Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp

Một phần của tài liệu Xây dựng các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội (Trang 32 - 34)

1.1.2.2 .Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc

1.2. Các công cụ để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động

1.2.3. Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp

Đội ngũ nhân lực có trình độ chun mơn kỹ thuật, kỹ năng quản lý là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh trên thị trƣờng. Đầu tƣ vào con ngƣời là đầu tƣ mang ý nghĩa chiến lƣợc, trong nhiều trƣờng hợp hiệu quả hơn hẳn so với việc đầu tƣ vào việc đổi mới cơng nghệ và thiết bị trong q trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng không thể có q nhiều kinh phí, tiền bạc để có thể đầu tƣ tổ chức đào tào cho toàn thể ngƣời lao động với quy mơ bình qn chủ nghĩa, đồng đều nhƣ nhau. Ngƣời lãnh đạo, quản lý càng không thể nhận thức một cách chủ quan và cảm tính trong việc cân nhắc, ƣu tiên cử cán bộ cấp dƣới tham gia các khoá đào tạo chun mơn nghiệp vụ hay các khố đào tạo quản lý khi mà năng lực, kết quả đóng góp của các cán bộ này tỏ ra chƣa xứng đáng, yếu kém nhiều so với những đồng nghiệp khác mà những đồng nghiệp này lại không hề đƣợc cấp trên quan tâm tạo điều kiện đi học bồi dƣỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Theo ý nghĩa của học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David, việc quy hoạch cán bộ tham gia các khoá đào tạo cần phải xem xét nhu cầu đào tạo một cách đầy đủ, ngƣời lãnh đạo phải đánh giá đƣợc kết quả đóng góp của nhân viên, phải đánh giá đƣợc thực trạng năng lực và kết quả công việc của nhân viên so với những mục tiêu cụ thể đƣợc đặt ra cho họ, để nhân viên thấy cơ hội đào tạo là đãi ngộ hợp lý của doanh nghiệp dành cho họ, đòi hỏi ngƣời đƣợc cử đi học hoàn thành trách nhiệm, phải chuyển hoá kết quả đào tạo thành năng lực của nhân viên và phục vụ tốt công việc.

Một thực tế cho thấy, trong một số doanh nghiệp đang tồn tại công tác phát triển nguồn nhân lực theo kiểu cử cán bộ đi học không hề căn cứ đánh giá dựa trên những mục tiêu cụ thể và gắn với các kết quả, các mục tiêu đào tạo, thậm chí có những nhân viên chƣa có cơng trạng, chƣa đóng góp đƣợc gì cho doanh nghiệp thậm chí năng lực hạn chế, nhƣng các nhân viên ” hạt giống đỏ” này liên tục đƣợc cử đi học, hết khoá học ngắn hạn, đến dài hạn, học chuyên môn đến quản lý.. Kết quả là không tạo ra động lực tốt cho việc học hỏi và ứng dụng, cải thiện hiệu quả cơng việc. Tình trạng này dẫn đến ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo để hoàn thành tốt cơng việc lại khơng có cơ hội, dẫn đến họ không biết cách thực thi công việc hiệu quả. Khi đó ngƣời lao động khơng tin vào khả năng của chính mình, rồi chán nản hoặc bỏ việc. Hơn nữa, công tác đào tạo nguồn nhân lực dựa trên sự không cơng bằng sẽ ngăn cản dịng chảy tâm huyết, đóng góp kiến thức, kinh nghiệm của những ngƣời có năng lực, trách nhiệm, chỉ đơn giản sức đóng góp của họ khơng đƣợc bù đắp lại, những gì ngƣời lao động đóng góp cho tổ chức họ lại không nhận đƣợc thù lao tƣơng xứng, điều đó gây thiệt hại mà doanh nghiệp sẽ chịu lâu dài.

Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng doanh nghiệp đang đầu tƣ vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy đƣợc khuyến khích và có động lực hơn trong q trình làm việc, họ sẽ yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp. Ngoài ra huấn luyện, đào tạo nhân viên nhằm phát huy tính chủ động của nhân viên, khai thác những khả năng tiềm ẩn của họ. Đây cũng là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng cá nhân, giúp họ thoả mãn đƣợc nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự hồn thiện mình.

Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến cho cấp dƣới là những phần thƣởng và sự công nhận đối với những ngƣời đó rằng họ có thể hoàn thành trách nhiệm đƣợc giao. Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc uỷ quyền thêm 1 nhiệm vụ là một hình thức khen thƣởng và động viên mạnh mẽ cho ngƣời có vinh dự này. Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams, ngƣời lãnh đạo muốn nhân viên cấp dƣới cống hiến hết mình cho doanh nghiệp thì anh ta cần làm tốt nhiệm vụ phát hiện và đề bạt nhân viên xứng đáng mà có nhiều đóng góp hiệu quả cho doanh nghiệp.

Ngƣời đƣợc thăng chức sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cao hơn, sẽ đƣợc nhiều ngƣời tôn trọng hơn, do vậy việc đƣợc thăng chức sẽ giúp con ngƣời ta làm thoả mãn, đáp ứng phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản thân mình mà học thuyết nhu cầu Abraham Maslow đề cập, dễ dàng thấy rằng triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng. Việc thăng tiến phải đƣợc đảm bảo rằng nó dựa trên cơng trạng, thành tích và kết quả thực chất hơn là những yếu tố trục lợi khác, nhƣ do thân quen, biếu xén quà cáp... Những điều kiện trên là những điều kiện hiện hữu, tất cả nhân viên trong cơng ty có thể đánh giá đƣợc vì thế nếu doanh nghiệp có một hệ thống thăng chức không phù hợp và không công bằng sẽ gặp phải nhiều khó khăn bởi khơng đƣợc sự chấp nhận của đồng nghiệp và cấp dƣới mặc dù chỉ bằng những biểu hiện trong tƣ tƣởng mà đôi khi không đƣợc diễn đạt bằng lời. Vì thế, việc đánh giá thăng chức phải đƣợc xem xét kỹ lƣỡng, đồng thời thực sự bản thân ngƣời đó phải có đủ năng lực và thành tích. Việc thăng chức là gia tăng địa vị và quyền lợi phải đƣợc dành cho nhân viên nào đó có đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp, việc thăng chức phải dựa trên sự công bằng, khách quan khi so sánh các nhân viên tiềm năng, các ứng cử viên với nhau.

Một phần của tài liệu Xây dựng các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại Trường Cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội (Trang 32 - 34)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(111 trang)