việc của nhân việc.
Để nâng cao đợc hiệu quả công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, lãnh đạo Bu điện tình Hải Dơng cần phải chú trọng đến các nội dung sau:
+ Phải làm cho nhân viên tin răng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá.
+ Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Ngợc lại, nếu họ làm cha tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.
+ Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công
việc cha tốt, lãnh đạo cần hớng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sữa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc.
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, những ngời lãnh đạo của đơn vị cần tránh các trờng hợp sau:
+ Đa ra tiêu chuẩn không rõ ràng: Đôi khi cả ngời đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhng nhân viên ở bộ phân này đợc đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên. Do đó, Hội đồng đánh giá của Bu điện tỉnh cần phải phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá trung bình, yếu, kém.
+ Trong quá trình đánh giá có lỗi thiên kiến: Đây là lỗi do những ngời lãnh đạo của đơn vị có xu hớng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một số yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ có trờng hợp chỉ căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ... của nhân viên.
+ Đánh giá theo xu hớng thái quá: Có nghĩa là đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hớng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên bi quan hoặc tự thoã mãn với mình và không có cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.
+ Đánh giá theo xu hớng trung bình hoá chủ nghĩa: Đánh giá nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không ai yếu kém, mọi ngời đều nh nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi thờng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên đợc những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.
+ Và sau cùng là tránh các lối về định kiến: Nó thờng xẩy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân nh tuổi tác, quê quán, giới tính.v.v.
Sau khi đã thực hiện xong công việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên, các nhà lãnh đạo của đơn vị cần phải thảo luận với nhân
viên về kết quả thực hiện công việc của họ. Quá trình này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên, đây là một trong những phơng pháp quan trọng nhất nhằm kích thích, động viên họ tự hoàn thiện. Từ đó, nhân viên sẽ đ- ợc biết lãnh đạo đánh giá họ nh thế nào và cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn.
3.9. Xây dựng và hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập cho ngời lao động, tạo động lực cho ngời lao động.
Xây dựng một cơ chế phân phối thu nhập thoả đáng cho ngời lao động là điều kiện quan trọng để tạo động lực cho ngời lao động. Những năm trớc đây, với cơ chế phân phối tiền lơng cũ của đơn vị, lao động cha đợc hởng lơng đúng với năng suất và chất lợng lao động, do đó cha tạo đợc sự thoả mãn và động lực đáng kể trong lao động. Năm 2002 đơn vị đã xây dựng và đa vào áp dụng cơ chế phân phối tiền lơng mới, cơ chế này đã phần nào đảm bảo sự phù hợp giữa năng suất, chất lợng lao động tơng ứng với số tiền lơng họ đợc hởng. Điều này đã có tác dụng tích cực đến ngời lao động trong toàn đơn vị. Tuy nhiên, để phát huy hết hiệu quả của đòn bẩy kinh tế, cần có sự kết hợp giữa tiền lơng và tiền thởng năng suất, thởng sáng kiến...
Đơn vị phải kết hợp và vận dụng một cách linh hoạt các chế độ tiền lơng với các hình thức tiền thởng, với mục đích thoả mãn tối đa nhu cầu vật chất của ngời lao động. Trong một nền kinh tế phát triển thì vật chất không hẳn có ý nghĩa khuyến khích tuyệt đối. Do đó, để đạt hiệu quả cao trong công tác quản trị nhân sự cần kết hợp hài hoà giữa lơng và thởng. Bên cạnh đó, có hình thức khen thởng, kích thích về mặt tinh thần cho lao động nh: Bằng khen, giấy khen, danh hiệu...
3.10. Hoàn thiện, năng cao công tác kỷ luật lao động.
Kỷ luật và thi hành kỷ luật là một vấn đề tối quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị. Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên nh là một cá nhân. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện, không chính xác không những nguy hại đến nhân viên mà còn có hại tới tổ chức. Do đó, thi hành kỷ luật không nên áp dụng bừa bãi.
kỷ luật của đơn vị xem xét và quyết định áp dụng hình thức kỷ luật thích hợp. Bên cạnh hình thức kỷ luật về hành chính cũng cần áp dụng hình thức phạt về kinh tế đối với công nhân vi phạm kỷ luật nh cắt các phần thởng, bồi thờng một phần hoặc toàn bộ giá trị vật chất nếu làm h hỏng tài sản của tổ chức, đơn vị.
Để củng cố kỷ luật lao động cần phải kết hợp chặt chẽ hợp lý các biện pháp giáo dục thuyết phục và hành chính cỡng bức. Việc lựa chọn biện pháp nào là tuỳ thuộc ở mức độ vi phạm và nguyên nhân dẫn đến sai lầm. Biện pháp giáo dục rất có hiệu lực và là phơng tiện chủ yếu để giáo dục thái độ tự giác đối với lao động, ngăn ngừa các vi phạm kỷ luật lao động. Tuy nhiên, trong nhiều trờng hợp không tránh khỏi cần dùng các biện pháp hành chính cỡng bức.
Ngoài ra, để tăng cờng kỷ luật lao động cần phải tổ chức lao động có khoa học, nó là điều kiện, là phơng tiện để củng cố kỷ luật lao động. Tổ chức quá trình lao động có ảnh hởng đến tập quán, tâm lý, thói quen của con ngời đến tinh thần trách nhiệm trớc tập thể và xã hội. Tổ chức lao động khoa học ở trình độ cao sẽ năng cao tinh thần trách nhiệm của ngời lao động đối với công việc của mình, xoá bỏ các điều kiện có thể dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động, nên sẽ hạn chế các vụ vi phạm kỹ luật lao động. Ngợc lại, nếu tổ chức lao động còn nhiều thiếu sót là điều kiện thuận lợi để đa công nhân tới vi phạm kỷ luật. Và kỷ luật lao động đợc duy trì nghiêm túc là cơ sở để áp dụng các phơng h- ớng của tổ chức lao động khoa học.
3.11. Một số biện pháp khác.
Quản lý và sử dụng lao động là bộ phận cấu thành hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh của đơn vị. Do đó, để năng cao công tác này, Bu điện tỉnh cần tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác nh: Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lới...
Trong môi trờng hội nhập cạnh tranh hiện nay, xu hớng giảm giá cớc các dịch vụ Bu chính Viễn thông, đặc biệt là giá cớc Viễn thông đờng dài và quốc tế sẽ ảnh hởng trực tiếp đến sản lợng doanh thu Bu chính Viễn thông của Tổng công ty nói chung và của Bu điện tỉnh Hải Dơng nói riêng. Điều này cũng sẽ ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị, bởi khi phải thực hiện giảm giá cớc để cạnh tranh mà sản lợng dịch vụ không tăng lên sẽ
dẫn tới giảm doanh thu, không hoàn thành kế hoạch đợc giao... Do đó đơn vị cần tìm mọi cách để tăng sản lợng doanh thu cũng nh năng suất lao động. Một số biện pháp tăng sản lợng doanh thu nh:
• Mở rộng mạng lới, phát triển thêm số bu cục, rút ngắn bán kính phục vụ bình quân, tuy nhiên cũng cần phải xem xét đến định hớng phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu sử dụng dịch vụ trong tơng lai, khả năng của đơn vị... từ đó định hớng đợc quy mô phát triển mạng lới, xây dựng mạng lới với chi phí tối u nhất.
• Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, phát triển dịch vụ truyền thống, đẩy nhanh việc đa vào cung cấp và khai thác các dịch vụ mới trên phạm vi toàn Bu điện tỉnh.
Ngoài ra, trong quá trình hoạt động Bu điện tỉnh thực hiện việc kiểm tra, rà soát lại hệ thống bu cục cấp 3, những bu cục nào có doanh thu bình quân hàng tháng quá thấp (ví dụ là dới 3 triệu đồng) thì có thể xoá bỏ và chuyển sang hình thức là đại lý bu điện nhằm giảm bớt chi phí. Tổ chức mạng lới đờng th phải có sự kết hợp móc nối chặt chẽ với các tuyến đờng th Trung ơng, các đ- ờng th nội huyện. Việc thực hiện phát th ở các xã thì có thể thuê hợp đồng phát xã lên bu cục lấy còn công nhân Bu điện chỉ vận chuyển trục chính.
Trên đây là ý kiến và hớng giải quyết một số vấn đề vê công tác quản lý và sử dụng lao động tại Bu điện tỉnh Hải Dơng mà cá nhân em qua quá trình học tập, thực tế tại đơn vị rút ra đóng góp với ban quản lý đơn vị. Tuy nhiên, do năng lực và điều kiện nghiên cứu còn nhiều hạn chế, các giải pháp đa ra hẳn không đầy dủ và tối u. Nhiều vấn đề chỉ giải quyết về mặt định hớng./.
Kết luận
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, các doanh nghiệp nói chung đều hoạt động trong một môi trơng cạnh tranh khốc liệt, cạnh tranh không chỉ trong việc giành giật thị phần, tài nguyên, nguyên nhiên liệu... mà còn ở cả yếu tố con ngời. Do đó, các doanh nghiệp để xác lập và củng cố vị trí của mình trên thị trờng không chỉ bằng các chiến lợc sản xuất kinh doanh mà bằng cả các chiến lợc về con ngời. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cách nhìn nhận và thực hiện công tác quản trị lao động theo hớng hiệu quả hơn và phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trờng.
Song song với việc đầu t trang thiết bị công nghệ cho quản lý và sản xuất, nhân tố con ngời cũng phải đợc đầu t phát triển, nhằm thích ứng với yêu cầu sản xuất. Với chính sách mở cửa thị trờng Bu chính Viễn thông của nhà nớc và chiến lợc phát triển của Tổng công ty, buộc các đơn vị thành viên nói chung và Bu điện tỉnh Hải Dơng nói riêng phải tìm mọi cách nâng cao hiệu quả sản xuất, một trong các biện pháp đó là nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại đơn vị.
Với đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử
dụng lao động tại Bu điện tỉnh Hải Dơng ,” qua nghiên cứu các vấn đề từ lý
luận đến thực tiễn công tác quản lý lao động tại Bu điện tỉnh Hải Dơng. Em nhận thấy rằng để có thể đứng vững trên thị trờng và ngày càng giữ vững và mở rộng thị phần của mình, ngoài các biện pháp chủ động tìm kiếm khách hàng, cung cấp tốt các dịch vụ sau bán hàng,.. thì đơn vị phải luôn chú ý đến công tác quản trị lao động nhằm giữ gìn và thu hút đợc một lực lợng lao động có tay nghề, có trình độ, hết lòng vì công việc, trung thành với mình. Đây là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có thể đứng vững trong môi trờng cạnh tranh.
Vận dụng những kiến thức đã học cùng với sự tìm tòi, nghiên cứu trong quá trình thực tập, nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động ở đơn vị, em đã đa ra một số biện pháp nhẳm nâng cao hiệu quả công tác quản lý. Tuy nhiên do khả năng, kinh nghiệm, kiến thức còn nhiều hạn chế nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, các giải pháp đa ra là những suy nghĩ cần đợc hoàn thiện hơn.
Và một lẫn nữa, em xin trân trọng cảm ơn thầy giáo hớng dẫn Vũ Văn C- ờng, cùng các thầy có giáo khoa quản trị kinh doanh I, tập thể cán bộ công
nhân viên Bu điện tỉnh Hải Dơng, gia đình và các bạn đã giúp em hoàn thành bản luận văn này. /.
Tài liệu tham khảo
1. Quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp Bu chính Viễn thông - Ths. Hà Văn Hội (chủ biên).
2. Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS. PTS. Phạm Đức Thành - Trờng Đại học kinh tế Quốc dân – Nhà xuất bản Giáo Dục năm 1995. 3. Giáo trình tổ chức lao động khoa học - Bộ môn Kinh tế lao động
-Trờng Đại học kinh tế Quốc dân – Nhà xuất bản Giáo dục năm 1994.
4. Một số văn bản quy định quy chế tổ chức hoạt động của Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam và các đơn vị thành viên.
5. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Bu chính Viễn thông - PGS. PTS. Bùi Xuân Phong – Nhà xuất bản Giao thông vận tải năm 1999.
6. Quản trị kinh doanh Bu chính Viễn thông – PGS.TS. Bùi Xuân Phong – Nhà xuất bản bu điện năm 2001
7. Báo cáo tổng kết công tác năm 2002 và kế hoạch triển khai kế hoạch năm 2003 của Bu điện tỉnh Hải Dơng.
8. Kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ Bu chính Viễn thông năm 2003 của Bu điện tỉnh Hải Dơng.
9. Bài giảng Marketing dịch vụ – T.S. Nguyễn Thợng Thái – Năm 2001.
10. Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh – Trờng đại học kinh tế quốc dân – Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật năm 1999.
11. Giáo trình thông kê doanh nghiệp - Trờng đại học kinh tế quốc dân – Nhà xuất bản giáo dục năm 2002.
mục lục
lời nói đầu
Chơng1: Những vấn đề chung về lao động, năng cao hiệu quả
quản lý và sử dụng lao độ...3
1.1. Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực...3
1.1.1. Khái niệm về lao động... 3
1.1.1.1. Khái niệm... 3
1.1.1.2. Vai trò của lao động trong doanh nghiệp... 3
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực... 6
1.1.2.1. Thuật ngữ quản trị và quản lý... 6
1.1.2.2. Khái niệm về quản trị... 6
1.1.2.3. Quản trị nguồn nhân lực... 6
1.1.2.4. Sự cần thiết phải quản lý lao động trong doanh nghiệp... 7
1.1.3. Đặc điểm, nhiệm vụ và mục tiêu của quản lý lao động... 8
1.1.3.1. Đặc điểm... 8
1.1.3.2. Nhiệm vụ... 8
1.1.3.3. Mục tiêu... 9
1.2. Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động, các chỉ tiêu đánh giá... 9
1.2.1. Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động... 9
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá tình hình quản lý và sử dụng lao động... 9
1.2.2.1. Đánh giá thông qua chỉ tiêu năng suất lao động... 10
1.2.2.2. Đánh giá thông qua chỉ tiêu thời gian lao động và cờng độ lao động... 11
1.2.2.3. Đánh giá thông qua việc sử dụng số lợng lao động và cơ cấu lao