PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
1.3 Cạnh tranh trong dịch vụviễn thông
1.3.2 Năng lực cạnh tranh của dịch vụviễn thông
NLCT dịch vụ ĐTDĐ của DN là khả năng dịch vụ ĐTDĐ của DNđó được sử dụng được nhiều và nhanh chóng khi trên thị trường có nhiều DN cùng cung cấp dịch vụ ĐTDĐ.
NLCT của DVVT trên thịtrường trong nước và quốc tếlà sựthểhiện tính ưu việt hay tính hơn hẳn của nó cảvề định tính và định lượng với các chỉtiêu như: chất lượng dịch vụ(mạng Viễn thông di động), giá cước, phạm vi phủsóng, chất lượng chăm sóc khách hàng (CSKH), lưu lượng điện thoại trên mạng, uy tín của sản phẩm trên thịtrường...
Cùng với q trình tăng trưởng và phát triển của mỗi nền kinh tếthì các quan hệ thương mại cũng phát triển, theo đó diễn ra sựmởrộng thịtrường trao đổi hàng hóa và dịch vụ. Mỗi một gói sản phẩm do từng nhà cung cấp đưa ra thịtrường sẽ được KH phảnứng với mức độcao/thấp khác nhau. Sựphảnứng của KH thểhiện qua việc mua hay khơng mua gói sản phẩm đó là biểu hiện tổng quát cuối cùng vềNLCT của sản phẩm đó. Nói cách khác, cạnh tranh giữa các mạng ĐTDĐ trên một TTVT di động là quá trình thểhiện khảnăng hấp dẫn tiêu dùng của các sản phẩm đối với KH trên thị trường và trong một thời gian nhất định.
Đối với một DN hoặc một ngành, một sản phẩm, NLCT gắn với mục tiêu duy trì sựtồn tại và thu được lợi nhuận trên thịtrường (nội địa và quốc tế) và nó được thể hiện cụthểbằng LTCT của sản phẩm. Tuy nhiên, NLCT của DN/ngành có mối quan hệphụthuộc lẫn nhau. Một quốc gia/nền kinh tếcó NLCT tốt sẽgiúp cho các DN/ngành tạo dựng được NLCT tốt hơn trên thịtrường thếgiới. Hay, NLCT quốc gia là một nguồn hình thành NLCT của DN/ngành. Khi DN/ngành có NLCT, nó sẽgóp phần việc nâng cao thu nhập và tác động tích cực đến mơi trường cạnh tranh quốc gia và góp phần vào việc nâng cao NLCT quốc gia.
Các chỉ tiêu đo lường NLCT dịch vụ ĐTDĐ cũng tương tự như các chỉ tiêu đo lường NLCT sản phẩm/dịch vụ nói chung, bao gồm: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận và thị phần.
Ngồi ra, do dịch vụ ĐTDĐ có đặc điểm là: phát triển TB là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kinh doanh dịch vụ ĐTDĐ (như đã nêu trong nội dung đặc điểm dịch vụ ĐTDĐ), nên ngoài các chỉ tiêu nêu trên, còn sử dụng chỉ tiêu TBđể đo lường NLCT dịch vụ ĐTDĐ và đối với chỉ tiêu thị phần: sử dụng chỉ tiêu thị phần theo TB.
1.3.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của ngành Viễn thơng
Cạnh tranh trong lĩnh vực DVVT khơng chỉmang tính chất của cạnh tranh dịch vụmà cịn có những đặc điểm hết sức riêng biệt khác, đó là tính nhạy cảm cao của dịch vụ. Chất lượng DVVT được thểhiện rất rõ và dễcảm nhận, dễgây tâm lý không tốt khi khơng đápứng địi hỏi của người sửdụng do tính chất thơng tin định ra.
Xuất phát từ đặc điểm của đối tượng nghiên cứu, khi xem xét và phân tích NLCT trong lĩnh vực DVVT cần chú ý đến các điểm mấu chốt sau:
- Theo nguồn lực riêng biệt: bí quyết cơng nghệ, khảnăng làm cho dịch vụcó tính riêng biệt...
- Chuỗi cungứng dịch vụ(supply chains): dịch vụlà một khâu trong chuỗi cung ứng và đặt vào vịtrí của KH đểxem xét.
- Phân tích động: thay vì phân tích theo kiểu cũ (lấy theo giá quốc tế, quan tâm đến dịch vụtiêu chuẩn, hướng vào thương nhân) cần phân tích theo cách mới (quan tâm đến đối thủtrong và ngồi nước, hướng vào doanh nhân/bạn hàng).
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh
1.4.1. Yếu tố bên ngoài
* Yếu tốchính trị-pháp luật
Mơi trường chính trị- pháp luật bao gồm các luật lệ, quy tắc và những hoạt động của cơ quan Nhà nước cóảnh hưởng đến hoạt động của cơng ty. Thểchếchính trịgiữ định hướng chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mơi trường chính trị- pháp luật thuộc nhóm các yếu tốvĩ mơ,ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của cơng ty, đóng vai trị rất quan trọng trong việc xác định định hướng kinh doanh của cơng ty.
Sựtác động của chính trị: sự ổn định của chính trịtạo ra mơi trường thuận lợi đối với cơng ty kinh doanh.
Sựtác động của hệthống pháp luật đối với kinh doanh: Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh cho mỗi nước đó. Các quy định pháp luật của mỗi nước tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các cơng ty tham gia kinh doanhởthịtrường nước đó.
* Yếu tốvăn hóa- xã hội
Mỗi cơng ty kinh doanh đều hoạt động trong mơi trường văn hóa- xã hội nhất định. Công ty và môi trường văn hóa- xã hội đều có mối liên hệchặt chẽ, có sựtác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà công ty cần, tiêu thụ những sản phẩm/dịch vụdo công ty sản xuất ra.
Dân sốvà thu nhập: Các sốliệu vềnhân khẩu học của dân cư trong một khu vực thịtrường gồm có tổng sốnhân khẩu thường trú, độtuổi, tỷlệgiới tính, mật độphân bốdân cư, ...
Những dữliệu này rất cần thiết đểcác nhà quản trịhoạch định kếhoạch xây dựng định vịcơ sởsản xuất, phân phối một sản phẩm/dịch vụnào đó.
Mơi trường văn hóa: Mơi trường văn hóa có tác động nhiều mặt đến hoạt động của công ty như thuê mướn lao động, trách nhiệm xã hội của công ty, quan niệm đạo đức kinh doanh, truyền thống.
* Yếu tốkinh tế
Tăng trưởng kinh tế: Tăng trưởng kinh tế được hiểu theo nghĩa rộng là sựgia tăng khảnăng sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụnhằm thỏa mãn nhu cầu của xã hội và nâng cao mức sống của nhân dân mà không đểlại những suy hại trong tương lai cho nền kinh tế. Thước đo chủyếu thành cơng kinh tếcủa một quốc gia đó là có GDP cao và mức tăng trưởng nhanh vàổn định.
Chính sách kinh tếquốc gia: Chính sách kinh tếthểhiện quan niệm, định hướng phát triển nền kinh tếcủa Nhà nước. Chính sách kinh tếthểhiện: ưu đãi hay hạn chế đối với một hay một sốngành hay lĩnh vực nào đó.
Chu kì kinh doanh: Là sựthăng trầm trong quá trình hoạt động tạo ra của cải cho xã hội. Chu kì kinh doanhảnh hưởng đến công ty về: các quyết định quản trịcủa công ty vềsựtồn tại của cơng ty.
* Yếu tốkhoa học-kỹthuật
Cơng nghệlà nhân tốcó sựthay đổi năng động nhất trong các yếu tốthuộc môi trường kinh doanh. Sựthay đổi công nghệmang lại những thách thức và nguy cơ đối với cơng ty. Sựthay đổi của cơng nghệcịnđược gọi là sự“phá hủy sáng tạo” luôn mang lại những sản phẩm và dịch vụmới, nâng cao năng lực của con người, thay đổi phương pháp làm việc của họ, ...
Tiến trìnhđổi mới cơng nghệ được coi là q trình phát triển có tính hệthống là khoảng thời gian đểbiến ý tưởng mới thành sản phẩm hay dịch vụcó thểtiêu thụtrên thịtrường. Tiến trìnhđổi mới cơng nghệlàm cho vòngđời của sản phẩm ngày càng ngắn hơn. Nhu cầu đổi mới sản phẩm tăng, nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường làm cho vịngđời của sản phẩm, chu kì của sản phẩm ngắn lại.
Sựkết hợp giữa tự động hóa và mạng thơng tin tồn cầu cho phép các cơng ty thực hiện các giao dịch quốc tế, luân chuyển vốn đầu tư một cách nhanh chóng, nhờ đó nâng cao khảnăng hoạt động năng suất và hiệu quả.
1.4.2. Các nhân tố bên trong
Phân tích mơi trường bên trong của DN là một quá trình xem xét, đánh giá tình hình cụthểcủa một doanh nghiệp. Từ đó, rút ra các thơng tin vềnhững điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề được xem xét, xác định NLCT của DN trên thương trường.
* Nguồn nhân lực
- Yếu tốcon người
Nguồn nhân lực được coi là vấn đềcó ý nghĩa sống cịn với mọi tổchức trong tương lai. Con người là một trong những yếu tốhàng đầuảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quảhoạt động sản xuất kinh doanh của DN, và do vậyảnh hưởng tới NLCT của doanh nghiệp.Đểnâng cao NLCT của mình, các DN phải đặc biệt chú trọng tới vấn đềcon người, từviệc tuyển dụng, đào tạo, bốtrí cơng việc phải phù hợp đểphát huy hết khả năng của mỗi cá nhân tới các chính sách đãi ngộhợp lí, thực hiện các quyền và nghĩa vụcủa người lao động trong DN và thường xuyên có kếhoạch đào tạo lại, "cập nhật" thông tin nhằm làm cho chất lượng lao động phát triển theo kịp với thời đại, tăng NLCT của DN.
Nguồn nhân lực trong DNđược chia làm 3 cấp:
•Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phịng ban. Nếu họ có trìnhđộ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, có khả năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt thì DNđó sẽ có NLCT cao và ngược lại.
•Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân xưởng sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có có kinh nghiệm cơng tác, khả năng ra quyết định và điều hành cơng tác.
•Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của DN phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ.
Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới NLCT của DN. Một DN có NLCT cao là DN có khả năng tài chính cao, ln đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch tốn các chi phí rõ ràngđể xác định được hiệu quả chính xác.Khả năng tài chính cóảnh hưởng rất lớn tới NLCT của DN trên thị trường. Khả năng tài chính được hiểu là quy mơ tài chính của DN và tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm như tỷ lệ thu hồi vốn, khả năng thanh tốn...Nếu một DN có tình trạng tài chính tốt, DN có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới cơng nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời hợp tác đầu tưvề liên doanh liên kết.
*Nguồn lực về vật chất kỹ thuật
Trang thiết bị, công nghệcũng là một yếu tốvô cùng quan trọngảnh hưởng tới NLCT của doanh nghiệp. DN có trang thiết bị, cơng nghệtốt, phù hợp và hiện đại sẽ cho rađời những sản phẩm và dịch vụcó chất lượng cao, giá thành hạ, đápứng nhu cầu ngày một đa dạng và phong phú của khách hàng. Từ đó giúp cho DN chiếm lĩnh được thịtrường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo chỗ đứng vững chắc trên thịtrường.
Tầm quan trọng của yếu tốkhoa học, công nghệ được khẳng định và dễnhận thấy, tuy nhiên, với giới hạn vềnguồn vốn và đểtính đến hiệu quảthực sựthìđiều quan trọng hơn nữa là việc lựa chọn công nghệsao cho phù hợp với các giai đoạn phát triển khác nhau của DN, sao cho dễtương thích với các cơng nghệ đã có hoặc đểnâng cấp, cũng như việc phù hợp với trìnhđộkhai thác và vận hành của đội ngũ laođộng.
Quy mô và năng lực sản xuất: Quy mô và năng lực sản xuất lớn giúp DN tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn, nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm, được nhiều KH sử dụng từ đó hiểu rõ KH và tạo được chỗ đứng, chiếm lĩnh thị phần trên thị
* Năng lực tổ chức quản lý
Trìnhđộ tổ chức quản lý được thể hiện thơng qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị, hệ thống thơng tin quản lý, bầu khơng khí và đặc biệt là nề nếp hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi phòng ban phải biết quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Bên cạnh đó ở mỗi phòng ban việc thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối
với các chiến lược và điều kiện môi trường của DN và từ đó họ thực hiện tốt chức năng riêng cũng như nhiệm vụ chung của toàn doanh nghiệp. Bản thân DN phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngồi yếu tố chính sách đãi ngộ, DN phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.
* Năng lực Marketing
Marketing là một q trình liên tục, nối tiếp nhau, quađó các DN lập kếhoạch, nghiên cứu, thực hiện, kiểm soát, đánh giá các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của KH và những mục tiêu của DN. Hiện nay, trên thịtrường kinh doanh dịch vụdi động có sựcạnh tranh khá mạnh mẽ, các DN mn đạt được hiệu quảcao trong kinh doanh cũng như có chỗ đứng tốt trên thịtrường thì một trong những cơng việc mà DN phải thực hiện tốt là công tác Marketing.
Năng lực Marketing của DN là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược Marketing mix trong hoạt động Marketing. Khả năng Marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Đây là nhân tốrất quan trọng tác động tới NLCT của DN.
Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao, thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu uy tín. DN cần phân tích các nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà DN đang vươn tới từ đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất.
1.6. Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Micheal Porter
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, ơngđã mơ hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếmưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mơ hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mìnhđang hoạt động. Mơ hình Porter’s Five Forcesđược
xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mơ hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là cơng cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mơ hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để DN duy trì hay tăng lợi nhuận. .
Hình 1.1. Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Micheal Porter
- Các đối thủ cạnh tranh tiềmẩn :
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các DN hiện tại. Các DN hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủtiềm ẩn muốn gia nhập ngành vì càng nhiều DN có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, từ đó đe dọa đến thị phần, doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, việc tạo ra hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngồi hoặc sự phản ứng khơn khéo của các DN đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ hoặc do DN mới xâm nhập gây ra. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là : Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các địi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến quy mơ.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại :
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì cácđối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Nếu các đối thủ này yếu DN có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là khơng đáng kể, vì vậy cần cạnh tranhở nhiều sự khác biệt sản phẩm, cũng như tập trung về khuyến mãi, xúc tiến sản phẩm .
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các DN hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
•Số lượng các đối thủ cạnh tranh đơng đúc •Tốc độ tăng trưởng của ngành
•Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
•Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi •Ngành có năng lực dư thừa