Các thị trường mới của xí nghiệp là thị trường Trung Quốc, Mỹ, Đức. Trung Quốc thì công ty vừa mới thâm nhập trong năm 2007, xu hướng đang có vẻ tiến triển thuận lợi. Còn thị trường Đức và Mỹ công ty đã thâm nhập nhưng trong mấy năm trở lại đây có nhiều biến động nên công ty đã rút khỏi thị trường này nhưng khả năng trong những năm tới xí nghiệp sẽ thâm nhập vào các thị trường này và nhanh chóng chiếm lỉnh thị trường đầy tiềm năng này.
2.5.4. Sản phẩm mới.
Do đặc điểm làm ăn của công ty là làm theo các đơn đặt hàng của bạn hàng nước ngoài do đó sản phẩm của công ty có rất là ít và hầu hết là các sản phẩm cũ chưa qua chế biến kỹ. Trong thời gian tới công ty cần có hướng phát triển mới trong việc tìm ra các sản mới tạo cho mình một thương hiệu riêng với những toan tính trong thương trường.
2.5.5. Thị phần và phân suất thị phần.
Bảng 2.16. So sánh tình hình tiêu thụ sản phẩm theo thị trường của xí nghiệp với công ty TNHH Vân Như.
ĐVT: 1000 VNĐ.
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
STT Các thị
trường Vân Như Xí nghiệp Vân Như Xí nghiệp Vân Như Xí nghiệp
1 Mỹ 430,442.30 0 1,559,650.80 217,235.04 1,042,677.20 0.00 2 Đài Loan 7,498,647.90 2,496,243.93 3,985,146.50 2,433,293.47 2,892,639.40 1,899,764.37 3 Đức 0 0 18,620.00 93,232.50 75,905.30 0.00 4 Hàn Quốc 241,524.70 1,539,479.10 186,061.00 3,456,604.42 24,090.00 475,717.00 5 Nhật 134,344.60 2,006,693.39 29,754.50 1,886,672.30 122,212.90 1,764,886.00 6 Trung Quốc 1,080,581.30 0 3,064,439.60 0 2,161,489.00 59,850.00 7 Úc 257,020.00 901,106.00 0 1,900,622.05 0 3,617,525.48
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Qua bảng so sánh ta thấy, doanh thu của xí nghiệp so với công ty trách nhiệm hữu hạn Thuỷ sản Vân Như là tương đối ngang bằng, lợi thế của xí nghiệp là các thị trường truyền thống như Nhật Bản, Hàn Quốc, Úc còn công ty Vân Như là các thị trường Đài Loan, Mỹ và Trung Quốc. Do đó thị phần sang của hai công ty là không cao. Mức độ cạnh tranh giữa các sản phẩm là không đáng kể.
2.5.6. Một số chính sách hổ trợ hoạt động mở rộng thị trường xuất khẩu của Xí nghiệp. nghiệp.
2.5.6.1. Chính sách giá cả.
Do xí nghiệp hoạt động dựa trên các đơn đặt hàng nên chính sách giá cả cũng khá đơn giản. Đó là phương châm “ thuận mua vừa bán” trong đó đơn đặt hàng của công ty chủ yếu dựa trên sự trao đổi và thoả thuận theo bên bán và bên mua. Trong đó, bên bán đưa ra một mức giá mà bên mua có thể chấp nhận và ngược lại. Do đó có thể nói chính sách giá cả của Xí nghiệp là sự đấu tranh, tính toán giữa được và mất của việc nhận đơn đặt hàng.
2.5.6.2. Chính sách phân phối.
Hiện nay, không chỉ riêng xí nghiệp mà hầu hết các công ty chế biến và xuất khẩu thuỷ sản, kênh phân phối chỉ dừng lại ở nhà nhập khẩu hoặc các công ty thương mại đặt trụ sở tại Việt Nam. Một số công ty đã đưa trực tiếp sản phẩm của mình đến các siêu thị nhưng sản phẩm của họ thường bị thay đổi nhãn mác của một doanh nghiệp bên nước nhập khẩu do đó các sản phẩm của chúng ta thường ít được người dân bản địa biết đến. Các con đường để đưa sản phẩm của xí nghiệp đến người tiêu dùng là:
Thị trường Nhật Bản
Sơ đồ 2.5. Sơ đồ về kênh phân phối tại thị trường Nhật.
Hiện nay, xí nghiệp có khoảng 11 khách hàng tại thị trường Nhật, hàng hoá mà họ nhập khẩu đa phần là các loại cá đông chiếm tỷ trọng 71.96% vào năm 2006 còn lại là cá khô, tôm đông, mực đông và một số loại hải sản khác. Hàng hoá của Xí nghiệp khi xuất
Xí nghiệp Siêu thị Nhà máy chế biến DNTM Đại lý Khách sạn Nhà hàng Nhà XK Bán lẻ Người tiêu dùng
qua thị trường này và dừng lại khị đến tay nhà nhập khẩu hoặc các Doanh nghiệp thương mại hoặc các đại lý, một số sản phẩm đã đến được siêu thị nhưng dưới danh nghĩa các nhà nhập khẩu hoặc các Doanh nghiệp thương mại. Sơ đồ kênh phân phối của xí nghiệp tại thị trường Nhật Bản.
Thị trường Đài Loan:
Sơ đồ 2.6. Sơ đồ về kênh phân phối tại thị trường Đài Loan
Thị trường Đài Loan là thị trường truyền thống của Xí nghiệp, khách hàng hầu hết là nhà nhập khẩu bao gồm 13 thành viên. Họ nhập khẩu đa số là các loại cá nguyên con hoặc chỉ qua sơ chế, không đi sâu vào chế biến nên giá thành tương đối không cao. Hàng hoá nhập khẩu cũng chỉ dừng lại khi đến tay nhà nhập khẩu.
Thị trường Úc.
Sơ đồ 2.7. Kênh phân phối tại thị trường Úc.
Xí nghiệp Đại lý Người tiêu dùng cuối cùng Nhà xuất khẩu Bán lẻ Nhà hàng Người tiêu dùng cuối cùng Xí nghiệp Khách sạn DNTMTS
Khách hàng hiện tại của Xí nghiệp tại thị trường này có khoảng 4 khách hàng đều là các doanh nghiệp thương mại thuỷ sản. Các doanh nghiệp này chủ yếu nhập khẩu các loại cá như Sơn la, Giấm trắng, Trần bì… mà các loại cá này phải được lột da, phi lê giá thành tương đối cao. Năm 2007 thị trường này nhập khẩu khá lớn 3,617,525.18 USD. Tuy nhiên sản phẩm của xí nghiệp cũng chỉ dừng lại ở cữa đầu tiên của kênh phân phối đó là các doanh nghiệp thương mại.
2.5.6.3. Chính sách chiêu thị.
Chiêu thị là một hoạt động vô cùng quan trọng nhằm giới thiệu sản phẩm của mình đến khách hàng, nhắc nhở khách hàng về sản phẩm của Doanh nghiệp, mang những lợi ích nhất định đến cho khách hàng chỉ với một mục đích là thúc đẩy khách hàng tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp ngày càng nhiều hơn, tăng lợi nhuận thúc đẩy công tác mở rộng thị trường hiệu quả hơn.
Các biện pháp mà xí nghiệp thường áp dụng là:
Quảng cáo trên các loại tạp chí chuyên ngành, Internet, các tạp chí chuyên ngành của Bộ thương mại, cung cấp thông tin cho đại sứ Việt Nam tại nước ngoài. Riêng đối với mạng Internet, xí nghiệp dần tiếp cận hoạt động giao dịch, chào hàng với cả khách đã biết và chưa biết về xí nghiệp.
Tham gia hội chợ triển lãm tại thị trường nước ngoài. Do không đủ kinh phí nên xí nghiệp thường thuê chung một gian hàng với nhiều công ty thuỷ sản khác, làm giảm sự chú ý của khách hàng với sản phẩm của xí nghiệp.
Văn phòng đại diện của Xí nghiệp tại 90 Mạc Thị Bưởi – Phường Bến Nghé – Quận 2 – Tp. HCM làm công tác giới thiệu sản phẩm của xí nghiệp, hình ảnh của xí nghiệp, nhận đơn đặt hàng từ các khách hàng ở phía Nam.
Tuy nhiên, hoạt động xúc tiến cũng như hoạt động Marketing của Xí nghiệp chưa thật sự được đầu tư và chưa mang lại hiệu quả như mong muốn trong khi nhu cầu tìm kiếm khách hàng mới là nhu cầu cấp thiết đối với sự phát triển của Xí nghiệp. Do đó, Xí nghiệp cần có những biện pháp chú trọng, đẩy mạnh hoạt động này để Marketing trở thành một công cụ hữu ích đối với Xí nghiệp.
2.5.7. Đánh giá chung về tình hình mở rộng thị trường của Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thuỷ sản Khánh Hoà. dịch vụ thuỷ sản Khánh Hoà.
2.5.6.1. Thành tựu đạt được.
Thị trường xuất khẩu hàng thuỷ sản của xí nghiệp được mở rộng thúc đẩy phát triển nhiều ngành nghề khác nhau phát triển như khai thác, sản xuất đá… ngoài ra với năng lực sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất hàng thuỷ sản xí nghiệp đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho nhiều người dân và góp phần làm phát triển nền kinh tế của địa phương.
Các thị trường truyền thống vẫn được duy trì và đến năm 2007 xí nghiệp đã xâm nhập thành công vào thị trường Trung Quốc, phát huy các thị trường mới là Hàn Quốc và Úc.
Đưa sản phẩm của xí nghiệp ra thị trường quốc tế góp phần khẳng định sự lớn mạnh của nền kinh tế Việt Nam cũng như giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng thế giới.
Để đáp ứng nhu cầu của thị trường thế giới - Tiếp tục nâng cao năng lực chế biến thủy sản xuất khẩu, mở rộng chế biến các sản phẩm, mặt hàng đáp ứng thị trường trong nước, tăng cường công tác kiểm soát chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn GMP, HACCP đổi mới công nghệ chế biến , sản xuất nhiều mặt hàng có giá trị gia tăng, đáp ứng nhu cầu của nhiều thị trường nhất là các thị trường cao cấp.
2.5.6.2. Những hạn chế còn tồn tại của Công ty.
Công ty vẫn chưa quan tâm đến thị trường nội địa là một thị trường tương đối hấp dẫn, tiềm năng và khá gần gũi.
Công ty chưa có sản phẩm hay thương hiệu riêng cho mình nên việc mở rộng thị trường luôn ở thế bị động và khó phát triển trong tương lại.
Công ty chưa chủ động trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu của Nhà nước.
Thị trường truyền thống của công ty trong mấy năm trở lại đây sụt giảm mạnh nhưng công ty chưa có giải phát khắc phục và có hướng phát triển trở lại.
Đội ngũ cán bộ có nhiệm vụ tìm đối tác, tìm kiếm thị trường còn mỏng và chưa chuyên nghiệp, thụ động trong kinh doanh.
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG
THỊ TRƯỜNG CỦA XÍ NGHIỆP
.
3.1. ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC.
3.1.1. Cơ sở của biện pháp.
Con người là nguồn nhân lực có giá trị nhất và quan trọng nhất trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh nói chung và đối với các lĩnh vực chế biến thuỷ sản nói riêng, là nhân tố quyết định đến sự thành bại và là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến chất lượng sản phẩm. Hiện nay, lực lượng lao động của công ty còn rất yếu chưa thật sự đảm bảo được yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như chiến lược mở rộng thị trường của Xí nghiệp.
Qua quá trình phân tích và tìm hiểu thì lao động có trình độ đại học của Xí nghiệp chủ yếu tập trung ở bộ phận lảnh đạo, bộ phận sản xuất trực tiếp chưa có trình độ và tay nghề cao. Trung cấp chiếm ít trong khi đó phần lớn là công nhân kỹ thuật nhưng lao động giản đơn chưa qua đào tạo chuyên môn, trình độ tay nghề cao. Lao động của công nhân thường không lớn chủ yếu là đến mùa, nguyên vật liệu nhiều xí nghiệp thường tuyển từ bên ngoài vào sản xuất nên thường trình độ thấp, thiếu tính chuyên nghiệp và văn hoá công sở chưa có.
Cán bộ của công ty có tuổi đời và tuổi nghề cao tuy có kinh nghiệm trong lĩnh vực thuỷ sản nhưng chưa có sự năng động, giám nghĩ, dám làm nên quá trình tiêu thụ và mở rộng thị trường nhiều lúc còn mang tính thụ động, chưa chủ động trong hoạt động tìm kiếm và xúc tiến thương mại với nước bạn.
3.1.2. Nội dung biện pháp. 3.1.2.1. Đối với cán bộ quản lý. 3.1.2.1. Đối với cán bộ quản lý.
Khuyến khích và tạo điều kiện về thời gian, kinh phí cho cán bộ đi học tập và nâng cao nghiệp vụ, trình độ quản lý bằng các hình thức: học tại chức, đào tạo từ xa, tham gia
vào các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý, Marketing, giao dịch quốc tế, ngoại ngữ, tin học…
Trực tiếp phỏng vấn, tuyển dụng những người đạt yêu cầu, có ước muốn cống hiến, am hiểu về nghiệp vụ xuất nhập khẩu, nghiệp vụ Marketing… và về sau khi tuyển dụng cần cho họ đi đào tạo một khoá học ngắn hạn về lĩnh vực kỹ thuật chế biến thuỷ sản. Có như vậy thì hoạt động quản lý của đội ngũ này mới thật sự có hiệu quả.
Tổ chức cho cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật tham gia các chương trình hội thảo thương mại, khoa học của ngành do các cơ quan chuyên ngành của quốc gia, quốc tế tổ chức từ đó học hỏi kinh nghiệm về quản lý kinh doanh, quy trình sản xuất mới, công nghệ kỹ thuật hiện đại. Đồng thời qua đó có thể mở rộng quan hệ giao dịch tìm kiếm khách hàng.
3.1.2.2. Đối với hoạt động chế biến.
Phải xây dựng lực lượng cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật nắm vững kỹ thuật công nghệ chế biến và có khả năng tổ chức tốt quá trình sản xuất, đặc biệt là phải nhiệt tình, nghiêm khắc với nghề, đảm bảo mọi sản phẩm sản xuất ra đều đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng HACCP. Có như vậy mới nâng cao uy tín của Xí nghiệp với khách hàng và mở rộng thị trường sang EU, Mỹ…
Thường xuyên đưa các cán bộ quản lý tham gia các khoá học để nhanh chóng nắm bắt nhanh chóng các tiêu chuẩn mới của các quốc gia nhập hàng mới của xí nghiệp, có như vậy công ty mới có những bước tiến mới, nhảy vọt trong lĩnh vực thuỷ sản.
3.1.2.3. Đối với lực lượng công nhân.
Việc đầu tiên cần làm với đội ngũ công nhân là nhanh chóng đưa họ vào văn hoá làm việc của xí nghiệp, cần có những buổi giao lưu giữa cấp lãnh đạo và lực lượng công nhân để họ biết vai trò và tác phong, phương thức làm việc chung của xí nghiệp.
Tuyển dụng và đào tạo tay nghề cho công nhân chế biến bằng nhiều hình thức khác nhau như: Đào tạo tại chỗ, mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, tổ chức hội thi nâng cao tay nghề…Cần phải xem lực lượng công nhân là lực lượng nòng cốt của công nhân.
Xây dựng lực lượng công nhân chính thức của công ty chuyên nghiệp và làm quen nhanh với môi trường làm việc mới, còn đối với lực lượng công nhân thời vụ thì nên xem
xét kỹ càng trước khi tuyển dụng, không nên vì áp lực các đơn đặt hàng mà quên đi vấn đề chất lượng và thương hiệu của xí nghiệp.
Nâng cao chất lượng công nhân viên và đào tạo cẩn thận các nhân viên tham gia trực tiếp vào hoạt động chế biến nói chung và hoạt động quản lý nói riêng.
Đánh giá khả năng chế biến của công nhân trong dây chuyền sản xuất để xác định họ có khả năng đảm nhận công việc gì là tốt nhất.
Có các hình thức khuyến khích tích cực như thưởng, biểu dương, thăng chức đối với những cá nhân, tập thể có thành tích cao trong hoạt động sản xuất, tiết kiệm nguyên nhiên liệu cho xí nghiệp.
Xây dựng một quỹ dành riêng cho hoạt động này để cho đội ngũ công nhân viên tích cực phấn đấu trong công việc.
3.1.3. Kết quả dự kiến.
Nếu tổ chức tốt phương pháp đào tạo trên sẽ cải thiện rõ rệt tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, hàng loạt sản phẩm có chất lượng cao ra đời cộng với sự năng động của bộ phận kinh doanh và Marketing thì những sản phẩm này sẽ nhanh chóng đến tay người tiêu dùng, uy tín của xí nghiệp sẽ được nâng cao, từ đó việc mở rộng thị trường, đa dạng hoá thị trường xuất khẩu không còn là vấn đề khó khăn và nang giải nữa.
Chất lượng lao động của xí nghiệp cao làm khả năng cạnh tranh so với các đối thủ khác là đáng kể do đó xí nghiệp sẽ có lợi thế trong hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thủy sản trên thị trường.
Việc chất lượng lao động của công nhân xí nghiệp đi lên làm cho các hao phí trong khâu vận hành máy móc cũng như hệ số tiêu hao nguyên liệu của xí nghiệp giảm nên giá thành của xí nghiệp sẽ hạ nên khả năng cạnh tranh cao góp phần mở rộng thị trường của xí nghiệp.
3.2 ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG.
3.2.1. Cơ sở của biện pháp.
Công tác nghiên cứu thị trường là rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, nó cho phép công ty nhanh chóng đón đầu và nắm bắt thông tin một cách nhanh
chóng. Ngoài ra nó cho biết doanh nghiệp sẽ kinh doanh những mặt hàng nào có lợi thế trong tương lai với những chỉ tiêu đáp ứng đầy đủ những yêu cầu mà người tiêu dùng yêu cầu. Làm tốt công tác Marketing nói chung và nghiên cứu thị trường nói riêng là cơ sở để phát triển và giữ vững thị trường cho công ty trước những biến động to lớn của thị trường.