398 336,5 506 737 781 Tốc độ tăng dư nợ cho
3.3.3. Nâng chất lượng đội ngũ nhânviên
VietinBank CN KCN Quế Võ từ lâu đã luôn xác định rằng: “Cán bộ, nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Do đó, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch
vụ ngân hàng và tạo được hình ảnh thân thiện trong lịng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên chính là một giải pháp quan trọng.” Để làm được điều này, Ban lãnh đạo VietinBank CN KCN Quế Võ cần phải tập trung trên các phương diện sau:
(i) Cần xây dựng một quy trình tuyển d ng khoa học, khách quan và hợp l để tuyển dụng được các nhân viên thực sự có trình độ, năng lực, phù hợp với u cầu của cơng việc.
(ii)Lập kế hoạch cử các cán bộ nhân viên trẻ tuổi đi đào tạo chuyên sâu ở lĩnh vực cho vay đối với khách hàng nhằm xây dựng đội ngũ có trình độ chun mơn vững vàng.
(iii) Để nhân viên có thể cống hiến hết mình cho cơng việc, cũng như giữ chân nhân viên giỏi thì ngân hàng cần phải có chính s ch ưu đãi như: đề ra mức lương thỏa đáng, khen thưởng đối với các cán bộ nhân viên tiếp thị được nhiều khách hàng vay, mang lại dư nợ cao cho ngân hàng.
(iv) Cần có các cuộc thăm dị kiến nhân viên để biết được tâm tư, nguyện vọng của họ, biết được những mong muốn của họ với ngân hàng, điều này sẽ giúp nhân viên ngày càng gắn bó chặt chẽ với ngân hàng.
(v) Chun mơn hóa CBTD: mỗi CBTD sẽ được giao phụ trách một nhóm khách hàng nhất định, có những đặc điểm chung về ngành nghề kinh doanh, nhu cầu khách hàng. Qua đó, CBTD có thể hiểu biết khách hàng một cách sâu sắc, tập trung vào một công việc của mình và giảm chi phí trong q trình thẩm định, điều tra khách hàng, giảm sai sót trong q trình thẩm định, góp phần nâng cao chất lượng tín dụng.
(vi) Thường xuyên mở các lớp đào tạo về kỹ năng bán hàng cho nhân viên, mời những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực và kiến thức trong lĩnh vực bán hàng về để trao đổi với nhân viên.
(vii) Mở các cuộc thi về kỹ năng bán hàng cho các nhân viên trong hệ thống để cán bộ có điều kiện tìm hiểu và vận dụng linh hoạt khả năng tiếp thị
khi bán hàng góp phần đưa sản phẩm phù hợp với khách hàng, đồng thời quảng bá hình ảnh của ngân hàng.
(viii) Nhân sự được xác định là yếu tố quyết định, có vai trị quan trọng bảo đảm sự thành cơng của chiến lược kinh doanh của VietinBank CN KCN Quế Võ đến năm 2025. Để phát triển hoạt động cho vay đối với doanh nghiệp siêu vi mơ nói riêng, VietinBank CN KCN Quế Võ cần xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực bán lẻ nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ và lãnh đạo tinh thơng, có trình độ cao, đủ năng lực tiếp nhận, kiểm sốt cơng nghệ ngân hàng tiên tiến và đặc biệt cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ bán lẻ này.
(ix) Khối Bán Lẻ cần xây dựng các qui định nội bộ về chức trách, nhiệm vụ và định mức về khốn cơng việc, lao động, sản phẩm phù hợp với từng loại nhiệm vụ của cán bộ thực hiện công tác bán lẻ để làm cơ sở giao kết hợp đồng lao động.
Xây dựng các cơ chế về thu nhập cơ chế trả lương kinh doanh nội bộ, chế độ đãi ngộ) theo nguyên tắc trả lương theo lao động và thu hút nhân tài.
(x) Tổ chức đánh giá, phân loại cán bộ để có phương án tuyển chọn, sắp xếp, bố trí cán bộ ph hợp với từng vị trí cơng việc. Thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng cán bộ theo hướng trẻ hoá đội ngũ cán bộ, nhất là cán bộ lãnh đạo thực hiện công tác bán lẻ. Tuyển mới cán bộ có kinh nghiệm, năng lực và trình độ từ đại học trở lên đi đôi với sắp xếp lại lao động trên cơ sở kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng theo yêu cầu của nhiệm v kinh doanh mới. Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ đúng người đúng việc, thực hiện luân chuyển theo thời gian nhất định để sắp xếp công việc ph hợp nhất với năng lực chuyên môn nhằm phát huy tinh thần sáng tạo.
(xi) Tổ chức các chương trình thi đua bán hàng dành cho các đội ngũ chuyên viên bán lẻ theo các đợt triển khai sản phẩm mới, hoặc theo từng chặng thi đua gắn với kỳ đánh giá kết quả kinh doanh của từng chi nhánh với phần thưởng được trích ra từ quĩ thi đua khen thưởng của trụ sở chính, qua đó
vừa là để thúc đẩy kết quả hoạt động kinh doanh chung của chi nhánh, vừa có thể đánh giá được hoạt động bán hàng, và đánh giá được một phần về chuyên môn nghiệp vụ , kỹ năng bán hàng của các chuyên viên bán lẻ, và phần thưởng cũng là một phần động lực giúp các chuyên viên hoàn thành tốt chỉ tiêu. Các chương trình thi đua đơi khi cũng là một sân chơi lành mạnh để biết được phần nào thế mạnh của mỗi cán bộ nhân viên trong công tác bán hàng để qua đó sắp xếp nhân sự và phân cơng cơng việc vào những vị trí phù hợp với năng lực của các chun viên.
Cần có thêm các chương trình đào tạo bài bản riêng về doanh nghiệp siêu vi mô nhằm củng cố và phát triển nguồn nhân lực như:
+ Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, trung hạn và dài hạn. Nội dung đào tạo tập trung vào đào tạo cán bộ mới KHBL, đào tạo chuyên sâu cho cán bộ và lãnh đạo đang thực hiện công tác bán lẻ, tổ chức các lớp học về Kỹ năng Bán hàng, về Kỹ năng giao tiếp, Kỹ năng thuyết trình, Kỹ năng bán chéo sản phẩm, Kỹ năng tư vấn bảo hiểm...
+ Xây dựng chính sách khuyến khích cán bộ tự đào tạo và nâng cao trình độ. Có kế hoạch đào tạo đại học và sau đại học cho cán bộ, đồng thời hàng năm gửi cán bộ có năng lực (phải có cam kết sau khi học về phải phục vụ ngân hàng, nếu không phải bồi thường vật chất ra nước ngoài học tập, đào tạo chuyên sâu về ngành, sản phẩm và quản trị ngân hàng.
+ Hồn thiện quy trình đào tạo tại các cơ sở đào tạo từ việc thiết kế, tổ chức chương trình đào tạo cho đến tổ chức thi/kiểm tra, cấp chứng chỉ và giám sát ứng dụng kiến thức được trang bị vào hoạt động thực tiễn.