hóa lãi suất hoàn toàn để các NHTM cũng như BIDV tự chủ hơn trong việc xác định lãi suất kinh doanh, không thực hiện áp dụng lãi suất trần trong hoạt động huy động vốn và tín dụng như hiện nay.
- Về mở rộng mạng lưới hoạt động: NHNN nên để các NHTM chủ động trong việc mở mạng lưới hoạt động, đặc biệt tại địa bàn TP Hà Nội và TP Hồ Chí Minh chứ không thực hiện chính sách tạm dừng, hoặc quy định về số lượng mạng lưới hoạt động của NHTM như trong thời gian vừa qua, miễn là việc mở rộng mạng lưới hoạt động vẫn đảm bảo các NHTM tăng trưởng về quy mô, hiệu quả theo tiêu chí hoạt động riêng của mỗi NHTM.
Thứ tư: NHNN cần có định hướng phát triển công nghệ thông tin cho ngành ngân hàng, trên cơ sở đó các ngân hàng xây dựng hệ thống công nghệ thông tin, phát triển các dịch vụ tiện ích.
- NHNN có chính sách khuyến khích, hỗ trợ các NHTM tự đầu tư, hợp tác liên kết và vay vốn đầu tư cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Tích hợp hệ thống công nghệ thông tin giữa các NHTM, nhằm tăng cường khả năng liên kết của các NHTM trong nước.
- NHNN cần thực hiện sớm hơn hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, tập trung đầu tư vào công tác thanh toán không dùng tiền mặt, nâng cao chất lượng các phương tiện và công cụ thanh toán để mọi khoản vốn chu chuyển trong nền kinh tế nhanh chóng hơn, đồng thời hạn chế tối đa lượng tiền mặt trong lưu thông.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 5
Trên cơ sở các lý luận ở chương 2, thực trạng của BIDV ở chương 3, và khảo sát thực tế ở chương 4, mục tiêu, định hướng của BIDV, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường hơn nữa năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của BIDV trên địa bàn TP HCM so với các ngân hàng khác trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Các nhóm giải pháp tập trung vào việc nâng cao các chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của ngân hàng như nâng cao năng lực kênh phân phối, đẩy mạnh các hoạt động marketing và truyền thông, phát triển các SPDV NHBL…Đồng thời tác giả cũng nêu lên một số kiến nghị với NHNN, NHNN – CN TP HCM nhằm hỗ trợ BIDV trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ bán lẻ của mình trên địa bàn TP HCM.
KẾT LUẬN
Trên cơ sở nhận thức đúng đắn về vai trò và sự cần thiết phát triển hoạt động NHBL, từ một NHTM với thế mạnh về hoạt động ngân hàng “bán buôn” (khách hàng doanh nghiệp), BIDV đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ trong hoạt động với mục tiêu trở thành một NHTM hiện đại có hoạt động bán lẻ hàng đầu Việt Nam, đưa hoạt động NHBL lớn mạnh trở thành một hoạt động cốt lõi của BIDV. Với lợi thế là nền kinh tế phát triển năng động với tốc độ phát triển kinh tế và dịch vụ có quy mô và chất lượng tốt nhất so với các địa bàn khác ở Việt Nam, TP HCM được BIDV xác định là một trong hai địa bàn cạnh tranh chiến lược trong hoạt động NHBL (Hà Nội và TP HCM) với mục tiêu trở thành ngân hàng TMCP trong Top 2 về hoạt động phát triển kinh doanh NHBL tốt nhất đến năm 2020.
Nhìn chung, hoạt động phát triển kinh doanh NHBL của BIDV tại địa bàn TP HCM cũng đã tạo được sự tăng trưởng tích cực trong 05 năm qua (2011 – 2015). Tuy nhiên, vị thế của BIDV hiện tại còn khá khiêm tốn trên thị trường NHBL tại địa bàn TP HCM với quy mô, thị phần nắm giữ chưa tạo được sự đột phá so với các ngân hàng cạnh tranh trên địa bàn. Làm thế nào để khắc phục những tồn tại yếu kém, tạo bước phát triển đồng bộ toàn diện mang tính đột phá từ quy mô hoạt động, thị phần, hiệu quả, khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường NHBL tại địa bàn TP HCM là điều đáng quan tâm, xem xét.
Các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động NHBL của BIDV tại địa bàn TP HCM phải ưu tiên tập trung vào những phân đoạn khách hàng có mức độ hấp dẫn của thị trường và vị thế, lợi thế cạnh tranh của BIDV, đồng thời nghiên cứu thiết kế kết hợp các sản phẩm và dịch vụ phù hợp thành các gói hay bó sản phẩm dịch vụ đặc thù cho từng phân đoạn khách hàng; nâng cao năng lực tiếp thị và nhiều giải pháp khác được trình bày ở chương năm.
Để thực hiện được các giải pháp này, BIDV cần có được những nguồn lực luôn sẵn sàng, đáp ứng nhu cầu của BIDV như nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực, nguồn lực về công nghệ… Các nguồn lực này cần được nâng cao hơn theo thời gian.
Trong quá trình thực hiện những giải pháp này, BIDV phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá để có những điều chỉnh phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh xung quanh. Bên cạnh đó để những giải pháp trên thực sự có hiệu quả và đi vào thực tiễn kinh doanh của BIDV, điều quan trọng là Chính phủ, NHNN, các bộ ngành liên quan phải có sự phối hợp chặt chẽ trong việc tạo ra một môi trường cạnh tranh thực sự lành mạnh, minh bạch và bình đẳng.
Vì kiến thức, thời gian thực hiện đề tài hạn chế, cũng như luận văn cũng có phạm vi, giới hạn nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự nhận xét, đóng góp của Quý thầy cô, các đồng nghiệp và bạn bè để đề tài hoàn thiện hơn và sẽ được tiếp tục nghiên cứu để phát triển cao hơn trong thời gian tới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Danh mục tài liệu Tiếng Việt
1. Chu Văn Cấp, 2003. Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.
2. Công ty CPCK Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam, 2015. Bản cáo bạch Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam phát hành cổ phiếu để hoán đổi. Hà Nội, tháng 04/2015.
3. Đặng Hoàng An Dân, 2010. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam đến năm 2015. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TPHCM.
4. Đào Lê Kiều Anh, 2012. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ tại Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam. Luận án Tiến sĩ. Trường Đại học Ngân hàng TP HCM.
5. Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, 2015. Đề án nâng cao năng lực cạnh tranh và chiến lược phát triển kinh doanh ngân hàng bán lẻ của BIDV tại địa bàn Hồ Chí Minh giai đoạn 2015 – 2019. Hà Nội, tháng 03/2015.
6. Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam, 2016. Báo cáo tổng kết bán lẻ khu vực TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 – 2015. TP HCM. Hà Nội.
7. Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam, 2016. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh khu vực TP Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 – 2015. Hà Nội.
8. Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam, 2016. Báo cáo tổng kết công tác phát triển mạng lưới giai đoạn 2011 – 2015. Hà Nội.
9. Nguyễn Thị Bích Phượng, 2012. Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TPHCM.
10. Tô Khánh Toàn, 2014. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Luận án Tiến sĩ. Học viện chính trị Quốc gia Hồ Chí
Minh.
11. Trầm Thị Xuân Hương và Hoàng Thị Minh Ngọc, 2011. Giáo trình Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại. TP HCM: Nhà xuất bản Kinh tế.
12. Trần Huy Hoàng, 2011. Giáo trình quản trị ngân hàng thương mại. TP HCM:
Nhà xuất bản Lao động xã hội.
Danh mục tài liệu Tiếng Anh
1. Ajitabh Ambastha & K.Momaya, (2004), Competitiveness of Firms: Review of Theory, Frameworks and Models, Singapore Management Review.
PHỤ LỤC 1
CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM Theo mô hình năng lực cạnh tranh APP của Ajitabh Ambastha & K.Momaya, năng lực cạnh tranh của NHTM có thể được đánh giá bởi một số yếu tố thuộc 3 nhóm chính:
1. Tài sản của ngân hàng (Asset):
- Uy tín thương hiệu: kinh doanh trong bất kỳ lĩnh vực nào, đặc biệt là lĩnh vực tiền tệ đòi hỏi NH phải có uy tín. Thương hiệu sẽ giúp KH biết nhiều hơn về NH và sự tin tưởng của khách hàng là yếu tố thúc đẩy họ đến với NH nhiều hơn. Do đó việc xây dựng một thương hiệu mạnh và xây dựng niềm tin vững chắc đối với KH là yếu tố góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của NH so với các đối thủ hoạt động trong cùng lĩnh vực.
- Danh tiếng NH: danh tiếng có tác động rất lớn đến năng lực cạnh tranh của NH. Một NH kinh doanh hiệu quả và dược mọi người biết đến sẽ thu hút được nhiều KH và ngày càng thành công hơn là những NH hoạt động tốt nhưng không ai biết đến.
- Nguồn nhân lực: nhân lực là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động của NH, mọi hoạt động của NH đều phải xuất phát từ yếu tố con người. Con người là nguồn lực căn bản có tính chất quyết định, nguồn lực con người có tính chất bền vững và khó thay đổi. Chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn, tỷ lệ thuận với năng lực cạnh tranh của NH.
- Hệ thống văn hóa: Văn hóa ngân hàng được hình thành trong quá trình phát triển NH và có tác động chi phối tình cảm, hành vi của các thành viên trong NH.
Văn hóa NH có một vai trò rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của NH.
Con người là nguồn lực chủ yếu của NH và văn hóa NH là các liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do đó có thể nói văn hóa NH là tài sản vô hình của NH. NH có hệ thống văn hóa bền vững sẽ có khả năng thành công cao trong hoạt động kinh doanh.
- Công nghệ: Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và được ứng dụng ngày càng sâu rộng trong mọi lĩnh vực. Việc sử dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động
của NH, làm tăng tốc độ xử lý công việc, giảm thời gian cho mỗi giao dịch với KH sẽ giúp KH hài lòng hơn về NH, góp phần làm cho năng lực cạnh tranh của NH được nâng cao hơn.
2. Các quy trình cạnh tranh của NH (Processes)
- Chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh có tác động mạnh mẽ đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Nếu ngân hàng hội đủ các yếu tố về vật lực và tài lực nhưng không có một chiến lược tốt, một hướng đi thích hợp thì hoạt động của ngân hàng sẽ không đem lại hiệu quả cao, và như thế có thể dẫn tới thua kém các đối thủ.
- Khả năng cải tiến: Đổi mới là một phần quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Nếu NH biết thay đổi để bắt kịp nhu cầu thị hiếu luôn thay đổi của KH thì năng lực cạnh tranh của NH sẽ được nâng cao.
- Chất lượng: trong bất kỳ loại hình kinh doanh sản phẩm hay dịch vụ nào, KH cũng đòi hỏi một tiêu chí quan trọng đó là chất lượng. Sản phầm dịch vụ của NH có chất lượng tốt sẽ giúp NH thu hút nhiều KH và giữ chân họ lâu hơn.
- Khả năng thích nghi: thị trường và những yếu tố kinh tế luôn thay đổi. Điều đó gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các ngân hàng. Trước sự biến động đó, nếu NH có khả năng phản ứng linh hoạt và thích nghi tốt thì sẽ có điều kiện đứng vững trên thị trường và có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, vượt qua các đối thủ trong cùng lĩnh vực.
- Khả năng thuyết phục: KH của NH không chỉ là những đối tượng cũ mà còn là những khách hàng mới. Họ có thể tìm đến NH khi họ chưa hiểu rõ về sản phẩm dịch vụ mà NH cung ứng. Khi đó, nếu NH có khả năng thuyết phục tốt, làm họ tin và sử dụng dịch vụ của mình thì khi ấy NH đã thành công.
- Khả năng ứng dụng khoa học công nghệ: thành công của NH không chỉ có được bởi họ sở hữu công nghệ hiện đại mà còn tùy thuộc vào khả năng ứng dụng công nghệ đó. NH nếu đầu tư tốt cho việc ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động của mình sẽ có thể nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ không có hoạt động này.
- Khả năng sản xuất: nhu cầu của KH thường xuyên thay đổi cả về lượng lẫn về chất. Do đó NH cần có năng lực sản xuất tốt để đáp ứng tốt, đủ và kịp thời những nhu cầu của KH. Có như thế KH sẽ tin tưởng và gắn bó với NH hơn.
- Hoạt động tiếp thị: Tiếp thị là một trong những hoạt động nhằm giúp NH tiếp cận KH, giúp KH biết đến NH nhiều hơn. NH có hoạt động tiếp thịhiệu quả sẽ thu hút được nhiều KH và họ sẽ nhớ đến sản phẩm dịch vụ của NH đó nhiều hơn. Điều đó có tác động tích cực đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của NH.
- Khả năng thiết kế và triển khai: thiết kế sản phẩm phù hợp với thị hiếu của KH là một việc quan trọng và không dễ thực hiện. Và việc triển khai thực hiện để những thiết kế đó trở thành sản phẩm hữu hình đến tay KH lại càng quan trọng hơn. Vì vậy NH cần có năng lực cao trong khâu thiết kế và triển khai thực hiện để đáp ứng tốt nhu cầu KH, nâng cao năng lực cạnh tranh của NH.
- Quản lý quan hệ KH: thu hút được KH trong điều kiện cạnh tranh gay gắt là một thành công rất lớn nhưng làm sao để giữ chân khách hàng hiện tại là một vấn đề quan trọng. Sự hài lòng của KH về NH không chỉ bởi các yếu tố hữu hình mà còn phụ thuộc vào yếu tố vô hình. Đó là sự thân thiện, niềm nở, tôn trọng của nhân viên đối với KH và cảm giác thoải mái mà KH nhận được từ phía NH. Do đó nâng cao công tác chăm sóc KH chính là một trong những cơ sở để nâng cao năng lực cạnh tranh của NH.
3. Kết quả thực hiện của NH (Performance)
- Sự hài lòng của KH: KH là yếu tố làm nên thành công của một NH. Một khi thu hút và giữ chân được KH, NH sẽ thành công và phát triển. Để làm được điều đó, NH cần có khả năng làm hài lòng KH, đây được xem là một trong những yếu tố làm nên năng lực cạnh tranh của NH.
- Giá trị tạo ra: KH mua sản phẩm dịch vụ là mua giá trị mà sản phẩm dịch vụ đó mang lại cho họ. Năng lực cạnh tranh của NH là khả năng mang đến cho KH giá trị cao hơn các đối thủ.
- Thị phần: Ngoài lợi nhuận thì thị phần cũng là một trong những đích đến cuối cùng của NH. Nếu NH chưa đạt được thị phần lớn thì NH sẽ tập trung nghiên cứu,