PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
1.7. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.7.1.3. Nhóm chỉtiêu đánh giá hiệu quảhoạt động sản xuất kinh doanh
Nhóm chỉtiêu này bao gồm:
- Tỷsuất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận/Doanh thu (%)
Chỉtiêu này phản ánh cứ1 hay 100 đồng doanh thu thì có bao nhiều đồng lợi nhuận thu về.
- Tỷsuất lợi nhuận trên đồng vốn đầu tư = Lợi nhuận/ Tổng vốn đầu tư (%) Chỉtiêu này phản ánh cứbỏra 1 hay 100 đồng vốn thì sinhđược bao nhiêu đồng lợi nhuận.
- Tỷsuất lợi nhuận trên vốn tựcó = Lợi nhuận/Tổng vốn chủsởhữu
Chỉtiêu này phản ánh cứ1 hay 100 đồng vốn tựcó thìđem vềbao nhiêu đồng lợi nhuận.
Các chỉsốnày cao so với mức trung bình tồn ngành hoặc so với đối thủcạnh tranh sẽcho thấy DN có NLCT cao và ngược lại sẽcho thấy DN có NLCT thấp.
Đối với ngành viễn thơng hiệu quảSXKD được thểhiện:
•Sốlượng TB trảtrước •Sốlượng TBTS
•Sốlượng TB sửdụng các dịch vụVas, Data 3G
1.7.2. Mơ hình nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trương MỹLinh (2014),“ Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụdi động” đã đưa ra các tiêu chí:
Giá cước
Độphủsóng, chất lượng mạng Kênh phân phối
Giá cước
Chất lượng sản phẩm
Năng lực cạnh tranh của mạng viễn thơng MobiFone
Chương trình khuyến mãi
Hệ thống kênh phân phối
Dịch vụ giá trị gia tăng hấp dẫn
Dịch vụ chăm sóc khách hàng
Phong cách phục vụ
Nguyễn ThịThanh Nhi (2013), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng di động Vinaphone tại Thừa Thiên Huế” đãđưa ra các tiêu chí:
Sự đa dạng gói cước Giá cước
Kênh phân phối
Chất lượng sản phẩm dịch vụ Chương trình khuyến mãi Dịch vụchăm sóc khách hàng
Từ đó, tác giả đã rút ra vàđưa ra mơ hình nghiên cứu
- Giá cước
Giá cước là một trong những chỉtiêu quan trọng để đánh giá NLCT trong cung ứng dịch vụthông tin di động của công ty viễn thơng. Dựa vào giá cước dịch vụngười ta có thể đánh giá được đối tượng KH mà công ty hướng đến
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ
Đểnâng cao NLCT trong cungứng dịch vụcủa công ty trong môi trường cạnh tranh, các công ty cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụvà chú ý đến công tác phục vụKH đểthu hút và tạo ra sựtrung thành của KH đối với sản phẩm và dịch vụcủa cơng ty mình.
KH khi sửdụng dịch vụthơng tin di động ln mong muốn có thểgọi, nhận cuộc gọi, sửdụng các dịch vụGTGT...ởtất cảmọi nơi, thời gian chờthực hiện yêu cầu ngắn, tin tức được đảm bảo, chính xác,...Nếu cơng ty cung cấp dịch vụkhông thực sự quan tâm tới các yêu cầu trên khiến KH khơng hài lịng vềdịch vụthì việc KH rời bỏ cơng ty là điều tất yếu.
Bản công bốchất lượng dịch vụviễn thông số: 4556/MobiFone-QLĐH – Tổng công ty viễn thông MobiFone :
Danh mục các chỉtiêu chất lượng dịch vụ điện thoại trên mạng viễn thông di động mặt đất như sau: Mức theo quy chuẩn Kỹthuật TT Tên chỉtiêu áp dụng QCVN Mức công bố 36:2015/BT TTT I Các chỉtiêu ch ất lượng kỹthuật
1Độs ẵn sang của mạng vô tuyến≥ 95 %≥ 97 % 2 Tỷlệcuộc gọi được thi ết lập thành công≥ 98 %≥
98 %
4 Chất lượng thoại (Số cuộc gọi có điểm chất lượng thoại lớn hơn hoặc bằng 3.0)
≥90%≥3,0 đi ểm
5
Độchính xác ghi cước
Tỷlệcuộc gọi bịghi cước sai≤ 0,1 %≤ 0,1 %
Tỷlệthời gian đàm thoại bịghi cước sai≤ 0,1 %≤ 0,1 %
6
Tỷlệcuộc gọi bịtính cước, lập hố đơn sai Tỷlệcuộc gọi bịtính cước sai≤ 0,01 %≤ 0,01 %
Tỷlệcuộc gọi bịlập hoá đơn sai D≥ 99 % D≥ 99 %
II Các chỉtiêu chất lượng phục vụ
1Độkhảdụng của dịch vụ ≤ 99%≤99%
2 Tỷlệkhi ếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ( Khiếu nại/100 khách hàng/3 tháng)
≤ 0,25≤ 0,25 3 Hồi âm khiếu nại của khách hàng (DNCCDV phải
có văn bản hồi âm cho khách hàng khiếu nại trong thời hạn 2 ngày làm việc kểtừthời điểm tiếp nhận khiếu nại)
100% 100%
4
Dịch vụtrợgiúp khách hàng
Thời gian cung cấp dịch vụhỗtrợkhách hàng bằng nhân công qua điện thoại
24h trong ngày
24h trong ngày Tỷlệcuộc gọi tới dịch vụhỗtrợkhách hàng
chiếm mạch thành cơng và nhận được tín hiệu trả lời của điện thoại viên trong vòng 60 giây.
≥ 80%≥ 80%
- Chương trình khuyến mãi
Khuyến mãi bao gồm rất nhiều công cụnhằm kích thích thịtrường đápứng mạnh hơn và nhanh chóng hơn. Những cơng cụnày là kích thích KH sửdụng dịch vụ nhiều hơn. Trong bối cảnh thịtrường có chương trình kích cầu hiện nay, khuyến mãi đang diễn ra sôi động và dường như trởthành một trong những yếu tốquan trọng tác động tới sốKH sửdụng dịch vụ. Nhiều DN tổchức chương trình khuyến mãi khơng
chỉlà cơng cụkích thích KH, tăng doanh sốbán hàng mà còn là một hoạt động Marketing, cảm ơn KH và xây dựng hìnhảnh thương hiệu.
- Hệthống kênh phân phối dịch vụ
Hệthống phân phối tốt là yếu tốgóp phần NCNL cạnh tranh của DN.Địi hỏi các cơng ty này phải có được một hệthống phân phối hiệu quả, nhanh chóng đưa dịch vụtới mọi KH .
- Dịch vụ GTGT
Các dịch vụ làm tăng thêm các giá trị thông tin của người sử dụng dịch vụ bằng cách khai thác thêm các loại hình dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng dịch vụ, mang lại cho khách hàng sự hứng thú, yêu mến và quay lại sử dụng tiếp. Quan trọng hơn, các giá trị cộng thêm này, đến tay người dùng một cách thuận tiện, nhanh gọn, tin cậy, minh bạch. Dịch vụ GTGT càng hấp dẫn càng giúp DN nâng cao NLCT của mình.
- Dịch vụchăm sóc khách hàng
CSKH là một dạng hoạt động Marketing. Nó bao gồm tồn bộnhững cơng việc phục vụcần thiết nhằm duy trì những KH hiện đang có của DN. CSKH ngày càng được coi là một hoạt động trong cơng tác quản lý hết sức quan trọng. Nó là cơng cụ góp phần phát huy LTCT và đảm bảo sựthành công của các DN, đặc biệt là các DN làm vềdịch vụ.
Dịch vụCSKH đóng một vai trị rất quan trọng quyết định đến sựtồn tại và phát triển của mỗi một DN. Điều làm nên sựkhác biệt của các nhà cung cấp dịch vụviễn thơng chính là cơng tác CSKH của từng nhà cung cấp, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp dịch vụviễn thơng như hiện nay thì vấn đềcạnh tranh lâu dài và quyết liệt nhất giữa các nhà cung cấp đểgiữvà lơi kéo KH vềmình là cơng tác CSKH.
Do đặc thù riêng của ngành viễn thơng là áp dụng các cơng nghệhiện đại địi hỏi khi sửdụng dịch vụKH phải có sựhiểu biết vềdịch vụcũng như thiết bị đầu cuối mỗi KH sửdụng do vậy đểhỗtrợKH trong các vấn đềcó liên quan đến khi sửdụng dịch vụnhà cung cấp nào cũng phải có đáp án riêng của chính mình mụcđích của việc CSKH là tin tưởng, tạo cho KH cảm thấy yên tâm, tin tưởng và được tôn trọng cho sự
lựa chọn của mình,đối với các nhà cung cấp thì khơng một hình thức quảng cáo nào ít tốn kém và đạt hiệu quảnhất là thơng qua chính KH của mình vì thếkhi làm tốt cơng tác này thì KH sẽtựtuyên truyền, khuyến khích những KH tiềm năng đến với nhà cung cấp.
1.6.3 Xây dựng và điều chỉnh thang đo
Đềtài nghiên cứu NLCT của mạng di động MobiFone sửdụng thang đo Likert với 5 mức độtừ1 là Rất không đồng ý đến 5 là Rất đồng ý để đo lường thái độcủa người được hỏi.
Kết quảcác nhóm yếu tố được nghiên cứu là nhóm các yếu tố đểKH đánh giá NLCT của mạng di động MobiFone so với các mạng di động khác bao gồm: Giá gói cước, Dịch vụgiá trịgia tăng, Đánh giá về độphủsóng, Chất lượng mạng dịch vụ, Chương trình khuyến mãi, Hệthống phân phối dịch vụ, Dịch vụchăm sóc khách hàng. Xây dựng thang đo thểhiện mức độ đồng ý của KH vềcác yếu tố đánh giá NLCT của mạng di động MobiFone.
Cụthểnội dung các thang đo được trình bày trong bảng dưới đây:
Bảng 1 : Các thang đo trong nghiên cứuCÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ
1Đánh giá v ề giá cước
1.1 Giá cước cuộc gọi rẻhơn,phù hợp hơn so với các mạng khác 1.2 Cách tính cước cuộc gọi, cước tin nhắn hợp lý
1.3 Phí hịa mạng dịch vụphải chăng, phù hợp với thu nhập của khách hàng 1.4 Mức độhấp dẫn của giá cước cuộc gọi cao hơn so với các mạng khác
2 Dịch vụgiá trịgia tăng hấp dẫn
2.1 Có nhiều dịch vụgiá trịgia tăng 2.2 Dễdàng đăng kí,sửdụng
2.3 Mức phí sửdụng giá trịgia tăng hợp lí
3Đánh giá v ề độphủsóng, ch ất lượng mạng dịch vụ
3.2 Chất lượng đàm thoại tốt hơn,tạo cảm giác thoải mái khi nghe và nói 3.3 Trong khi đàm thoại, cuộc gọi của khách hàng đảm bảo không bịrớt mạng 3.4 Các tin nhắn gửi và nhận không bịthất lạc
3.5 Chất lượng dịch vụ3G t ốt hơn các mạng khác
3.6 Phủsóng sâu, rộng kh ắp mọi nơi,ởnhững tỉnh vùng sâu, vùng xa hơn các mạng khác
4Đánh giá vềkênh phân phối
4.1 Sốlượng các đại lí, các cửa hàng giao dịch,bán lẻrộng khắp,thuận tiện cho khách hàng khi có nhu cầu.
4.2 Vịtrí của các đại lí, của hàng thuận lợi, d ễ tìm
4.3 Khảnăng đápứng nhu cầu của khách hàng tại các điểm bán, đại lí tốt hơn 4.4 Khách hàng nhận biết các cửa hàng và đại lý một cách dễdàng.
5Đánh giá vềcác chương trình khuyến mãi
5.1Độchính xác v ề thơng tin khuyến mãi cao hơn 5.2 Nhiều chương trình khuyến mãi,giảm giá hơn
5.3 Các kênh cung cấp thông tin về dịch vụ, các chương trình khuyến mãi da dạng hơn
6.Đánh giá vềdịch vụchăm sóc khách hàng
6.1 Nhân viên có khảnăng t ốt, hiểu rõ về dịch vụvà nhiệt tình, giúpđỡkhách hàng tận tâm
6.2 Tốc độnhân viên giải quyết các vấn đềphát sinh nhanh chóng hơn,giải thích các vấn đềngắn gọn,dễhiểu.
6.3 Khách hàng thường xuyên nhận được các thông tin cập nhật liên quan đ ến dịch vụmà khách hàng sửdụng.
1.7. Một sốbài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thếgiới và trongnước nước
1.7.1.Doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Singapore - Starhub
StarHub Limited là một công ty viễn thơng có trụsởtại Singapore, là nhà điều hành điện thoại di động lớn thứhai và nhà điều hành truyền hình cáp duy nhất tại Singapore. StarHub cung cấp dịch vụviễn thơng cho cảcá nhân và DN với các sản phẩm chính: di động, truyền hình cáp, băng thơng rộng, internet, mạng cố định.
Năm 2000, hưởng lợi ích từquyết định của Chính phủ đẩy mạnh tốc độtựdo hóa lĩnh vực viễn thơng, 49% sởhữu nước ngồi của các công ty viễn thông công cộngở Singapore sẽ được dỡbỏ, chấm dứt độc quyền của Singtel, StarHub chính thức bước chân vào thịtrường dịch vụthông tin truyền thông Singapore bằng việc cung cấp sản phẩm đầu tiên của mình. Tháng 01 năm 2002, StarHub sát nhập với Singapore và trở thành nhà truyền hình cáp duy nhất tại Singapore sản xuất độc quyền sản phẩm truyền hình cáp - dịch vụchưa có đối thủcạnh tranh mạnh. Đây là cột mốc quan trọng đánh dấu việc StarHub ghi tên mình vào Viễn thơng Singapore, đi vào cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủtiềm năng của Thịtrường này.
Bài học đầu tiên :Với đặc thù ngành Viễn thông, StarHub thực hiện “Chiến lược
hội nhập xuôi chiều thông qua việc mua lại, liên minh chiến lược vàđa dạng hóa sản phẩm trên nền tảng cơng nghệ đầu tư, mua lại, sát nhập và liên minh. Việc chọn lựa chiến lược này đem lại cho StarHub tạo rào cản cạnh tranh, tận dụng cơ sởhạtầng và mạng lưới, đồng thời đa dạng hóa được dịch vụcung cấp cho khách hàng. StarHub thực hiện chiến lược đa quốc tịch, thu hút lực lượng lao động thếgiới, trên nền tảng quản lý thống nhất, hiệu quảcủa nguồn nhân lực. Đây chính là động lực thúc đẩy, một nguồn lực quan trọng bậc nhất trong thành công của StarHub.
StarHub thực hiện tính kinh tếtheo quy mơ nhằm tạo hiệu quảvượt trội, ngồi ra StarHub tung ra các gói dịch vụtích hợp. Chính những điểm trên đem đến cho StarHub LTCT vềchi phí thấp khác biệt, vì thếchi phí bỏra khi tính đến việc giá thành cấu thành sản phẩm trên một đơn vịKH được giảm xuống đáng kểtrên một dịch vụ.
Bài học thứhai :StarHub thực hiện chiến lược R&D (Research and
LTCT và cung cấp dịch vụcho khách hàng.Với chiến lược Marketing, StarHub lựa chọn việc cung cấp gói dịch vụcho KH và đo lường nó bằng chỉsốHubbing Index. Chính việc cung cấp gói dịch vụthỏa mãnđược tối đa nhu cầu khách hàng, khác biệt và hiệu quảhóa việc cung cấp Unit(per month) trên một KH cao hơn, mức lợi nhuận cao hơn.
Tóm lại, với các chiến lược chức năng trên đãđem lại LTCT của StarHub dựa trên 3 khối cạnh tranh cơ bản đó là: Sựhiệu quả, cải tiến và đápứng KH vượt trội.
Bài học thứba :đến từcách thức thực hiện chiến lược kinh doanh trên từng dịch
vụcung cấp cho khách hàng.
StarHub xác định chiến lược dài hạn và chiến lược tập trung đối với sản phẩm di động, băng thông rộng internet, chiến lược đầu tư chi phí thấp và khác biệt hóa - chiến lược cốt lõi và xun suốt của mình trong giaiđoạn 2001-2011 dựa chính vào nguồn lực sẵn có đểphát triển dựa trên giá trịcốt lõi của Cơng ty “Ưu việt, sáng tạo, chính trực và hợp tác”, lấy sản phẩm di động, truyền hình cáp, băng thơng rộng là sản phẩm cốt lõi thu hút khách hàng
Với chiến lược tập trung: Phân đoạn KH theo phong cách sống để đápứng dịch vụtheo từng phân đoạn khách hàng, không ngừng đưa ra những dịch vụvà sản phẩm sáng tạo cơ hội mới nhưng cũng tạo thách thức mới cho StarHub mà không phải tất cả các cơng ty khác khơng có cơ sởhạtầng tốt, đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp dễdàng thực hiện được.
Bài học cuối cùng :Đến từcách thực thi chiến lược
Hệthông kiểm soát chiến lược: StarHub kiểm soát việc thực thi chiến lược thơng qua kiểm sốt theo chỉsốARPU - Average Revenue Per Unit (per month).Tất cảcác sản phẩm của StarHub đều được đo lường doanh thu và tần suất sửdụng qua chỉsố ARPU. Trên cơ sởgiám sát APRU hàng tháng, StarHub nắm, đánh giá được sựphát triển từng dịch vụ, từng nhóm KH và đến sựbiến động tần suất sửdụng của từng khách hàng.
Kiểm soát theo hành vi: Thái độphục vụcủa đội ngũ nhân viên chính là bộmặt của cơng ty, nhất là những công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụtruyền thông như StarHub. Để đạt được chất lượng dịch vụtuyệt hảo, StarHub đưa vào áp dụng công cụ
trong sáng kiến chất lượng dịch vụnhư việc tạo ra một hệthống theo dõiđối với từng trường hợp khách hàng.
Chính từnhững bước đi chiến lược đó, StarHub đà giành được thịphần tương đối lớnở4 mảng sản phẩm: Thịphần thịtrường di động tăng từ12% lên 28%; Thị phần băng thông rộng và dữliệu, internet mạng cố định tăng từ43% lên 53%; Truyền hình cáp bao phủtồn bộthịtrường, giữthế độc quyền với doanh thu tăng từ169 triệu SGD năm 2001 lên 376 triệu SGD năm 2011.
Qua 10 năm thực thi chiến lược, StarHub đã thực sựtrởthành một trong những ngôi sao dẫn đường của TTVT Singapore với những thành công đáng khâm phục. Xây dựng được thương hiệu StarHub – uy tín và vượt trội có vịthếmạnh trên TTVT, giải trí Singapore và thịtrường khu vực.
1.7.2.Kinh nghiệm tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đồn Viễ n thơng
Qn đội (Viettel)
Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) là một DN nhà nước trực thuộc BộQuốc Phòng,được thành lập từnăm 1989 với tên gọi ban đầu là Tổng công ty Điện tửThiết bị Thông tin (SIGELCO). Trong thời gian đầu, Viettel chủyếu phục vụnhu cầu truyền dẫn thông tin của BộTư lệnh thông tin – BộQuốc phịng. Sauđó Viettel lần lượt đổi tên thành Cơng ty Viễn thông Quân đội (ngày 20/10/2003), Tổng công ty Viễn thơng Qn đội (ngày 06/04/2005) và Tập đồn Viễn thông Quân đội (ngày 14/12/2009 theo Quyết định số2079/QĐ-TTg của Thủtướng Chính phủthành lập Cơng ty mẹ- Tập đồn Viễn thông Quân đội). Các thành tựu đạt được của Viettel phải được kể đến đó là: - Tại Việt Nam, Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành hàng BCVT-Tin học do người
tiêu dùng bình chọn DN đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành BCVTở Việt Nam; Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụGPRS trên tồn quốc, có 11 triệu TB, và là một trong những mạng di động có tốc độphát triển nhanh nhất thếgiới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn); Số1 vềdịch vụdi động, vềtốc
độtruyền dẫn cáp quang, về đột phá kỹthuật thu – phát trên một sợi quang, về quy mô tổng đài CSKHởViệt Nam.
- Trong khu vực, Viettel là một trong những 50 DN viễn thông Việt Nam đầu tư trực