1.1.2.2 .Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc
1.2. Các công cụ để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.2.1.1. Công cụ tiền lƣơng
Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow đã phân chia nhu cầu con ngƣời thành năm cấp độ, cấp độ thấp nhất là nhu cầu sinh học, cũng nhƣ học thuyết E.R.G phân chia nhu cầu con ngƣời thành 3 cấp độ với nhu cầu cấp thấp nhất là nhu cầu tồn tại. Nhu cầu cấp thấp của các học thuyết này chính là nhu cầu cơ bản thôi thúc con ngƣời ta làm việc, hành động để có thu nhập, tiền lƣơng phục vụ cuộc sống cá nhân và gia đình. Nhằm thoả mãn nhu cầu thiết yếu này, để tồn tại con ngƣời phải có cơm ăn, áo mặc, nhà cửa... muốn có đƣợc những vật chất thiết yếu đó bản thân chính chúng ta phải lao động, phải làm việc để nhận đƣợc sự trả công cho việc đã giành thời gian, sức lực thực hiện một cơng việc nào đó. Khơng có ngƣời lao động nào làm việc trong doanh nghiệp là không biết đến khái niệm tiền lƣơng, tuỳ theo từng doanh nghiệp, tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động có thể trả theo hàng tháng, có thể đầu tháng, cuối tháng hay lƣơng trả theo hàng tuần....Tiền lƣơng có thể hiểu là
một phần thù lao mà doanh nghiệp chi trả cho ngƣời lao động, đó là sự bù đắp những hao phí lao động mà ngƣời lao động đã bỏ ra, do đó đối với ngƣời lao động thì tiền lƣơng là nguồn thu nhập của họ, phải khẳng định rằng đại đa số ngƣời lao động trong các doanh nghiệp hiện nay thì lƣơng của họ là khoản thu nhập chính cho gia đình, giúp gia đình trang trải các chi tiêu, mua sắm trong cuộc sống hàng ngày. Chính vì vậy hồn tồn chính đáng khi ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc trả lƣơng cao. Vậy điều gì sẽ xẩy ra khi doanh nghiệp trả lƣơng cao, hay trả lƣơng thấp cho nhân viên của họ? Thông qua học thuyết công bằng J.S Adams hay thuyết kỳ vọng VROOM chúng ta có thể biết đƣợc câu trả lời cho vấn đề này.
Nếu doanh nghiệp trả lƣơng thỏa đáng cho ngƣời lao động sẽ cho phép ngƣời lao động yên tâm cơng tác, tập trung thời gian, tồn bộ sức lực của mình cho cơng việc, kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên, thúc đẩy mạnh mẽ động cơ làm việc cho ngƣời lao động, nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng suất, chất lƣợng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho ngƣời lao động. Ngoài ra với mức lƣơng cao, hấp dẫn, ngoài việc doanh nghiệp dễ dàng giữ và duy trì đƣợc nguồn nhân lực làm việc chất lƣợng cao một cách ổn định, mà doanh nghiệp cịn rất dễ dàng lơi kéo thêm lao động giỏi vào làm việc, thực tế này có thể nhìn thấy rõ ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi, các tổ chức nƣớc ngồi, văn phịng đại diện thƣờng có mặt bằng lƣơng cao hơn nhiều so với các doanh nghiệp khác trong nƣớc, các công ty này thƣờng sở hữu đội ngũ nhân viên, chuyên gia có năng lực, chun mơn cao, khả năng ngoại ngữ tốt, đặc biệt các công ty này thƣờng thu hút nhiều ứng viên giỏi tham gia dự tuyển mỗi khi họ có nhu cầu tuyển dụng lao động.
Tuy nhiên việc trả lƣơng cho ngƣời lao động khơng thể q cao vì điều đó sẽ làm chi phí sử dụng lao động tăng lên nhiều, có thể rơi vào trƣờng hợp tốc độ tăng tiền lƣơng nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất lao động, dẫn đến doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng lao động, có biện pháp giảm nguồn lực lao động thơng qua các hình thức nhƣ cắt giảm quy mơ sản xuất, ngừng sản xuất.. việc giảm quy mơ sử dụng lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ hội có việc làm ổn định của ngƣời lao động bị mất đi.
Tiền lƣơng là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ doanh nghiệp lại mong muốn thu đƣợc lợi nhuận tối đa và do vậy đối với họ giảm thiểu chi phí tiền lƣơng có thể là giải pháp cần thiết. Giảm tiền lƣơng xuống một mức thấp quá sẽ làm cho ngƣời lao động phân tâm, không tập trung công việc, coi việc đi làm, có mặt ở cơng ty nhƣ kiểu “đến hẹn lại lên” để rồi đốt cháy thời gian trong ngày một cách khơng hiệu quả. Tình trạng này khơng đƣợc cải thiện trong thời gian dài sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, dẫn đến tình trạng cơng nhân bỏ việc làm, biểu tình, đình cơng. Ngồi hệ quả làm cho năng suất thấp, lợi nhuận doanh nghiệp giảm, thậm chí thua lỗ, nó cịn có thể tác động xấu đến môi trƣờng an sinh xã hội. Một trong những lý do để đảm bảo chi phí cuộc sống của ngƣời lao động đi làm việc trong các tổ chức, doanh nghiệp nhà nƣớc.... Ở Việt Nam, Chính phủ đã ban hành những nghị định về tiền lƣơng tối thiểu theo từng thời kỳ, vùng miền cho ngƣời lao động mà doanh nghiệp phải chấp hành.
Tóm lại, đối với những nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp thì tiền lƣơng vừa là yếu tố chi phí cần đƣợc kiểm sốt song tiền lƣơng cũng lại là phƣơng tiện thức đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh nên cần đƣợc khuyến khích mở rộng hợp lý. Các nhà quản trị luôn luôn phải thấu hiểu để tạo động lực cho ngƣời lao động thì tiền lƣơng là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với họ. Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lƣơng nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao, doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiền lƣơng cân bằng, đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và ngƣời lao động.
1.2.1.2. Công c ụtiền thƣởng, kỷ t luậ
Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow cũng nhƣ học thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer nghiên cứu về nhu cầu con ngƣời đã chỉ rõ bất kỳ ngƣời nào cũng có mong muốn đƣợc ngƣời khác tơn trọng, kính nể, khen ngợi, và do đó con ngƣời ta sẽ cảm thấy hạnh phúc, tự hào, đƣợc động viên khích lệ khi đƣợc ngƣời khác công nhận, đánh giá cao những thành quả mà chúng ta nỗ lực hoàn thành. Trong doanh nghiệp khi ngƣời lao động hoặc tập thể hồn thành tốt, xuất sắc cơng việc, hay có những sáng tạo, đóng góp quan trọng cho tổ chức, thì việc biểu dƣơng,
khen thƣởng sẽ là một công cụ khuyến khích họ tiếp tục duy trì sự phấn đấu khơng mệt mỏi, tiếp tục nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp. Việc khen thƣởng một cách đúng đắn, chuẩn mực những ngƣời đã có đóng góp cơng sức cụ thể cho tổ chức sẽ củng cố các nổ lực dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp. Ngƣợc lại việc khen thƣởng không thỏa đáng sẽ gây bức xúc, bất mãn, thất vọng cho những ngƣời đã ra sức nỗ lực đóng góp thời gian, trí lực, đang mong chờ đƣợc khen thƣởng.
Qua ý nghĩa của học thuyết hai nhân tố Herzberg, nhà quản lý phải biết cách động viên nhân viên cấp dƣới, phải biết cách công nhận những thành tích của nhân viên, việc này sẽ tạo ra động lực cho ngƣời lao động hăng say làm việc, tuy nhiên trong thực tế tồn tại ở trong một số khá nhiều doanh nghiệp, ở đó lại có một số trƣởng phịng, trƣởng nhóm có ý định giành cơng lao của cấp dƣới làm thành những công trạng, những báo cáo thành tích cho mình nhằm tìm kiếm vụ lợi. Điều này ngoài việc sẽ gây ra các mâu thuẫn, những mối quan hệ bất hoà giữa lãnh đạo, quản lý và nhân viên cấp dƣới, nó cịn đặc biệt phản tác dụng, làm cho nhân viên thất vọng, mất đi động lực làm việc.
Một công tác không kém phần quan trọng để nhân viên ý thức tập trung lao động với hiệu quả cao đó là cơng tác kỷ luật, kỷ luật là chức năng quan trọng trong quản lý và các doanh nghiệp cần thực hiện chức năng này với nguyên tắc xây dựng, khách quan, kịp thời. Việc áp dụng các hình thức kỷ luật là nhằm điều chỉnh và hoàn thiện các hành vi của nhân viên hơn là trừng phạt. Các hình thức kỷ luật thƣờng thấy trong các doanh nghiệp là: Góp ý, khiển trách bằng miệng, hình thức cảnh cáo bằng văn bản, hình thức điều chuyển sang làm việc khác với mức lƣơng thấp,hình thức kỷ luật sa thải...
Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams nhà quản trị phải đảm bảo sự công bằng trong công tác khen thƣởng, cũng nhƣ công tác kỷ luật, phải có lý do chính đáng cho sự khen thƣởng, cũng nhƣ các lý do đúng đắn khi áp dụng các hình thức kỷ luật nhân viên vi phạm. Khơng thể vì tình cảm cá nhân, trục lợi cá nhân để khen thƣởng những ngƣời mình yêu mến hay lợi dụng quy định kỷ luật để trừng phạt, trù dập những ngƣời mình gét bỏ. Những lý do khen thƣởng hay kỷ luật này khơng đƣợc mang tính chủ quan, phải đo lƣờng đƣợc, và phải hƣớng vào phục vụ
kết quả cơng việc. Bởi vì các nhân viên sẽ bàn luận về các sự kiện khen thƣởng, kỷ luật và việc thực hiện công tác này không công bằng sẽ gây ra những mối bất hòa, tranh cãi trong tập thể, gây chia rẽ, mất đoàn kết nội bộ.
Do vậy, trong doanh nghiệp cần quy định rõ các tiêu chí khen thƣởng cũng nhƣ các quy định áp dụng kỷ luật. Các thông tin về quy định khen thƣởng, kỷ luật phải phổ biến rõ ràng, chi tiết đến toàn thể ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
1.2.1.3. Công c phúc l i xã h i ụ ợ ộ
Phúc lợi trong doanh nghiệp là những khoản tiền ngoài lƣơng hay sự hỗ trợ bằng vật chất nhƣ các món quà, hiện vật... mà ngƣời lao động nhận đƣợc từ doanh nghiệp. Hệ thống phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc gắn kết ngƣời lao động làm việc lâu dài với tổ chức, rất nhiều ngƣời lao động khi đƣợc hỏi tại sao họ lại lựa chọn làm việc và gắn bó làm việc tận tụy trong một cơng ty nào đó thì đƣợc biết lý do sâu xa là do cơng ty này có chế độ phúc lợi cho ngƣời lao động rất đầy đủ, do chính sách quan tâm chăm sóc tận tình của cơng ty đối với ngƣời lao động. Thực tế chỉ rõ chế độ phúc lợi xã hội đóng góp một phần khơng nhỏ trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động ngồi tiền lƣơng. Thậm chí đối với một bộ phận ngƣời lao động thì phúc lợi xã hội cịn có ý nghĩa hơn cả tiền lƣơng mà họ đƣợc hƣởng.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của hệ thống phúc lợi trong doanh nghiệp đối với việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, nói chung lãnh đạo các doanh nghiệp đã quan tâm và đề ra các quy định về chi trả phúc lợi cho ngƣời lao động theo các quy định của nhà nƣớc, đồng thời những nhà quản lý, lãnh đạo song song với tập trung vào mục tiêu phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, họ luôn chú ý không ngừng cải tiến, tăng hạn mức phúc lợi xã hội nhằm nâng cao đời sống cho ngƣời lao động. Hệ thống phúc lợi trong các doanh nghiệp có thể kể ra bao gồm các khoản chi trả cho các dịp, sự kiện nhƣ:
Chăm lo cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp: Công ty hỗ trợ ngƣời lao động một phần phí BHXH, BHYT. Trợ cấp cho cán bộ công nhân viên thuộc diện hộ nghèo trong doanh nghiệp, hỗ trợ đột xuất tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, ốm đau lâu ngày, hỗ trợ khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên, ngƣời
lao động, trợ cấp tiền mua sắm trang phục quần áo, hỗ trợ gia đình ngƣời lao động, ngƣời thân bị bệnh, bị mất, hỗ trợ cho gia đình ngƣời lao động trong trƣờng hợp ngƣời lao động chết khi đang công tác, tiền chúc mừng sinh nhật cho ngƣời lao động, tặng quà nhân ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngày phụ nữ Việt Nam 20/10, tặng quà tết cho các cháu thiếu nhi là con em cán bộ công nhân viên nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, chăm lo cán bộ đã từng phục vụ quân đội nhân ngày thƣơng binh liệt sĩ, tổ chức tết trung thu cho con em cán bộ công nhân viên, tổ chức cho ngƣời lao động đi du lịch nghỉ mát, có chế độ khen thƣởng con em cán bộ công nhân viên học giỏi...
Thực hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội: Xây nhà tình thƣơng phụng dƣỡng mẹ Việt Nam Anh Hùng, tham gia đóng góp xây nhà tình nghĩa, trợ cấp khó khăn cho cựu cán bộ cơng nhân viên lao động đã nghỉ hƣu, hỏi thăm động viên cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉ bị bệnh, phúng viếng họ khi bị chết, hoặc ngƣời thân mất...
1.2.2. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc
Động lực cũng chính là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân. Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong muốn. Chính điều đó sẽ buộc các nhà quản lý hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả, phần thƣởng cũng nhƣ cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thƣởng đối với ngƣời lao động.
Đánh giá hiệu quả công việc thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
Đánh giá hiệu quả cơng việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, đánh giá hiệu quả cơng việc có thể thực hiện một cách khơng chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của ngƣời giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhƣng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hồn thành
nhiệm vụ lao động của từng ngƣời lao động đƣợc đánh giá theo những khoảng thời gian đƣợc quy định với sự sử dụng những phƣơng pháp đánh giá đã đƣợc thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần đƣợc phản hồi lại với ngƣời lao động để họ biết đƣợc mức độ thực hiện cơng việc của mình và hiểu đƣợc cách thức thực hiện công việc tốt hơn.
Trên thực tế, có nhiều trƣờng hợp ngƣời lao động làm việc theo ột nhóm m hoặc một tổ, đội. Khi đó, cần phải đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cả nhóm, tổ và mức độ đóng góp (thực hiện công việc) của từng ngƣời. Tuy nhiên, việc đánh giá sẽ không đƣợc coi là đầy đủ nếu chỉ dừng lại ở đánh giá mức độ hoàn thành cơng việc của cả nhóm.
Trong tổ chức, Đánh giá hiệu quả cơng việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ đƣợc nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả ngƣời lao động và tổ chức nói chung.
Các mục tiêu mà đánh giá hiệu quả cơng việc phục vụ có thể đƣợc quy về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của ngƣời lao động và giúp cho những ngƣời quản lý có thể đƣa ra đƣợc các quyết định nhân sự đúng đắn nhƣ đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Quá trình đánh giá hiệu quả công việc, ở một mức độ nào đó, chính là sự mở rộng của thiết kế cơng việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Do đó, ngồi việc giup cho ngƣời quản lý đƣa ra các quyết định nhân sự, các kết quả đánh giá hiệu quả cơng việc cịn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá đƣợc thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực nhƣ tuyển mộ, tuyển chọn, định