6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIỄN THƠNG BÌNH
2.2.4. Giá trị vơ hình
Thương hiệu và uy tín của VNPT Bình Dương trên thị trường vẫn cịn ít người biết đến, lý do là tách bưu chính - viễn thông năm 2008, người ta vẫn biết đến Bưu Điện Bình Dương nhiều hơn là VNPT Bình Dương. Tuy nhiên, theo bảng phân
thương hiệu công ty, lợi thế về quy mô mạng cáp, tài nguyên (kho số, port…) lớn, trình độ chun mơn của nhân viên cao. Đây là những giá trị vơ hình mà VNPT Bình Dương cần tận dụng trong quá trình phát triển.
VNPT Bình Dương có hệ thống cửa hàng và các điểm bán lẻ phủ khắp toàn tỉnh, các cửa hàng và các điểm bán lẻ cung cấp tất cả các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, nhưng hiện nay, hệ thống này chưa đủ mạnh để cạnh tranh với các đối thủ, bởi vì hệ thống này chưa được chăm sóc kỹ, chưa được quan tâm nhiều.
Bên cạnh đó, VNPT Bình Dương nhận được sự ủng hộ từ hệ thống chính trị (các cơ quan Đảng, nhà nước, sở, ban, ngành...) đây cũng là điều kiện thuận lợi cho q trình sản xuất kinh doanh.
Cần có giải pháp xây dựng thương hiệu, hình ảnh cho VNPT Bình Dương.
2.2.5. Trình độ khoa học cơng nghệ
Mạng viễn thơng của VNPT Bình Dương được xem là hiện đại, với hệ thống tổng đài tự động, số hóa, chất lượng cuộc gọi cao, kết nối cuộc gọi nhanh. Hệ thống cáp đồng, cáp quang và hệ thống ãngten vô tuyến phủ khắp toàn tỉnh, đủ khả năng cung cấp dịch vụ cho những nơi xa nhất. Hệ thống cáp quang đã kéo đến tận nhà thuê bao và cung cấp đường truyền internet với tốc độ cao và ổn định. Và ngày càng nhiều dịch vụ gia tăng, nhiều tiện ích trên nền mạng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Theo bảng phân tích ma trận các yếu tố bên trong cho thấy các điểm mạnh của doanh nghiệp thể hiện: công nghệ mới, hiện đại; chất lượng sản phẩm cao, ổn định; đa dạng hóa sản phẩm…Qua đó cho thấy trình độ khoa học cơng nghệ của VNPT Bình Dương tương xứng với tốc độ phát triển của tỉnh.
Tuy nhiên vẫn cịn tình trạng khơng có khả năng phục vụ do hết cáp chưa kịp đầu tư hoặc không có vốn để đầu tư, khi đó nhu cầu khách hàng khơng thể chờ VNPT Bình Dương mà phải chọn nhà cung cấp khác. Khi khách hàng sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp khác sẽ được phục vụ tốt hơn, giá rẻ hơn, hậu mãi tốt hơn, khách hàng sẽ lan truyền cho nhau về chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vụ khác là đối thủ của VNPT Bình Dương, và cứ như thế thị phần của VNPT Bình
Dương ngày càng co hẹp, thị phần của các đối thủ ngày càng to ra. Ngoài ra, chất lượng mạng di động Vinaphone cũng thế, chất lượng sóng kém, chất lượng cuộc gọi...cũng là lý do mất thị phần.
Cần có giải pháp tăng cường cơng tác phát triển thị trường.
2.2.6. Năng lực marketing
Về sản phẩm: Hiện nay VNPT Bình Dương cung cấp nhiều dịch vụ
VTCNTT, tuy nhiên chỉ cố một số dịch vụ mang lại doanh thu lớn, các dịch vụ này thường bị các đối thủ cạnh tranh đưa ra nhiều hình thức khuyến mại, đa dạng hóa sản phẩm, giảm giá bán… nhằm thu hút khách hàng. Do đó doanh thu từ các dịch vụ này liên tục thay đổi theo chiều hướng giảm. Các dịch vụ bị cạnh tranh nhiều thể hiện ở biểu đồ sau:
114.4 91.09 27.62 13.52 30.34 80.34 4.78 106.12 ĐVT : TỈ ĐỒNG điện thoại cố định ADSL FTTH IPTV
KÊNH THUÊ RIÊNG DI ĐỘNG TRẢ SAU GPHONE
VINAPHONE TRẢ TRƯỚC
(Nguồn: VNPT Bình Dương, báo cáo thường niên)[22]
Hình 2.11: Doanh thu các dịch vụ lũy kế từ tháng 1 đến 11 năm 2012
Qua đó cho thấy cần phải có giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh các dịch vụ này.
Chính sách giá: các nhà mạng đua nhau giảm giá bán, chiết khấu thương mại
cao, tăng khuyến mại, tặng thêm tiền vào tài khoản, cước cuộc gọi rẻ, tạo ra nhiều gói cước hấp dẫn... Tất cả những yếu tố đó, các đối thủ cạnh tranh đều được khách hàng quan tâm hơn VNPT Bình Dương.
Phân phối: mặc dù VNPT Bình Dương có hệ thống phân phối rộng khắp
nhưng hiện nay chỉ có một số ít cửa hàng, điểm bán lẻ hoạt động có hiệu quả, vẫn cịn nhiều vùng trắng chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Hoạt động của hệ thống phân phối chưa chuyên nghiệp, hiệu quả chưa cao.
Cơng tác chăm sóc khách hàng: hoạt động không hiệu quả, chỉ dừng lại ở
việc cập nhật thông tin khách hàng, hàng tháng tặng quà sinh nhật cho khách hàng. Chưa hiểu được đặc tính vùng khách hàng, nhóm khách hàng. Chưa phán đoán được tâm lý xu hướng tiêu dùng lây lan, để có những giải pháp định hướng kinh doanh. Cần tạo mối quan hệ liên kết giữa các khách hàng nhằm tạo hiệu ứng dây chuyền trong chăm sóc khách hàng và bán hàng. Phải biết rõ khách hàng nào cần chăm sóc đặc biệt để họ nói tốt cho VNPT Bình Dương, từ đó tạo ra hiệu ứng lây lan nói tốt cho VNPT Bình Dương, nếu ngược lại chăm sóc khơng tốt cho nhóm khách hàng sẽ tạo ra hình ảnh xấu cho VNPT Bình Dương. Cần biết rõ trong tương lai gần, tương lai xa, xu hướng tiêu dùng của khách hàng sẽ như thế nào, khi đó sẽ có kế hoạch chăm sóc cho phù hợp. Cơng tác chăm sóc khách hàng hiện tại phải định hướng cho việc bán hàng trong tương lai và ngược lại. Hai công tác này cần liên hệ mật thiết với nhau. VNPT Bình Dương hiện tại vẫn chưa làm được điều này.
Công tác quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị: được thực hiện vào dịp chào mừng
các ngày lễ lớn, hoặc kích cầu nhằm hồn thành chỉ tiêu phát triển. Tại VNPT Bình Dương, phịng KHKD thực hiện tham mưu cơng tác này, các trung tâm tổ chức thực hiện. Hiện tại các trung tâm vẫn chưa có bộ phận riêng biệt thực hiện cơng việc này.
0 10 20 30 40 50 2008 2009 2010 2011 21.4 44.5 23.3 9.3 ĐVT: tỉ đồng
(Nguồn: VNPT Bình Dương, báo cáo thường niên)[22]
Hình 2.12: chi phí cho hoạt động khuyến mại, quảng cáo, chăm sóc KH
Qua biểu đồ cho thấy, chi phí cho cơng tác quảng cáo, khuyến mại, chăm sóc khách hàng tiết kiệm qua các năm, tiết kiệm chi phí này trước mắt thấy sẽ có lợi, do tiết giảm được chi phí, nhưng sẽ làm giảm mức độ trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.
Ngoài ra, từ ma trận các yếu tố bên trong cho thấy, so với các đối thủ cạnh tranh, năng lực VNPT Bình Dương cũng giống như các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên VNPT Bình Dương hơn các đối thủ về hệ thống các điểm giao dịch, nhưng ngược lại kém hơn đối thủ về mức độ linh hoạt trong bán hàng, hiệu quả bán hàng của cộng tác viên, năng lực xúc tiến bán hàng, chính sách và mức cước linh hoạt.
Cần có giải pháp xây dựng đội ngũ bán hàng hiệu quả kết hợp với giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
2.2.7. Nguồn nhân lực
VNPT Bình Dương có 539 CBCNV, tất cả đã qua đào tạo hoặc tập huấn các kỹ năng cần thiết cho nghiệp vụ bán hàng. Các cán bộ được làm việc trong mơi trường cạnh tranh, có cơ hội phát triển, lãnh đạo có tầm nhìn.
Khoa học kỹ thuật liên tục phát triển, số lượng CBCNV nhằm đáp ứng cho tình hình mới vẫn cịn thiếu. Nhưng tổng số lao động là thừa.
Đội ngũ lao động của VNPT Bình Dương khơng phải là lao động vàng, chưa trẻ hóa đội ngũ lao động.
Chưa có đội ngũ kế thừa để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh liên tục biến động và nhiều khó khăn.
Tất cả được áp dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm để giao mục tiêu, kế hoạch. Theo kết quả khảo sát từ phiếu điều tra và báo cáo từ phòng Tổ chức Lao động cho thấy năng suất lao động ln tăng qua các năm, trình độ chun mơn của nhân viên cao, chính sách lương thưởng tốt, đây là những điểm mạnh của doanh nghiệp (với điểm quan trọng là 0.15). Tuy nhiên vẫn còn một số CBCNV lớn tuổi chưa bố trí phù hợp cơng việc và số lượng lớn CBCNV là lao động kỷ thuật, khi chuyển sang làm công tác kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn trong công tác bán hàng, không thể hiện tính chuyên nghiệp trong bán hàng. Mặc dù lực lượng lao động nhiều, nhưng vẫn thiếu nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, hiệu quả.
Theo ma trận các yếu tố bên trong cho thấy doanh nghiệp có kết cấu tổ chức gọn nhẹ (theo khảo sát điểm quan trọng là 0.15), đây là điểm mạnh của doanh nghiệp, tuy nhiên kết cấu tỉ lệ giữa lao động quản lý và lao động trực tiếp khơng đồng điều, có q nhiều lao động quản lý cấp trung gian (cấp tổ trưởng, tổ phó), trong khi đó có q ít lao động trực tiếp kinh doanh. Điều này làm mất cân đối trong hoạt động kinh doanh. Tổng điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong của Viễn Thơng Bình Dương là 2.7 lớn hơn tổng điểm chuẩn là 2.5, nhưng Viễn Thơng Bình Dương cần đặc biệt quan tâm đến yếu tố nguồn nhân lực.
Bảng 2.3: Kết cấu lao động của VNPT Bình Dương
STT Nội dung Tổng
số lao động
Đại học và trên đại học Trung cấp Công
nhân Chư a qua đào tạo Tổn g số Viễn thôn g Kin h tế Khá c Viễn thông Kinh tế Bưu chính Khá c
I Tăng giảm lao
động trong quý 1.1 Lao động tăng trong quý 6 1.1. 1 Tăng_Lao động quản lý 2 2 2 1.1. 2 Tăng_Lao động trực tiếp sản xuất 4 1 1 3 1.1. 3 Tăng_Lao động phụ trợ 1.2 Lao động giảm trong quý 2 1.2. 1 Giảm_Lao động quản lý 1.2. 2 Giảm_Lao động trực tiếp sản xuất 1 1 1 1.2. 3 Giảm_Lao động phụ trợ 1 1 II Kết cấu trình độ lao động 539 214 108 87 19 166 9 10 4 129 7 2.1 Kết cấu_Lao động quản lý 142 118 43 66 9 10 7 1 2 4 0 2.2 Kết cấu_Lao động trực tiếp sản xuất 353 93 65 19 9 154 1 7 2 96 0 2.3 Kết cấu_Lao động phụ trợ 44 3 0 2 1 2 1 2 0 29 7
III Phân tích theo HĐLĐ
3.1 Tổng số lao động
cuối kỳ báo cáo 539 214 108 87 19 166 9 10 4 129 7
3.2 Số lao động HĐLĐ không XĐ thời hạn 532 207 106 82 19 166 9 10 4 129 7 3.3 Số lao động HĐLĐ XĐTH 3 3 2 1 0 0 0 0 0 0 0 3.4 Số lao động HĐLĐ thời vụ 3.5 Số lao động tham gia đóng BHXH 539 214 108 87 19 166 9 10 4 129 7
Lao động của doanh nghiệp ít biến động, đây cũng là điểm mạnh của doanh nghiệp để ổn định hoạt động kinh doanh, tuy nhiên đó cũng là điểm yếu, vì cịn nhiều lao động lớn tuổi không đáp ứng cho môi trường kinh doanh ngày càng năng động.
353 142
44
CƠ CẤU LAO ĐỘNG
Lao động trực tiếp SX Lao động quản lý Lao động phụ trợ
(Nguồn: VNPT Bình Dương, báo cáo thường niên)[22]
Hình 2.13: Cơ cấu lao động của VNPT Bình Dương
Cần thực hiện giải pháp phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách động viên, khuyến khích hợp lý.
2.2.8. Năng lực đầu tư nghiên cứu và phát triển
VNPT Bình Dương đã có phịng nghiên cứu và phát triển, hàng năm có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể năm 2009 có 33 sáng kiến, năm 2010 có 39 sáng kiến, năm 2011 có 58 sáng kiến, năm 2012 có 113 sáng kiến.
Ngồi ra, hàng năm VNPT Bình Dương có nhiều khoản chi cho cơng tác đầu tư, nghiên cứu và phát triển, cụ thể như sau:
2.5 4.5 2.4 6.6 2.2 4.2 3.7 5.9 2.4 2 0.5 0.2 0.2 0.97 0.4 5.4 0 1 2 3 4 5 6 7 2008 2009 2010 2011 chi phí VTCNTT chi phí kinh doanh TM chi phí hoạt động tài chính chi khác
(Nguồn: VNPT Bình Dương, báo cáo thường niên)[22]
Hình 2.14: Các khoản chi phí cho hoạt động đầu tư, nghiên cứu, phát triển
Qua biểu đồ trên cho thấy nguồn chi tăng qua các năm, đặc biệt là chi cho VTCNTT, chi cho kinh doanh thương mại. Điều đó cho thấy sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khi mà VNPT Bình Dương muốn kinh doanh hiệu quả phải chi nhiều cho khoản này, cụ thể chi cho quảng cáo khuyến mại, tổ chức sự kiện, chi cho đại lý, điểm bán lẻ…
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho thấy điểm mạnh của VNPT Bình Dương là nguồn tài nguyên lớn (mạng cáp rộng khắp tồn tỉnh, kho số lớn, số lượng port…), cơng nghệ mới, hiện đại, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ…tất cả đều là điểm mạnh của doanh nghiệp, là kết quả của công tác đầu tư, nghiên cứu và phát triển. Viễn Thơng Bình Dương cần đầu tư nhiều hơn nữa nhằm đáp ứng với tốc độ phát triển nhanh của tỉnh nhà, trong đó có đầu tư hạ tầng mạng viễn thơng, đầu tư thiết bị, công nghệ và nhất là đầu tư con người. Nhân sự cần được đào tạo, cập nhật kiến thức liên tục vì đây là ngành viễn thơng, địi hỏi trình độ để tiếp cận khoa học cơng nghệ.
Cần có giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực.
2.2.9. Năng lực hợp tác trong nước
Dương, do đó VNPT Bình Dương có mối quan hệ và hợp tác rất tốt với tất cả các cơ quan và doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh.
Từ những điểm mạnh được phân tích trong ma trận các yếu tố bên trong, cộng với sự ủng hộ của hệ thống chính trị trong tỉnh, VNPT Bình Dương có mối quan hệ hợp tác với các cơ quan, doanh nghiệp trên địa bàn. Với thương hiệu trước đây là Bưu Điện tỉnh Bình Dương và hiện nay là Viễn Thơng Bình Dương đã tạo sự hợp tác tốt với các khách hàng, và được nhiều khách hàng tin tưởng và sử dụng dịch vụ.
Qua đó cần thực hiện giải pháp tăng cường công tác phát triển thị trường. Từ những thực trạng về năng lực cạnh tranh của VNPT Bình Dương kết hợp với bảng câu hỏi khảo sát thị trường, tác giả đưa ra ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của VNPT Bình Dương như sau:
2.2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng luận Kết
1 Công nghệ mới, hiện đại 0.05 3 0.15 Mạnh
2 Chất lượng sản phẩm cao, ổn định 0.05 3 0.15 Mạnh
3 Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ 0.05 3 0.15 Mạnh
4 Lợi thế quy mô (mạng cáp trải rộng khắp tỉnh, hệ thống kênh phân phối nhiều)
0.05 3 0.15 Mạnh
5 Nguồn tài nguyên lớn (kho số, port, cáp lớn) 0.05 3 0.15 Mạnh
6 Kinh nghiệm quản lý tốt 0.05 3 0.15 Mạnh
7 Dịch vụ sau bán hàng chưa tốt hơn đối thủ 0.05 2 0.1 Yếu
8 Quá trình cung cấp dịch vụ còn chậm 0.05 2 0.1 Yếu
9 Lãnh đạo có tầm nhìn 0.05 3 0.15 Mạnh
10 Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ 0.05 3 0.1 Mạnh
11 Linh hoạt trong cơ cấu tổ chức (chưa cao) 0.05 2 0.1 Yếu
12 Có hệ thống đại lý cấp I kinh doanh hiệu quả 0.05 3 0.15 Mạnh
13 Năng suất lao động luôn tăng qua các năm 0.05 3 0.15 Mạnh
14 Hoạt động marketing chưa rầm rộ 0.05 2 0.1 Yếu
15 Chính sách bán hàng chưa linh hoạt 0.05 2 0.1 Yếu
16 Năng lực tài chính mạnh 0.05 3 0.15 Mạnh
17 Trình độ chun mơn của nhân viên cao 0.05 3 0.15 Mạnh
18 Chính sách lương, thưởng tốt 0.04 3 0.15 Mạnh
19 Văn hóa cơng ty 0.05 3 0.15 Mạnh
20 Thương hiệu công ty 0.05 3 0.15 Mạnh
Tổng cộng 1.00 2.75
Qua kết quả ở bảng 2.3, tổng số điểm đạt được là 2.75, cao hơn mức trung bình về giải pháp nội bộ tổng quát. Điểm yếu quan trọng là quá trình cung cấp dịch vụ cịn chậm, chính sách bán hàng chưa linh hoạt, hoạt động marketing chưa rầm rộ. Điểm mạnh nhất của công ty là công nghệ mới, hiện đại, ngồi ra lợi thế về quy mơ mạng cáp, chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm cũng là điểm mạnh đáng chú ý.
VNPT Bình Dương cần phát huy những điểm mạnh hiện có và cần có nhiều giải pháp nhằm khắc phục điểm yếu để cạnh tranh với đối thủ.