1.4.1 Công nghệ:
Rõ ràng, công nghệ thông tin đã mang lại những kết quả to lớn giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động trong nhiều lĩnh vực bằng cách thiết lập các kênh truyền thông nhanh hơn và hiệu quả hơn. Doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian nhờ sử dụng các phương tiện: điện đàm video, nhắn tin, email, hội nghị trực tuyến … Đồng thời KH cũng trở nên quyền lực hơn khi có công nghệ thông tin.
Có nhiều doanh nghiệp triển khai CRM phụ thuộc vào công nghệ, không xem xét đến quy trình và cách thức hoạt động trong doanh nghiệp có phù hợp với công nghệ đó hay không. Doanh nghiệp cho rằng chỉ mua một phần mềm mới nhất, hiện đại nhất sẽ giúp tăng cường mối quan hệ giữa doanh nghiệp với KH, yêu cầu nhân viên phải thay đổi cách làm việc cho phù hợp với công nghệ mới. Đây là cách làm không khoa học, tốn kém bởi nhân viên sẽ rất khó khăn để có những thay đổi kịp thời về cả
tác phong, thói quen cũng như văn hóa làm việc. Thay vào đó, doanh nghiệp có thể đặt ra quy trình làm việc cho các nhân viên, giúp họ làm quen với các quy định đó rồi mới ứng dụng một công nghệ CRM phù hợp nhất có thể, bởi nhân viên càng có thể thích ứng cao thì khả năng thành công khi thực hiện CRM càng lớn.
1.4.2 Con người:
Con người: Con người ở đây được nhắc đến đó chính là các nhân viên của doanh nghiệp. Vai trò của nhân viên là phần không thể thiếu trong việc quản trị thành công mối quan hệ KH – ngân hàng. Các nhân viên có nhiều vai trò khác nhau trong ngân hàng và bản chất của các vai trò đó có thể ảnh hưởng đáng kể đến mối quan hệ ngân hàng – KH. KH có thể thỏa mãn hay không phần lớn là do chất lượng phục vụ của những người trực tiếp tiếp xúc trong quá trình KH giao dịch. Vì thế, một chiến lược CRM tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được nền văn hóa định hướng vào KH, để mỗi nhân viên cảm thấy tự giác, không miễn cưỡng khi phục vụ KH, doanh nghiệp phải thiết lập được hệ thống tuyên truyền, đào tạo cũng như ghi nhận, khen thưởng xứng đáng nhằm khuyến khích nhân viên phục vụ KH một cách hiệu quả nhất.
Chương trình CRM không chú trọng đến việc thu hút mọi đối tượng KH, mà chỉ tập trung đến việc xây dựng và duy trì mối quan hệ với những KH có giá trị. KH sẽ hài lòng hơn nếu sau một thời gian quay lại, các nhân viên của doanh nghiệp vẫn nhớ tên và thói quen của mình. Mức độ thỏa mãn của KH càng cao thì độ nhạy cảm về giá càng giảm, chi phí để duy trì KH sẽ thấp hơn nhiều so với chi phí doanh nghiệp bỏ ra để thu hút KH mới. Do đó, yếu tố con người cần phải chú trọng đặc biệt.
Một tập thể nhân viên hoạt động trong một tổ chức sẽ hình thành nên văn hóa doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay, nguồn lực của một doanh nghiệp là con người, mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Trong hoạt động CRM, việc hướng tới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên nền tảng lợi ích doanh nghiệp đặt trên lợi ích cá nhân. Mọi ngân hàng đều hoạt động trong cùng môi trường và cạnh tranh với nhau trong cùng khuôn khổ bảo đảm của luật
pháp. Tuy nhiên, một số ngân hàng sẽ đạt được những lợi thế chiến lược nhờ một số yếu tố riêng có của từng ngân hàng như văn hóa doanh nghiệp. Nếu một ngân hàng được biết đến như là một tổ chức biết quan tâm, đầu tư đến con người hoặc đã đạt được những giải thưởng chất lượng thì điều này sẽ làm tăng lòng tin của KH đối với ngân hàng này.
Yếu tố văn hóa doanh nghiệp thể hiện rõ trong hành vi giao tiếp của nhân viên trong doanh nghiệp, trong hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp, từ mẫu mã kiểu dáng đến nội dung , chất lượng. Chính vì vậy, có thể nói thành công hoặc thất bại của các doanh nghiệp đều gắn với việc có hay không văn hóa doanh nghiệp.
1.4.3 Ngân sách:
Việc thực thi hệ thống CRM cần phải tốn một khoản chi phí của doanh nghiệp. Để xây dựng ngân sách cho hoạt động này phụ thuộc nhiều yếu tố: chiến lược kinh doanh, tình hình cạnh tranh trên thị trường tài chính và khả năng của doanh nghiệp, đặc điểm của KH … Tùy vào tình hình tài chính của từng doanh nghiệp mà việc đầu tư ngân sách cho hoạt động CRM sao cho phù hợp và thực sự chương trình sẽ mang lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệp.
1.5 Lợi ích của Ngân hàng khi áp dụng hệ thống CRM:
Công tác quản trị mối quan hệ khách hàng là một trong những nhu cầu cấp thiết hiện nay của các ngân hàng. Việc làm tốt cồng tác CRM này sẽ đem lại nhiều lợi ích như sau:
Hoạt động CRM phát huy hiệu quả sẽ giữ chân và thu hút thêm khách hàng mới.
Tất cả các hoạt động huy động tiền gửi – cho vay – thanh toan … phối hợp để quản trị hiệu quả hơn.
Nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Nâng cao doanh thu bán sản phẩm/ dịch vụ.
Tận dụng cơ hội bán sản phẩm/ dịch vụ phù hợp cho khách hàng. Tăng cường khả năng cạnh tranh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Quản trị quan hệ KH là một bước phát triển về nhận thức giữa mối quan hệ KH – doanh nghiệp hiện nay. Nó có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự tồn tại và phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào.
Quản trị quan hệ KH là một chiến lược kinh doanh bao gồm những thay đổi về quy trình, tổ chức và kỹ thuật nhằm nâng cao năng lực quản trị của doanh nghiệp xoay quanh hành vi của KH. Mục tiêu của việc xây dựng một CRM hiệu quả dành cho doanh nghiệp đó là: việc tạo ra và phân phối giá trị cộng thêm cho KH thông qua các cách thức tiếp cận giữa KH – doanh nghiệp, đồng thời tạo được lợi nhuận vững chắc cho doanh nghiệp.
Chương I của luận văn đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản của Quản trị quan hệ KH trong doanh nghiệp. Những vấn đề đưa ra chắc chắn chưa đầy đủ và toàn diện, nhưng đây là những nội dung cơ bản và rất thiết thực trong Quản trị quan hệ KH, nhằm xác lập cơ sở lý luận nghiên cứu cho các chương sau của bài luận văn.
Tiếp theo, Chương II luận văn sẽ phân tích tình hình thực hiện CRM tại Ngân hàng TMCP An Bình – chi nhánh Khánh Hòa, dựa theo tiến trình của mô hình CRM đã được đưa ra ở lý thuyết.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CHI NHÁNH KHÁNH HÒA
2.1 Khái quát về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP An Bình Chinhánh Khánh Hòa: nhánh Khánh Hòa:
2.1.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Khánh Hòa:
Sơ lược về ngân hàng TMCP An Bình: Ngân hàng TMCP An Bình (gọi tắt là ABBank) được thành lập vào tháng 4 năm 1993 với số vốn điều lệ 1 tỷ. Sau hơn 18 năm hoạt động và phát triển, hiện nay số vốn điều lệ của ABBank trên 4.200 tỷ đồng, theo phương án tăng vốn điều lệ của đại hội đồng cổ đông ABBank thông qua ngày 25/7/2011 và được NHNN chấp thuận bằng văn bản số 7498/NHNN-TTGSNH. Ngân hàng hiện có mạng lưới hơn 133 điểm giao dịch, trên 100.000 KH cá nhân tại 29 tỉnh thành trên cả nước. Trong quý đầu năm 2012, NHNN ban hành phân nhóm lại các ngân hàng trong công cuộc tái cấu trúc hệ thống ngân hàng Việt Nam. ABBank nằm trong nhóm 2 của quá trình phân loại, đứng thứ 05 trong nhóm 2 theo bảng số liệu:
Bảng 2.1 : Các ngân hàng thuộc nhóm 2 theo phân loại của NHNN
(Nguồn: Báo cáo ngành ngân hàng, tháng 3/2012) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Khánh Hoà: NHÓM 2 Ngân hàng Năm 2012 Năm 2011 NHÓM
Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Khánh Hòa (ABB Khánh Hòa) được Chủ tịch Hội đồng quản trị ký quyết định thành lập vào 28/11/2008 và chính thức khai trương hoạt động vào ngày 20/01/2009. Sau hơn 3 năm hoạt động và phát triển, ABB Khánh Hòa đã trở thành cái tên thân thuộc với hơn 300 KH doanh nghiệp và trên 700 KH cá nhân tại tỉnh Khánh Hòa thông qua 1 chi nhánh chính tại 22 Thái Nguyên, Nha Trang; PGD Nha Trang tại 54 Ngô Gia Tự, Nha Trang và PGD Cam Ranh tại 60B Đại Lộ Hùng Vương, Cam Ranh, Khánh Hòa.
Đến cuối năm 2011, tổng tài sản của ABB Khánh Hòa đạt 393.243 triệu đồng, lợi nhuận đạt 9.860 triệu đồng và số lượng cán bộ công nhân viên là 60 người.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức:
Ban lãnh đạo của Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Khánh Hòa bao gồm: Giám đốc và một phó Giám đốc.
Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý điều hành chung và trực tiếp chỉ đạo hoạt động của một số phòng ban. Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc và phụ trách tín dụng theo sự phân công của giám đốc và chiụ trách nhiệm trước Giám đốc. Điều hành các phòng nghiệp vụ là các trưởng phòng, họ cũng là những người chịu trách nhiệm chính về tình hình hoạt động kinh doanh của phòng trước ban Giám đốc. Và trong mỗi phòng có một số phó phòng để trợ giúp công việc cho trưởng phòng.
Phòng Quan hệ KH: không phân biệt KH cá nhân hay doanh nghiệp, quản lý chung cả hai nhóm KH này. Khối quan hệ KH có chức năng tham mưu cho Giám đốc về xây dựng chương trình dành cho KH mà mình đang quản lý sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của chi nhánh và theo hướng dẫn của ABBank từng thời kỳ; tìm kiếm KH …
Phòng kế toán: tiếp KH đến giao dịch và thực hiện các nghiệp vụ kế toán phát sinh hàng ngày, đối chiếu sổ sách chứng từ, lưu trữ chứng từ kế toán, phối hợp với các phòng khác để phục vụ KH.
Phòng quản lý tín dụng: thực hiện giải ngân và thanh lý các hồ sơ vay do phòng quan hệ KH chuyển xuống, quản lý và lưu trữ hồ sơ tín dụng.
Phòng hành chính: quản lý tài sản của chi nhánh, mua sắm trang thiết bị công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị phục vụ nhu cầu kinh doanh của chi nhánh.
ABB Khánh Hòa có 60 cán bộ công nhân viên, trong đó có 2 cán bộ có trình độ Thạc sĩ (chiếm 6,3%), có 55 cán bộ có trình độ Đại học và Cao đẳng (chiếm khoảng
70%) và 03 cán bộ trình độ trung cấp. Đội ngũ cán bộ của ABB Khánh Hòa ngày càng được đào tạo chuyên sâu, có nghiệp vụ giỏi. Đến thời điểm hiện nay ABB Khánh Hòa gồm có 4 phòng ban và 2 phòng giao dịch. GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC P. KTTC & G.DỊCH - N.QUỸ P. HÀNH CHÍNH,N.SỰ P. QLTD & QLRR P. QHKH BỘ PHẬN GDỊCH & N.QUỸ BỘ PHẬN KTTC PGD NHA TRANG PGD CAM RANH QHKH DOANH NGHIỆP QHKH CÁ NHÂN T T Q T G D K H
Hình 2.1: Mô hình tổ chức của ABB Khánh Hòa
Chú thích:
P. KTTC G.DỊCH – N.QUỸ: Phòng Kế toán tài chính và giao dịch – ngân quỹ. P. QLTD & QLRR: Phòng quản lý tín dụng và quản lý rủi ro.
P. QHKH: Phòng quan hệ khách hàng. TTQT: Thanh toán quốc tế.
GDKH: Giao dịch khách hàng.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP An Bình - Chinhánh Khánh Hòa trong thời gian qua: nhánh Khánh Hòa trong thời gian qua:
2.1.3.1. Về tình hình huy động vốn:
Huy động vốn là một hoạt động quan trọng của ngân hàng nói chung và của ABB Khánh Hòa nói riêng. Việc quản lý và sử dụng nguồn vốn hợp lý, hiệu quả, tiết kiệm, đảm bảo an toàn, sinh lợi là bước đầu thực hiện việc kinh doanh tiền tệ nhằm tạo nguồn thu nhập cho ngân hàng.
Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của ABB Khánh Hòa qua 3 năm 2009-2010-2011
Đơn vị: Triệu đồng, %
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của ABB Khánh Hòa các năm 2009,2010,2011)
Chú thích: TCKT: Tổ chức kinh tế
Năm 2009 tổng nguồn vốn huy động được là 171.180 triệu đồng trong đó nguồn vốn huy động từ tổ chức kinh tế là 136.711 triệu đồng chiếm 79.88%, từ dân cư là 34.383 triệu đồng chiếm 20.09%. Nguồn vốn huy động từ các loại tiền gửi khác như ký quỹ phát hành thư bảo lãnh, phát hành thư tín dụng... khá thấp 59 triệu đồng chiếm tỷ trọng 0.03%.
Nhờ có chính sách huy động vốn tương đối nhạy bén và khai trương PGD Nha Trang, năm 2010 ABB Khánh Hòa đã nâng tổng huy động lên 293.691 triệu đồng tăng 71.57% so với năm 2009. Trong đó huy động từ tổ chức kinh tế 217.790 triệu đồng chiếm 74.16%, từ dân cư là 73.371 triệu đồng chiếm 24.98% và tiền gửi khác là 2.530 triệu đồng chiếm 0.86%.
Đến 31/12/2011, tổng nguồn vốn huy động của ABB Khánh Hòa là 312.409 triệu đồng, trong đó huy động từ tổ chức kinh tế 161.881 triệu đồng chiếm 51.82%, từ dân cư là 149.906 triệu đồng chiếm 47.98%, tiền gửi khác là 621 triệu đồng chiếm 0.2%
2.1.3.2. Về tình hình cho vay:
Cho vay là hoạt động kinh doanh mang lại lợi nhuận chính và quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Tính đến ngày 31/12/2009 tổng dư nợ cho vay là 117.404 triệu đồng. Trong đó, cho vay ngắn hạn 91.931 triệu đồng, cho
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010 Chỉ tiêu Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
vay dài hạn 25.473 triệu đồng. Năm 2010 tổng dư nợ cho vay là 331.512 triệu đồng. Trong đó, cho vay ngắn hạn 306.384 triệu đồng, cho vay d ài hạn 25.128 triệu đồng. Năm 2011 doanh số cho vay của chi nhánh Khánh Hòa tăng trưởng tương đối thấp chỉ cao hơn năm 2010 khoảng 48 tỷ đồng. Trong đó cho vay ngắn hạn là 325.900 triệu đồng chiếm 85,80%, cho vay trung và dài hạn là 53.931 triệu đồng chiếm 14,20%. Trong 3 năm qua ABB Khánh Hòa chưa phát sinh trường hợp nợ xấu nào. Đây là điều đáng mừng đối với ABB Khánh Hòa.
Bảng 2.3: Tình hình cho vay của ABB Khánh Hòa qua 3 năm 2009-2010-2011
Đơn vị tính: Triệu đồng, %
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh ABB Khánh Hòa các năm 2009, 2010, 2011) Chú thích:
Dư nợ BQ: Dư nợ bình quân TDH: Trung và dài hạn
2.1.3.3. Về kết quả hoạt động kinh doanh:
Tuy là chi nhánh mới nhưng kết quả đạt được trong những năm qua ABB Khánh Hòa đã tạo được lòng tin đối với Ban Tổng Giám Đốc trong hệ thống Ngân hàng TMCP An Bình và cả trong tỉnh Khánh Hòa.
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của ABB Khánh Hòa qua 3 năm 2009-2010-2011
Đơn vị: Triệu đồng, %
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của ABB Khánh Hòa các năm 2009, 2010, 2011)
Năm Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010 Năm Năm Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010
Năm 2009, ABB Khánh Hòa chính thức khai trương hoạt động, các chi phí khai trương khá cao, vì vậy trong năm 2009 ABB Khánh Hòa đã không có lợi nhuận mà còn lỗ 1.376 triệu đồng. Tuy nhiên sang năm 2010, ABB Khánh Hòa không những đạt được lợi nhuận theo kế hoạch mà còn vượt 18,16% so với chỉ tiêu đề ra của Hội sở.
Năm 2011 là một năm khó khăn đối với nền kinh tế nước ta nói chung và tỉnh Khánh Hòa nói riêng, tuy nhiên ABB Khánh Hòa vẫn tiếp tục khẳng định vai trò, vị trí của mình trong hệ thống Ngân hàng An Bình. Điều này thể hiện qua việc lợi nhuận đạt được 328,67% kế hoạch (3 tỷ) đề ra của Hội sở.
Đây là kết quả của sự nhất trí cao của Ban lãnh đạo ABB Khánh Hòa trong