CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ
1Đánh giá v ề giá cước
1.1 Giá cước cuộc gọi rẻhơn,phù hợp hơn so với các mạng khác 1.2 Cách tính cước cuộc gọi, cước tin nhắn hợp lý
1.3 Phí hịa mạng dịch vụphải chăng, phù hợp với thu nhập của khách hàng 1.4 Mức độhấp dẫn của giá cước cuộc gọi cao hơn so với các mạng khác
2 Dịch vụgiá trịgia tăng hấp dẫn
2.1 Có nhiều dịch vụgiá trịgia tăng 2.2 Dễdàng đăng kí,sửdụng
2.3 Mức phí sửdụng giá trịgia tăng hợp lí
3Đánh giá v ề độphủsóng, ch ất lượng mạng dịch vụ
3.2 Chất lượng đàm thoại tốt hơn,tạo cảm giác thoải mái khi nghe và nói 3.3 Trong khi đàm thoại, cuộc gọi của khách hàng đảm bảo không bịrớt mạng 3.4 Các tin nhắn gửi và nhận không bịthất lạc
3.5 Chất lượng dịch vụ3G t ốt hơn các mạng khác
3.6 Phủsóng sâu, rộng kh ắp mọi nơi,ởnhững tỉnh vùng sâu, vùng xa hơn các mạng khác
4Đánh giá vềkênh phân phối
4.1 Sốlượng các đại lí, các cửa hàng giao dịch,bán lẻrộng khắp,thuận tiện cho khách hàng khi có nhu cầu.
4.2 Vịtrí của các đại lí, của hàng thuận lợi, d ễ tìm
4.3 Khảnăng đápứng nhu cầu của khách hàng tại các điểm bán, đại lí tốt hơn 4.4 Khách hàng nhận biết các cửa hàng và đại lý một cách dễdàng.
5Đánh giá vềcác chương trình khuyến mãi
5.1Độchính xác v ề thơng tin khuyến mãi cao hơn 5.2 Nhiều chương trình khuyến mãi,giảm giá hơn
5.3 Các kênh cung cấp thông tin về dịch vụ, các chương trình khuyến mãi da dạng hơn
6.Đánh giá vềdịch vụchăm sóc khách hàng
6.1 Nhân viên có khảnăng t ốt, hiểu rõ về dịch vụvà nhiệt tình, giúpđỡkhách hàng tận tâm
6.2 Tốc độnhân viên giải quyết các vấn đềphát sinh nhanh chóng hơn,giải thích các vấn đềngắn gọn,dễhiểu.
6.3 Khách hàng thường xuyên nhận được các thông tin cập nhật liên quan đ ến dịch vụmà khách hàng sửdụng.
1.7. Một sốbài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thếgiới và trongnước nước
1.7.1.Doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Singapore - Starhub
StarHub Limited là một cơng ty viễn thơng có trụsởtại Singapore, là nhà điều hành điện thoại di động lớn thứhai và nhà điều hành truyền hình cáp duy nhất tại Singapore. StarHub cung cấp dịch vụviễn thông cho cảcá nhân và DN với các sản phẩm chính: di động, truyền hình cáp, băng thơng rộng, internet, mạng cố định.
Năm 2000, hưởng lợi ích từquyết định của Chính phủ đẩy mạnh tốc độtựdo hóa lĩnh vực viễn thơng, 49% sởhữu nước ngồi của các công ty viễn thông công cộngở Singapore sẽ được dỡbỏ, chấm dứt độc quyền của Singtel, StarHub chính thức bước chân vào thịtrường dịch vụthơng tin truyền thông Singapore bằng việc cung cấp sản phẩm đầu tiên của mình. Tháng 01 năm 2002, StarHub sát nhập với Singapore và trở thành nhà truyền hình cáp duy nhất tại Singapore sản xuất độc quyền sản phẩm truyền hình cáp - dịch vụchưa có đối thủcạnh tranh mạnh. Đây là cột mốc quan trọng đánh dấu việc StarHub ghi tên mình vào Viễn thơng Singapore, đi vào cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủtiềm năng của Thịtrường này.
Bài học đầu tiên :Với đặc thù ngành Viễn thông, StarHub thực hiện “Chiến lược
hội nhập xuôi chiều thông qua việc mua lại, liên minh chiến lược vàđa dạng hóa sản phẩm trên nền tảng cơng nghệ đầu tư, mua lại, sát nhập và liên minh. Việc chọn lựa chiến lược này đem lại cho StarHub tạo rào cản cạnh tranh, tận dụng cơ sởhạtầng và mạng lưới, đồng thời đa dạng hóa được dịch vụcung cấp cho khách hàng. StarHub thực hiện chiến lược đa quốc tịch, thu hút lực lượng lao động thếgiới, trên nền tảng quản lý thống nhất, hiệu quảcủa nguồn nhân lực. Đây chính là động lực thúc đẩy, một nguồn lực quan trọng bậc nhất trong thành công của StarHub.
StarHub thực hiện tính kinh tếtheo quy mơ nhằm tạo hiệu quảvượt trội, ngồi ra StarHub tung ra các gói dịch vụtích hợp. Chính những điểm trên đem đến cho StarHub LTCT vềchi phí thấp khác biệt, vì thếchi phí bỏra khi tính đến việc giá thành cấu thành sản phẩm trên một đơn vịKH được giảm xuống đáng kểtrên một dịch vụ.
Bài học thứhai :StarHub thực hiện chiến lược R&D (Research and
LTCT và cung cấp dịch vụcho khách hàng.Với chiến lược Marketing, StarHub lựa chọn việc cung cấp gói dịch vụcho KH và đo lường nó bằng chỉsốHubbing Index. Chính việc cung cấp gói dịch vụthỏa mãnđược tối đa nhu cầu khách hàng, khác biệt và hiệu quảhóa việc cung cấp Unit(per month) trên một KH cao hơn, mức lợi nhuận cao hơn.
Tóm lại, với các chiến lược chức năng trên đãđem lại LTCT của StarHub dựa trên 3 khối cạnh tranh cơ bản đó là: Sựhiệu quả, cải tiến và đápứng KH vượt trội.
Bài học thứba :đến từcách thức thực hiện chiến lược kinh doanh trên từng dịch
vụcung cấp cho khách hàng.
StarHub xác định chiến lược dài hạn và chiến lược tập trung đối với sản phẩm di động, băng thơng rộng internet, chiến lược đầu tư chi phí thấp và khác biệt hóa - chiến lược cốt lõi và xuyên suốt của mình trong giaiđoạn 2001-2011 dựa chính vào nguồn lực sẵn có đểphát triển dựa trên giá trịcốt lõi của Cơng ty “Ưu việt, sáng tạo, chính trực và hợp tác”, lấy sản phẩm di động, truyền hình cáp, băng thơng rộng là sản phẩm cốt lõi thu hút khách hàng
Với chiến lược tập trung: Phân đoạn KH theo phong cách sống để đápứng dịch vụtheo từng phân đoạn khách hàng, không ngừng đưa ra những dịch vụvà sản phẩm sáng tạo cơ hội mới nhưng cũng tạo thách thức mới cho StarHub mà không phải tất cả các cơng ty khác khơng có cơ sởhạtầng tốt, đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp dễdàng thực hiện được.
Bài học cuối cùng :Đến từcách thực thi chiến lược
Hệthơng kiểm sốt chiến lược: StarHub kiểm soát việc thực thi chiến lược thơng qua kiểm sốt theo chỉsốARPU - Average Revenue Per Unit (per month).Tất cảcác sản phẩm của StarHub đều được đo lường doanh thu và tần suất sửdụng qua chỉsố ARPU. Trên cơ sởgiám sát APRU hàng tháng, StarHub nắm, đánh giá được sựphát triển từng dịch vụ, từng nhóm KH và đến sựbiến động tần suất sửdụng của từng khách hàng.
Kiểm soát theo hành vi: Thái độphục vụcủa đội ngũ nhân viên chính là bộmặt của cơng ty, nhất là những công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụtruyền thông như StarHub. Để đạt được chất lượng dịch vụtuyệt hảo, StarHub đưa vào áp dụng công cụ
trong sáng kiến chất lượng dịch vụnhư việc tạo ra một hệthống theo dõiđối với từng trường hợp khách hàng.
Chính từnhững bước đi chiến lược đó, StarHub đà giành được thịphần tương đối lớnở4 mảng sản phẩm: Thịphần thịtrường di động tăng từ12% lên 28%; Thị phần băng thông rộng và dữliệu, internet mạng cố định tăng từ43% lên 53%; Truyền hình cáp bao phủtồn bộthịtrường, giữthế độc quyền với doanh thu tăng từ169 triệu SGD năm 2001 lên 376 triệu SGD năm 2011.
Qua 10 năm thực thi chiến lược, StarHub đã thực sựtrởthành một trong những ngôi sao dẫn đường của TTVT Singapore với những thành công đáng khâm phục. Xây dựng được thương hiệu StarHub – uy tín và vượt trội có vịthếmạnh trên TTVT, giải trí Singapore và thịtrường khu vực.
1.7.2.Kinh nghiệm tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đồn Viễ n thơng
Qn đội (Viettel)
Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) là một DN nhà nước trực thuộc BộQuốc Phòng,được thành lập từnăm 1989 với tên gọi ban đầu là Tổng công ty Điện tửThiết bị Thông tin (SIGELCO). Trong thời gian đầu, Viettel chủyếu phục vụnhu cầu truyền dẫn thông tin của BộTư lệnh thông tin – BộQuốc phịng. Sauđó Viettel lần lượt đổi tên thành Cơng ty Viễn thông Quân đội (ngày 20/10/2003), Tổng công ty Viễn thông Qn đội (ngày 06/04/2005) và Tập đồn Viễn thơng Qn đội (ngày 14/12/2009 theo Quyết định số2079/QĐ-TTg của Thủtướng Chính phủthành lập Cơng ty mẹ- Tập đồn Viễn thông Quân đội). Các thành tựu đạt được của Viettel phải được kể đến đó là: - Tại Việt Nam, Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành hàng BCVT-Tin học do người
tiêu dùng bình chọn DN đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành BCVTở Việt Nam; Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụGPRS trên tồn quốc, có 11 triệu TB, và là một trong những mạng di động có tốc độphát triển nhanh nhất thếgiới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn); Số1 vềdịch vụdi động, vềtốc
độtruyền dẫn cáp quang, về đột phá kỹthuật thu – phát trên một sợi quang, về quy mô tổng đài CSKHởViệt Nam.
- Trong khu vực, Viettel là một trong những 50 DN viễn thông Việt Nam đầu tư trực tiếp ra nước ngoài và là mạng di động được ưa chuộng tại Campuchia.
- Trên thếgiới, Viettel nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thếgiới và là nhà cung cấp dịch vụcủa năm tại thịtrường mới nổi trong hệthống Giải thưởng
Frost&Sullivan Asia Pacific I Awards 2009. Để đạt được sựthành công này, Viettel đã không ngừng đổi mới tổchức sản xuất, đưa ra nhiều giải pháp tăng cường NLCT hữu hiệu:
Thứnhất:Tăng cường năng lực lãnhđạo bằng cách luôn chăm lo xây dựng sự
đoàn kết thống nhất, phát huy vai trị lãnhđạo tập thể đi đơi với phân công cá nhân phụtrách; ban Lãnhđạo có tầm nhìn chiến lược đúng đắn, sáng tạo và tồn diện, nắm chắc tình hình thực tiễn và dựbáo xu thếphát triển của ngành viễn thông trong nước, khu vực và thếgiới, xu thếhội tụcông nghệ. Những quan điểm chiến lược được cụthể thành các mục tiêu, chương trình và bước đi phù hợp từng giai đoạn, cảtrước mắt và lâu dài làm cho Viettel có bước tiến nhảy vọt; điều hành nhanh, thay đổi nhanh, quán triệt đểtheo phong cách người lính. Đây là bài học kinh nghiệm thểhiện sức mạnh cốt lõi của Viettel.
Thứhai:Chú trọng đến công tác sửdụng và phát triển nguồn nhân lực; có cơ chế
thu hút lao động có chất lượng cao; tránh chảy máu chất xám; tổchức tuyển dụng và đi đào tạoởnước ngoài tạo nguồn cán bộkếcận; thực hiện tự đào tạo đã tạo nên một lớp đội ngũ cán bộcó trìnhđộchun mơn vững chắc, đápứng kịp thời cho nhiệm vụ trong từng giai đoạn, có đủnăng lực trìnhđộquản lý hệthống mạng lưới rộng khắp trong nước và nước ngoài.
Thứba:Kết hợp kinh tếvới sựphát triển bền vững an sinh xã hội, vừa tạo cho
Viettel thịtrường lớn, vừa mang lại cho xã hội lợi ích vềphát triển dân trí, dân sinh; kết hợp chặt chẽphát triển kinh tếvới quốc phịng và an ninh.
Thứtư:Xây dựng văn hóa DN ngay từnhững ngày đầu. Có thểnói đây là nền
tảng tư tưởng xây dựng nên nhân cách con người Viettel và tạo nên một thương hiệu Viettel khác biệt và bền vững khơng chỉtrong nước mà cịnởtầm quốc tế.
Thứnăm:Đẩy mạnh đầu tư ra nước ngồi. Từhoạt động thực tiễn ln tìm ra cái
mới, làm những việc mà các DN khác không làm hoặc chưa làm, những việc khó mà mọi người khơng làm đểgiành thắng lợi.
1.4.3. Bài học vận dụng đối với MobiFone thành phố Đơng H à
Từviệc phân tích q trình phát triển, các thành tựu đạt được và kinh nghiệm thành cơng của 2 tập đồn trên có thểhọc hỏi kinh nghiệm và rút ra bài học vận dụng đối với MobiFone thành phố Đông Hà trong việc nâng cao NLCT mạng di động như sau:
Bài học thứnhất: Đối với cơng tác quản lý vàđiều hành
Ban Lãnhđạo cần có các chiến lược quản lý vàđiều hànhđúng đắn, toàn diện, nắm chắc tình hình thực tiễn và dựbáo xu thếphát triển của TTVT trong nước, khu vực và thếgiới, xu thếhội tụcơng nghệ.
Bài học thứhai : Có chiến lược phát triển thịtrường, xác định khách hàng mục tiêu đúng đắn
Tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh thịtrường trong nước, thực hiện chiến lược kinh doanh trên từng dịch vụcung cấp cho khách hàng. Thiết lập và tận dụng tốt hệthống hỗtrợKH đa dạng đểxây dựng và tái tạo các mối quan hệKH từng bước chiếm giữ thịphần, mởrộng thịtrường và các đối tượng KH.
Bài học thứba: Vềsửdụng và phát triển nguồn nhân lực
Đội ngũ nhân viên chính là bộmặt của cơng ty , vì vậy cần chú trọng đến cơng tác sửdụng và phát triển nguồn nhân lực; thường xuyên đổi mới tổchức, bốtrí lao động khoa học đểphát huy thếmạnh nhân lực hiện có; có cơ chếthu hút lao động chất lượng cao; thực hiện chiến lược tự đào tạo đểtạo nên lớp đội ngũ cán bộcó trìnhđộ chuyên môn vững chắc, đápứng kịp thời cho nhiệm vụtrong từng giai đoạn, có đủ năng lực trìnhđộquản lý hệthống mạng lưới rộng khắp trong nước và nước ngoài.
Bài học thứtư: Đổi mới công nghệ
Cần thường xuyên đầu tư, nâng cấp và đổi mới cơng nghệphù hợp với tính chất, quy mô và chiến lược kinh doanh trong mỗi giai đoạn. Tận dụng mạng lưới sẵn có, chủ động cung cấp các dịch vụmới với phương án giá cước và chiến dịch tiếp thịcó ưu thếvượt trội ngay từ đầu đểchiếm lĩnh và giữthịphần.
Đây là nền tảng tư tưởng xây dựng nên nhân cách con người MobiFone và tạo nên một thương hiệu MobiFone khác biệt và bền vững. Khi xây dựng văn hóa DN, cần tạo nên một thương hiệu khác biệt, dễnhớ,ấn tượng trong tâm trí KH. Cần tạo và thực
hiện tốt Bộquy tắcứng xửtrong lĩnh vực viễn thông của MobiFone, lấy đó làm căn cứ đánh giá thái độphục vụcủa nhân viên, chất lượng phục vụvà áp dụng thống nhất trong toàn MobiFone Thành phố Đông Hà.
Bài học thứsáu:Tăng cường đầu tư cho nghiên cứu và phát triển
Không ngừng nghiên cứu và cho ra đời các dịch vụmới đặc biệt là các dịch vụ GTGT và có phong cách riêng biệt với chất lượng và tính năng sửdụng cao để đón bắt được các nhu cầu tiêu dùng trong tương lai. Đối với các dịch vụcung cấp trước các đối thủcạnh tranh: không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, có phương án giảm giá cước linh hoạt đểgiữvững thịphần. Và đối với các dịch vụcung cấp sau các đối thủ kinh doanh khác, cần tận dụng tối đa ưu thếmạng lưới, nhân lực, thương hiệu và nguồn vốn có sẵn đểcó vịtrí trên thịtrường, dần từng bước giành vịthếcạnh tranh so với các đối thủ.
CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG VIỄN THÔNG MOBIFONE TRONG
CUNG CẤP DỊCH VỤDI ĐỘNG
2.1. Giới thiệu khái quát về đơn vị
2.1.1 Khái quát về Tổng công ty Viễn thông MobiFone và MobiFone Quảng Trị
2.1.1.1. Tổng công ty Viễn thông MobiFone
Công ty được thành lập ngày 16 tháng 4 năm 1993 theo quyết định số321/QĐ- TCCB-LĐ của Tổng Cục trưởng Cục Bưu điện, tên giao dịch: VMS – Vietnam Mobile Telecom Services Company, hiện là đơn vịhạch toán độc lập trực thuộc Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam
Cơng ty Thông tin di động - VMS là DN đầu tiên tại Việt Nam khai thác dịch vụ thông tin di động GSM (Global System for Mobile Communications) với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sựkhởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam. GSM là công nghệtiên tiến hàng đầu trong lĩnh vực thông tin diđộng, được triển khaiứng dụng tại hầu hết các nước phát triển trên thếgiới.
Ban đầu, cơng ty chỉcó 7 thành viên, vốn điều lệban đầu là 8,026 tỷ đồng Việt Nam. Ngày 10 tháng 5 năm 1994, cơng ty chính thức đưa dịch vụmạng di động GSM – Hệthống thông tin di động tồn cầu vào hoạt động tại khu vực thành phốHồChí Minh, Biên Hòa, Vũng Tàu gồm một tổng đài với dung lượng ban đầu khoảng 6.400 TB, 6 trạm thu phát sóng vơ tuyến.
Tháng 07 năm 1994, cơng ty tiếp nhận và khai thác kinh doanh mạng thông tin di động GSM tại Hà Nội đãđược đưa vào khai thác từtháng 8 năm 1993 với dung lượng 2.000 TB, 7 trạm thu phát sóng vơ tuyến.
Ngày 15/12/1995, DN cung cấp dịch vụtại Đà Nẵng, sauđó mởrộng Miền Trung. Đến năm 2007, mạng lưới của công ty đã phát triển nhanh và được tăng thêm 25 BSC (Base Station Controller), 2500 trạm BTS (Base Transceiver Station) mới. Dung lượng mạng gồm 32 tổng đài MSC (Mobile Switching Center), 47 BSC, gần 6000 trạm BTS. Thơng qua dịch vụchuyển vùng quốc tế, vùng phủsóng của mạng MobiFoneđãđược mởrộng ra 60 quốc gia và vùng lãnh thổvới trên 150 mạng trên toàn thếgiới.
Trung tâm dịch vụGTGT được thành lập năm 2008 nhằm chun mơn hóa lĩnh vực quản lý, và phát triển các dịch vụGTGT, để đápứng nhu cầu ngày càng cao của KH trong lĩnh vực này. Năm 2009, doanh nghiệp chính thức cung cấp dịch vụ3G. Trong năm này Trung tâm tính cước và thanh khoản cũng được thành lập.
Tháng 7/2010, chính thức chuyển đổi thành cơng ty TNHH một thành viên do nhà nước làm chủsởhữu, đánh dấu sựthay đổi lớn trong quản lý vàđiều hành công ty.