1.1.2.2 .Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc
3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho giảng viên trong trƣờng CĐKTCNHN
3.2.4. Đổi mới, nâng cao hiệu quả của các chính sách sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân
nhân lực trong Nhà trƣờng
* C n c a ra gi ă ứ để đƣ ảipháp
Qua một số phân tích về chính sách sử dụng, đãi ngộ ngƣời lao động có thể nhận thấy mặc dù Nhà trƣờng đã cố gắng sử dụng tốt nguồn nhân lực hiện có, tuy nhiên chính sách này cịn một số vấn đề chƣa phù hợp, chƣa quan tâm đƣợc sâu sát đến đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ nhƣ: chƣa có chính sách hỗ trợ về phƣơng tiện và nhà ở; chƣa có chế độ động viên thích hợp đối với những cán bộ có thành tích trong cơng tác và giảng dạy, cơ hội thăng tiến của cán bộ không rõ ràng và đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ trẻ vì Nhà trƣờng cịn tồn tại tƣ tƣởng “ sống lâu lên lão làng”. Vì vậy, theo tác giả Nhà trƣờng cần phải đổi mới nâng cao hiệu quả của chính sách sử dụng đãi ngộ nguồn nhân lực.
* Mục tiêu của giải pháp
Khắc ph nhục ững mặt còn t tồn ại, đổi mới m s ột ố chính ách s c ủa thời ỳ k trƣớc cho phù hợp với t h ph ình ình áttriển c ủa ƣờngtr .
Thúc đẩy nhân viên làm việc một cách tự giác và chủ động thông qua việc tạo ra một mơi trƣờng làm việc có quy định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng và công khai.
Thu hút và giữđƣợc những nhân viên làm vi hi qu nh . ệc ệu ả ất
* Nội dung của biện pháp
- Hiệu trƣởng và phòng quản lý nhân sự cần phải sắp xếp bố trí, quản lý và sử dụng nhân lực, nhân tài sao cho đúng ngƣời, đúng việc, đúng chuyên môn đƣợc đào tạo, và đúng năng lực và sở trƣờng của họ.
- Chú trọng ƣu tiên xây dựng quy hoạch chi tiết và cụ thể đội ngũ cán bộ, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo quản lý, để từ đó có kế hoạch bồi dƣỡng lâu dài.
- Xây dựng một cơ chế hợp đồng lao động rõ ràng đối với những cán bộ làm công tác nghiên cứu khoa học tuy hết tuổi lao động nhƣng vẫn có năng lực và rất tâm huyết với nghề.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho tồn thể cán bộ của nhà trƣờng có cơ hội đƣợc học tập, đào tạo, bồi dƣỡng hoặc trao đổi kinh nghiệm tại các cuộc hội thảo cả ở
trong nƣớc và nƣớc ngoài, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn có năng lực.
- Nên quan tâm xem xét tới các ƣu đãi về vật chất, ƣu tiên về chính sách nhƣ là thi đua, khen thƣởng, đề bạt, hay luân chuyển công tác. Tuyên dƣơng, khen thƣởng, động viên kịp thời đối với những ngƣời có nhiều thành tích và đặc biệt là có thành tich xuất sắc trong nghiên cứu, giảng dạy và quản lý.
- Lập quy hoạch cán bộ theo từng chuyên ngành cho từng giai đoạn, để có kế hoạch bồi dƣỡng, đào tạo, và thử thách cán bộ qua thực tế công tác, để cán bộ tự rèn luyện, có cơ sở để chọn lọc và sử dụng đúng ngƣời, đúng việc. Tránh tình trạng quy hoạch nửa vời, bị động về công tác cán bộ, và sử dụng cán bộ sai mục đích;
- Nên quan tâm tìm hiểu đời sống riêng tƣ của anh em cán bộ trong trƣờng để có thể từ đó tác động đến việc trau dồi lối sống đạo đức, tác phong của cán bộ và xây dựng cho cán bộ của mình động cơ làm việc trong sáng và tích cực;
- Phải có báo cáo tổng hợp định kỳ về kết quả đánh giá đội ngũ cán bộ, lấy đó làm cơ sở để khen thƣởng, đề bạt cán bộ sau khi xây dựng đƣợc một hệ thống tiêu chí đánh giá giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục, bản mô tả công việc của giảng viên, cán bộ quản lý giáo dục đồng thời căn cứ kết quả tự đánh giá của giảng viên, đánh giá của đồng nghiệp, phòng TC-HC, ban thanh tra giáo dục tập hợp thành một bản báo cáo định kỳ cuối năm học về kết quả đánh giá đội ngũ cán bộ. Các báo cáo này cần phải đƣợc lƣu lại nhƣ là một cơ sở quan trọng để xét khen thƣởng cũng nhƣ cân nhắc đề bạt sau này. Đồng thời, thông qua những lần đánh giá này, các giảng viên, cán bộ không đáp ứng yêu cầu sẽ cần phải đƣợc có kế hoạch bồi dƣỡng thêm về chuyên môn nghiệp vụ, hoặc học tập thêm để trau dồi thêm kiến thức. Và thậm chí là những cán bộ nào sau khi đã đƣợc tạo điều kiện để bồi dƣỡng thêm mà vẫn không đáp ứng đƣợc yêu cầu của nhà trƣờng thi cần phải điều chuyển cơng tác và thậm chí có thể cho nghỉ việc nếu cần.
* Dự kiến kết quả đạt đƣợc
t
Ngƣời lao động ìm thấy ềm ni vui, hạnh ph , s am mê trong công viúc ự đ ệc, l àm việc ết h lịng vì t ổchức.
T i u ki cho CBCNV nâng cao sạo đ ề ện đời ống v ậtchất và tinh thần, từ đó t ác động tạođộng lực k ích thích ngƣời lao động l àm việc ới v hiệu qu ảcao.
Nang cao ch lất ƣợng và hi qu ệu ả đào ạo t trong trƣờng, duy trì ngu nhâồn n l ực ổn định, có chất ƣợng l cho Nhà trƣờng, nâng cao hi qu c ệu ả ác chức ă n ng qu ản trị nhân s ựkhác trong trƣờng.
3.2.5 Xây d. ựng ệh thống đánh giá kết quả thực hiện công việc * Căn cứ để đƣa ra giải pháp
Nhƣ ta đã biết đánh giá kết quả công việc là một hình thức để phát triển nhân viên và nó cũng là căn cứ để đánh giá nhu cầu đào tạo. Kết quả ĐGTHCV hỗ trợ công tác quản lý: Giúp ngƣời quản lý đề ra quyết định đúng đắn về lƣơng thƣởng, lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên, thực hiện thuyên chuyển và bổ nhiệm phù hợp. Kết quả ĐGTHCV giúp ngƣời lao động thực hiện công việc tốt hơn: họ biết rõ mục tiêu cơng việc và có kế hoạch đạt đƣợc mục tiêu đó; họ xác định đƣợc lĩnh vực cần cải thiện và đề ra kế hoạch hoàn thiện và tăng động lực làm việc cho nhân viên: họ sẽ nỗ lực hơn nếu họ biết những việc mình làm đƣợc đánh giá nhìn nhận một cách chính xác.
* Mục tiêu của giải pháp
Thay đổi c ách thức và ph ng ph ƣơ áp đánh á gi thực hi công vi v ện ệc đối ới giảng ên t vi ại trƣờng, đánh giá thực hi công vi m c ện ệc ột ách thƣờng xuyen v ới những êu th và êu chu ti ức ti ẩn đánh giá ính x h n, ch ác ơ đầy đủ ơ h n. Sẽ úp cho gi giảng ên th h lịng h n v cơng t vi ấy ài ơ ới ác đánh á gi thực ện hi công vi , t h ng ệc ừ đó ă say l àm việc và ho àn thành nhiệm v t h n. ụ ốt ơ
* Nội dung của giải pháp
Thực tế Nhà trƣờng chƣa có văn bản qui định tiêu chuẩn đánh giá nhân viên nhƣng vẫn thực hiện đánh giá. Việc đánh giá mới chỉ dừng lại ở trả lƣơng “mềm”, chƣa có thơng tin phản hồi cho ngƣời đƣợc đánh giá, tiêu chí đánh giá chƣa rõ ràng, kết quả đánh giá chƣa lƣu hồ sơ đầy đủ. Vì vậy để hồn thiện cơng tác ĐGTHCV nhà trƣờng cần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, phù hợp, cần xây dựng qui trình đánh giá và chu kỳ đánh giá. Những nội dung này cần thể hiện rõ trong
văn bản và phổ biến rộng rãi cho nhân viên. Nhân viên cần phải hiểu đƣợc họ sẽ đƣợc đánh giá nhƣ thế nào. Nên áp dụng các phƣơng pháp đánh giá khác nhau: cho điểm theo thang đo, phƣơng pháp so sánh cặp và quản lý bằng mục tiêu.
Nhà trƣờng cần viết và thƣờng xuyên cập nhật bản mô tả công việc cho tất cả các vị trí cơng việc. Nội dung của bản mơ tả cơng việc cần phù hợp với định hƣớng của tổ chức, chứ không phải với nhân viên. Bản mô tả công việc là cơ sở quan trọng trong tuyển dụng, phân công công việc và đánh giá kết quả công việc của nhân viên. Kết quả đánh giá công việc phải đƣợc sử dụng khơng chỉ trong trả lƣơng, bố trí lao động mà còn cần đƣợc sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển và bổ nhiệm. Khuyến khích và phát triển nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ đãi ngộ nhân viên luôn quan hệ chặt chẽ với nhau.
Qua đánh giá Nhà trƣờng sẽ phát hiện những tiềm năng để bồi dƣỡng thành những cán bộ quản lý của mình. Để cơng tác đánh giá thực sự có hiệu quả, lãnh đạo Nhà trƣờng, trƣởng các bộ phận cần đảm bảo sự đánh giá kết quả cơng việc của mình với các thành viên là công bằng, minh bạch. Nhà trƣờng cũng chƣa thực hiện tốt việc cung cấp thông tin phản hồi (còn gọi là phỏng vấn đánh giá) cho ngƣời đƣợc đánh giá. Vì vậy Nhà trƣờng cần thực hiện phỏng vấn đánh giá một cách hiệu quả. Một cuộc phỏng vấn đánh giá nhân viên thành công là cuộc trao đổi thơng tin phản hồi, tìm ra ngun nhân của những tồn tại và cho phép cấp trên và nhân viên cấp dƣới tìm ra cách thức giải quyết vấn đề. Ngƣời quản lý phải xem xét ba mục đích cơ bản khi lập kế hoạch phỏng vấn đánh giá nhân viên:
1. Thảo luận mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên
2. Giúp nhân viên xác định các mục tiêu và xây dựng kế hoạch cải thiện hiệu quả công việc cho lần đánh giá tiếp theo.
3. Thảo luận các cách thức đạt đƣợc mục tiêu đề ra, trong đó có cả sự hỗ trợ từ ngƣời quản lý và nhà trƣờng.
Việc tổ chức phỏng vấn đánh giá yêu cầu ngƣời đánh giá phải khôn khéo và kiên nhẫn. Ngƣời đánh giá phải biết tạo cơ hội để nhân viên đƣợc đánh giá trình bày quan điểm của mình. Họ phải biết cách khen, phê bình một cách phù hợp. Việc khen nhân viên sẽ phù hợp khi có lý do chính đáng để khen nhƣng có thể sẽ khơng có ý
nghĩa nếu nhân viên đó khơng xứng đáng đƣợc khen thƣởng. Khó có thể phê bình nhân viên, thậm chí có lý do chính đáng để phê bình. Khi phê bình nhân viên, ngƣời quản lý phải nhấn mạnh đến các mặt tích cực của việc hồn thành cơng việc, phê bình những hành động/việc làm đó chứ khơng phải nhân viên đó, và hỏi xem nhân viên đó sẽ làm cách nào để thay đổi những vấn đề này nhằm cải thiện tình hình.
Phỏng vấn phải kết thúc bằng việc đƣa ra các kế hoạch cụ thể và thống nhất giữa hai bên về việc phát triển nhân viên và về việc thực hiện mẫu cải thiện hiệu quả công việc. Ngƣời quản lý phải đảm bảo những nhân viên có nhu cầu đào tạo sẽ đƣợc đào tạo, đƣợc hỗ trợ cần thiết của Nhà trƣờng. Một điều cần lƣu ý là trong quá trình phỏng vấn đánh giá, ngƣời đánh giá phải chủ động ghi chép và lắng nghe kết quả đánh giá và lƣu hồ sơ đấy đủ. Cần theo dõi sau đánh giá, nó giúp ngƣời quản lý nắm đƣợc tình hình thực hiện kế hoạch cải thiện hiệu quả công việc, sự tiến bộ của nhân viên, hoặc cung cấp hỗ trợ khi cần thiết. Nên xem xét hồ sơ lƣu để đảm bảo đã có sự cải thiện hiệu quả cơng việc của nhân viên.
* Dự kiến kết quả đạt đƣợc
V nhới ững giải ph n , k qu áp ày ết ả thự hi công vi c ện ệc ủa giảng ên s vi ẽ thƣờng xuyên đƣợc đánh á, ghi nh và phgi ận ản h . Nh ồi ận thức ủa c ngƣời lãnhđạo trong trƣờng ẽ đƣợc s thay đổi theo hƣớng t c . ích ực
Kết quả đánh giá sẽ không chỉ phục vụ cho việc xét thƣởng nữa mà sẽ giúp ích rất nhiều cho Nhà trƣờng trong công tác tiền lƣơng, công tác đào tạo. Nhà trƣờng sẽ kịp thời phát hiện những giảng viên cịn đang thiếu kỹ năng gì, kiến thức gì cần thiết phục vụ cho cơng tác giảng dạy để có kế hoạch đào tạo sát thực tế và có hiệu quả.
Nhờ có tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, chi tiết, rõ ràng nên kết quả ít phụ thuộc vào ý chí chủ quan của ngƣời đánh giá hơn, khách quan và thuyết phục giảng viên hơn.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp giảng viên cảm thấy thuyết phục hơn, giúp họ nhận ra những thiếu sót của mình và sẽ nỗ lực phấn đấu hơn trong thực hiện cơng việc, từ đó sẽ tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả công việc tốt hơn.
3.2.6. Hồn thiện về mơi trƣờng làm việc* Căn cứ đề ra giải pháp * Căn cứ đề ra giải pháp
Môi trƣờng làm việc trong trƣờng ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của ngƣời lao động, làm cho ngƣời lao động u thích, phấn đấu nỗ lực thực hiện cơng việc hay chán nản làm việc cho hết nghĩa vụ, hết thời gian. Lãnh đạo trƣờng luôn coi trọng tác động của môi trƣờng làm việc của trƣờng ảnh hƣởng đến thái độ làm việc của nhân viên, đã đề ra nhiều chính sách có hiệu quả. Tuy nhiên qua iều đ tra vẫn có đến 55,1% giảng ên vi đƣợc ỏi ạm h lòng v h t ài ới những ph ng ti lƣơ ện àm việc à Nh trƣờng trang b ịcho.
* Mục tiêu của giải pháp
Đẩy mạnh công t các ải tạo m s hột ố ạng mục nh ỏ
Hoàn thiện m s t v t vột ố thủ ục ề ƣ ấn c công tr xây dác ình ựng đƣợc ộ B phê duy theo qui ho . ệt ạch
Tu s , c t nhà lửa ải ạo àm việc ớp ọc, l h và òng h , th vi t c s 2 theo ph ọc ƣ ện ại ơ ở yêu c ph ầu át triển ủa c à Nh trƣờng
* Nội dung của giải pháp
Cơ sở vật chất: Về cơ bản hầu hết các cán bộ công nhân viên đang hài lòng với quy hoạch của trƣờng về vị trí làm việc, khơng gian phịng ốc, ánh sáng, trang trí, cũng nhƣ các trang thiết bị phục vụ cho cơng việc nhƣ máy tính, máy in, điện thoại, điều kiện truy nhập mạng internet, dụng cụ làm việc...Đối với hệ thống trang thiết bị ánh sáng, máy nổ, cầu thang máy... Nhà trƣờng đang áp dụng chính sách định kỳ hàng năm ký kết hợp đồng bảo dƣỡng với đơn vị bên ngoài để định kỳ kiểm tra hoạt động, chủ động ngăn ngừa các sự cố tiềm ẩn, cho phép nâng cao tuổi thọ hoạt động của thiết bị. Đối với trang thiết bị văn phịng, hiện nay có nhiều máy tính, máy in của nhân viên đã có thời gian sử dụng 3 5 năm, ít nhiều khả năng tốc độ xử - lý chậm hơn nhiều so với trƣớc đây. Theo cách làm việc hiện nay, mỗi khi máy tính có sự cố thì các nhân viên gọi số điện thoại của phịng tin học để có sự trợ giúp khắc phục sự cố. Theo tác giả song song với cách hỗ trợ sửa chữa lỗi kỹ thuật khi phát sinh của thiết bị văn phịng, Nhà trƣờng có thể đề xuất trung tâm tin h xem xét ọc phƣơng án chủ động tổ chức một chƣơng trình định kỳ bảo dƣỡng phịng ngừa, vệ
sinh, kiểm tra phần cứng, phần mềm trang thiết bị tin học của các cán bộ công nhân viên. Hoạt động này vừa giúp kéo dài tuổi thọ máy móc thiết bị tin học, đồng thời giúp duy trì tốc độ xử lý cao của hệ thống máy tính của cán bộ cơng nhân viên sẽ tạo cho cán bộ công nhân viên tâm lý hài lịng, kích thích họ có tâm trạng thoải mái trong quá trình làm việc, điều này cho phép tạo nên những điều kiện thuận lợi nhất để cán bộ cơng nhân viên hồn thành tốt cơng việc của mình.
Văn hóa tổ chức: VHTC đƣợc hình thành sẽ giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hƣớng và bản chất cơng việc mình làm, tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và có đƣợc mơi trƣờng làm việc thoải mái, hợp tác tƣơng trợ lẫn nhau, nhân viên tự hào hãnh diện là một thành viên của doanh nghiệp. Lƣơng và thu nhập chỉ là