Hình 2 .2 Chuỗi giá trị của cơng ty GeodisWilson Việt Nam
5. Kết cấu của luận văn
3.1.2. Quan điểm phát triển của Cơng ty đến năm 2015
- Theo đuổi mục tiêu lâu dài vì sự phát triển bền vững và lợi ích chung của tập
đồn tồn cầu:
Cơng ty luơn ý thức và cân đối hài hịa giữa lợi ích riêng của chi nhánh ở Việt Nam và lợi ích to lớn của cả tập đồn. Điều này thể hiện rõ rệt qua cách mà Geodis Wilson Việt Nam phân loại đối tượng khách hàng (để cĩ chính sách phục vụ phù
hợp) theo tiêu chí doanh thu của tập đồn chứ khơng phải là doanh thu của cơng ty
địa phương. Bởi vì rõ ràng lợi ích hay sự phát triển của tập đồn cĩ liên quan mật
thiết đến lợi ích và sự phát triển lâu dài của cơng ty địa phương. Cĩ như vậy mới tạo
ra được sức mạnh tổng hợp giúp cho con tàu tập đồn Geodis mang theo tất cả
thành viên trong đĩ cĩ Geodis Wilson Việt Nam tiến xa một cách bền vững.
- Coi trọng chất lượng dịch vụ, định hướng hướng về khách hàng, coi trọng
nhu cầu của khách hàng:
Chất lượng dịch vụ luơn là một cam kết của cơng ty với khách hàng. Quan
điểm phục vụ hướng về khách hàng, nhu cầu của khách hàng cũng là cách nhằm
hồn thiện hơn chất lượng dịch vụ. Điều đĩ cĩ nghĩa là chất lượng dịch vụ theo
quan điểm của khách hàng, được khách hàng chấp nhận chứ khơng chỉ là tiêu chuẩn chất lượng được thiết kế trên giấy.
- Coi trọng yếu tố con người bởi con người chính là tài sản chính yếu, là yếu tố tiên quyết tạo nên sự thành cơng cho doanh nghiệp mà đặc biệt là doanh nghiệp dịch vụ. Cĩ nhiều chính sách nhằm tìm kiếm, lưu giữ và phát triển người tài thể hiện qua các gĩi lợi ích và các chương trình hành động của cơng ty sẽ được nêu ra ở phần sau.
Mục tiêu phát triển của cơng ty đến năm 2015:
- Mục tiêu dài hạn: trở thành nhà cung cấp các giải pháp dịch vụ vận tải hàng
đầu trên thế giới và ở Việt Nam (đứng vào top 3 các cơng ty giao nhận trên phạm vi
tồn cầu và ở thị trường Việt Nam).
Tổng doanh thu của cả tập đồn Geodis năm 2010 là 8,9 tỷ EUR. Mục tiêu của tập đồn trong 5 năm tới doanh thu sẽ tăng gấp đơi tức ước đạt gần 18 tỷ
EUR, trong đĩ 70% doanh thu tăng do phát triển kinh doanh hiện tại và 30% tăng do hoạt động xác nhập, mua lại các cơng ty/ tập đồn khác trên thế giới.
Riêng Geodis Wilson Việt Nam, do các yếu tố về năng lực và thị trường, cơng ty đặt ra mục tiêu về tăng trưởng doanh doanh đến năm 2015 là 1,5 lần
doanh thu năm 2010, tức khoảng 300 tỷ VND.
Bảng 3.2: Mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận của GW VN từ 2011-2015 Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015 Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015
% Tăng doanh thu so với năm trước
8,5 9,0 12 10 10,5 % Tăng lợi nhuận rịng
so với năm trước
10 10,5 15 14 14
Nguồn: Ban quản trị cơng ty GW VN
Mục tiêu về mức độ đĩng gĩp của các loại hình dịch vụ vào doanh thu của
cơng ty đến năm 2015: Cước quốc tế 65%, dịch vụ kho bãi và khai thuê hải quan 20% , hàng dự án chiếm 10% và các dịch vụ logistics khác là 5% tổng doanh thu.
Năm 2010 Năm 2015 (ước tính)
Nguồn: Ban quản trị cơng ty GW VN
Về quy mơ: cơng ty cĩ kế hoạch thành lập văn phịng ở Đà Nẵng vào năm
2013 và ở Quy Nhơn vào năm 2015. Như vậy, đến năm 2015 tổng số nhân viên ở cả 4 văn phịng HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và Quy Nhơn vào khoảng 120 người,
tăng gấp rưỡi số nhân viên hiện tại.
3.1.3 Chiến lược phát triển cơng ty giai đoạn 2015:
3.1.3.1 Ma trận SWOT: theo phân tích ở chương 2 (mục 2.2.3), ta cĩ được sơ đồ
tổng hợp ma trận SWOT như sau:
Bảng 3.3 Sơ đồ ma trận SWOT của cơng ty Geodis Wilson Việt Nam:
Điểm mạnh:
- Uy tín thương hiệu - Hệ thống đại lý rộng - Dịch vụ gia tăng
- Nguồn nhân lực cĩ năng lực
Điểm yếu:
- Hàng dự án khơng phát triển - Chưa đẩy mạnh dịch vụ gom hàng - Thiếu hoạt động marketing
- Thiếu tính linh hoạt trong hệ thống
Cơ hội:
- Logistics cĩ vai trị quan trọng trong nền kinh tế.
- Xu hướng tồn cầu hĩa làm thương mại quốc tế tăng
- Điều kiện tự nhiên thuận lợi để phát
triển logistics
Thách thức:
- Cơ sở hạ tầng yếu kém
- Hệ thống pháp lý chưa hồn chỉnh - Cạnh tranh trong nội bộ ngành tăng do cam kết mở cửa ngành logistics trong lộ trình cam kết khi gia nhập WTO
- Thị trường giao nhận chưa phát triển do các doanh nghiệp Việt Nam khơng chủ động giành quyền vận chuyển.
Phối hợp Điểm mạnh – Cơ hội: Với các lợi thế về uy tín thương hiệu,
dịch vụ gia tăng, nguồn nhân lực cĩ chất lượng và hệ thống đại lý rộng khắp và với xu thế tồn cầu hĩa nền kinh tế hiện nay, Geodis Wilson hồn tồn cĩ thể xác định
đối tượng khách hàng mục tiêu là những cơng ty đa quốc gia/ các tập đồn lớn trên
định, chỉ một khách hàng nhưng khối lượng dịch vụ cung cấp cĩ thể gấp 100 lần
(hoặc hơn) so với các khách hàng nhỏ lẻ khác. Trong khi các cơng ty đa quốc gia xuất hiện ngày càng nhiều, họ lại xem trọng hoạt động logistics và cĩ xu hướng
thuê ngồi dịch vụ logistics mở ra một thị trường đầy tiềm năng, Geodis Wilson lại cĩ những điểm mạnh là các điều kiện tiên quyết để chinh phục các cơng ty đa quốc gia này. Như vậy, trong trường hợp này cơng ty cĩ thể tận dụng triệt để các điểm
mạnh của mình để khai thác cơ hội của thị trường.
Phối hợp Điểm yếu – Cơ hội: việc cơng ty chưa đầu tư để phát triển hàng
dự án và dịch vụ gom hàng lẻ trong điều kiện thị trường rộng mở cũng là bước đi
chiến lược nhằm tập trung nguồn lực khai thác tốt phân khúc thị trường mục tiêu và cũng là phân khúc thị trường truyền thống của cơng ty. Hơn nữa muốn phát triển hai dịch vụ này cần phải cĩ thời gian với những lộ trình cụ thể theo mục tiêu chung là sự phát triển bền vững chứ khơng thể vội vàng, nhất là trong bối cảnh kinh tế thế giới mang nhiều biến động.
Mặt khác, hoạt động marketing là cần thiết, tuy nhiên do đặc tính sản phẩm
(dịch vụ logistics) và đối tượng khách hàng mục tiêu là các cơng ty tồn cầu nên
việc đầu tư cho marketing cũng cần được cân nhắc giữa chi phí và hiệu quả. Bởi vì thơng thường các cơng ty này cĩ những quy trình, kỹ thuật đánh giá và chọn lọc các nhà cung ứng riêng của họ thay vì lệ thuộc vào sức ảnh hưởng của cơng nghệ
marketing.
Tính linh hoạt của hệ thống là con dao 2 lưỡi. Một cơng ty càng lớn thì tính linh hoạt của hệ thống cĩ xu hướng thấp dần. Cơng ty cần năng động điều chỉnh sao cho vừa đảm bảo tính an tồn, bền vững cho cơng ty nhưng khơng đánh mất các cơ hội của thị trường.
Phối hợp Điểm mạnh – Thách thức: những thách thức về cơ sở hạ tầng,
hệ thống pháp lý của Việt Nam đúng là cĩ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nĩi chung. Tuy nhiên, với phân khúc thị
trường mục tiêu là cước vận tải quốc tế phần nào hạn chế ảnh hưởng của các nguy cơ này.
Ngồi ra, cạnh tranh trong nội bộ ngành hay thị trường Việt Nam chưa hồn thiện cũng chỉ cĩ ảnh hưởng khơng đáng kể đến cơng ty bởi chiến lược của cơng ty là vươn ra tầm thế giới với những thế mạnh sẵn cĩ.
Phối hợp Điểm yếu – Thách thức: rõ ràng cơ sở hạ tầng yếu kém chưa
thể hỗ trợ để phát triển hàng dự án vốn cĩ tương tác lớn với cơ sở hạ tầng trong
nước do phải vận chuyển các kiện hàng siêu trường, siêu trọng. Mặt khác, thiếu tính linh hoạt trong hệ thống đơi khi là cần thiết trong bối cảnh hệ thống pháp lý của
Việt Nam chưa hồn chỉnh, âu cũng là thận trọng trong kinh doanh. Như vậy, cĩ những điểm yếu bên trong cơng ty đặt trong các mối đe dọa bên ngồi thị trường lại trở nên hợp lý như thể điểm yếu là “phù hợp”.
3.1.3.2 Chiến lược phát triển cơng ty đến 2015:
Cơng ty sẽ theo đuổi chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm chú trọng vào
chất lượng dịch vụ và các dịch vụ gia tăng. Sản phẩm mà cơng ty mang đến cho
khách hàng khơng chỉ đơn thuần là dịch vụ mà là giải pháp. Và các giải pháp này luơn hướng về khách hàng, vì quyền lợi của khách hàng và đáp ứng tối đa nhu cầu của các “thượng đế”. Cho dù được đánh giá là “thiếu tính linh hoạt trong hệ thống” nhưng các sản phẩm của cơng ty thì hồn tồn ngược lại. Cơng ty luơn ý thức và sẵn sàng thay đổi sản phẩm theo yêu cầu của thị trường. Với việc ứng dụng cơng nghệ
thơng tin tạo thành các E-services, Geodis Wilson đã mang đến cho khách hàng
những sản phẩm khác biệt thể hiện đẳng cấp chuyên nghiệp của cơng ty giao nhận vận tải tầm cỡ.
Chiến lược định giá sản phẩm: theo quan điểm của chiến lược “khác biệt
hĩa sản phẩm”, chính sách giá của cơng ty là định giá cao theo chất lượng dịch vụ và sự độc đáo của sản phẩm. Điều này là hợp lý vì cơng ty phải đầu tư cho lực
lượng lao động cĩ năng lực và cơng tác nghiên cứu, thiết kế ra các gĩi dịch vụ hồn hảo, đáp ứng cao nhu cầu của khách hàng. Ngồi ra, chiến lược định giá theo đối
tượng khách hàng cũng phát huy hiệu quả trong việc tập trung nguồn lực để phát triển khách hàng mục tiêu. Cơng ty sẵn sàng định giá thấp đối với những khách
hàng được đánh giá là tiềm năng trong hợp tác hiện tại hoặc cĩ khả năng khai thác tốt ở các dịch vụ liên quan (chẳng hạn cĩ thể chấp nhận mức cước thấp nếu cĩ thể khai thác từ hoạt động khai thuê hải quan, vận chuyển nội địa, đĩng gĩi, thuê kho, bảo hiểm,...). Nĩi chung là chính sách định giá cao cĩ tính linh hoạt dựa trên sự cân
đối các nhĩm lợi ích.
Chiến lược chiếm lĩnh thị trường: phân khúc thị trường mà cơng ty nhắm
đến hiện tại vẫn là vận chuyển hàng hĩa quốc tế bằng đường hàng khơng và đường
biển. Đây là phân khúc thị trường mục tiêu truyền thống của cơng ty. Mặt khác,
cơng ty đang định hướng chia sẻ nguồn lực để cĩ thể khai thác phân khúc hàng dự
án và kho bãi vốn rất tiềm năng hiện nay. Nằm trong chiến lược chinh phục thị trường mục tiêu (vận tải hàng hĩa quốc tế), tùy từng thời điểm và những biến động của kinh tế trong nước và thế giới mà cơng ty cĩ thể đề ra phân khúc thị trường mục tiêu chia nhỏ về ngành nghề (vertical), địa lý,...Chẳng hạn, thị trường mục tiêu của Geodis Wilson Việt Nam trong năm 2012 là Tây Ban Nha, Anh và Thổ Nhĩ Kỳ và ngành nghề cơng ty sẽ tập trung vào nhiều hơn đĩ là may mặc, giày da, đồ trang trí nội thất và thủ cơng mỹ nghệ cho xuất khẩu; hay máy mĩc, thiết bị cơng nghệ cao,
đồ thời trang và dược phẩm đối với hàng nhập khẩu. Cũng cần nĩi thêm rằng, việc
xác định thị trường mục tiêu như thế này dựa nhiều vào đối tượng khách hàng mục
tiêu (và tiềm năng) mà cơng ty đang hướng đến.
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam: Geodis Wilson Việt Nam:
3.2.1. Nhĩm giải pháp về sản phẩm và các giá trị gia tăng:
Kiểm sốt chất lượng: chính sách chất lượng là rõ ràng, tuy nhiên cần cĩ
cơ chế kiểm sốt chất lượng trong khâu thực hiện. Chất lượng dịch vụ cần được
kiểm sốt và đo lường trong tất cả các hoạt động cĩ tương tác với khách hàng như cách trả lời điện thoại với khách hàng, niềm nở với khách hàng tại quầy, tác phong xử lý cơng việc , giải quyết các khiếu nại của khách hàng,...để đảm bảo cĩ thể làm hài lịng mọi khách hàng dù là khĩ tính nhất.
Ngồi chất lượng dịch vụ, chất lượng quản lý cũng cần được kiểm sốt. Phát huy hơn nữa vai trị của các cơng cụ quản lý chất lượng như ISO9001.
Dù là chất lượng sản phẩm dịch vụ hay chất lượng quản lý cũng cần được đo lường theo kết quả cĩ sự phối hợp với kiểm sốt theo quá trình.
Đa dạng hĩa các sản phẩm dịch vụ:
- Đầu tư thiết bị như xe nâng, xe cẩu, đầu kéo sàn thấp (low bed trailer),...để
cĩ thể thực hiện được các hợp đồng vận chuyển hàng siêu trường, siêu trọng và các dự án cơng nghiệp khác.
- Nhận vận chuyển các dạng hàng đặc biệt (hàng lạnh, tươi sống, động vật
sống, hàng nguy hiểm,…) - những mặt hàng cĩ độ rủi ro cao nhưng lợi nhuận cũng rất cao.
- Cĩ kế hoạch phát triển mạng lưới gom hàng lẻ, chú trọng dịch vụ gom hàng trực tiếp (từ Việt Nam đĩng container và vận chuyển thẳng đến cảng đích sau đĩ
mới dỡ hàng đưa vào kho ở cảng đích, thay vì phải dỡ hàng ở Singapore và đĩng
vào một container khác cùng với hàng của các nước khác trong khu vực, rồi mới vận chuyển tiếp đến cảng cuối cùng, làm ảnh hưởng đến tồn thời gian vận chuyển, tăng chi phí, rủi ro hàng hĩa mất mát, hư hỏng, đổ vỡ tăng,...)
- Đầu tư, phát triển hệ thống kho bãi để cĩ thể cung cấp dịch vụ trọn gĩi trong
chuỗi cung ứng từ khâu đĩng gĩi, kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hĩa, vận
chuyển hàng hĩa đến khâu quản lý hàng tồn kho và phân phối hàng hĩa ra thị
trường…Từ đĩ tạo ra những giải pháp tích hợp (intergrated solutions) trong chuỗi
cung ứng logistics chứ khơng phải là những dịch vụ cịn rời rạc như của Geodis
Wilson Việt Nam hiện nay. Mục tiêu là phát triển thành một nhà cung ứng 3PL
(Third-party Logistics), 4PL (Forth-party Logistics) thực thụ.
[Dịch Vụ Logistics Thứ Ba, hay cịn gọi là 3PL, là việc thuê ngồi các hoạt
động logistics của một cơng ty. Nhà Cung Cấp Dịch Vụ Logistics Thứ Ba là một
cơng ty cung cấp các dịch vụ logistics mang tính chiến thuật đa chiều cho khách
hàng. Những cơng ty này sẽ hỗ trợ thúc đẩy dịng chảy thiết bị và nguyên liệu từ nhà cung ứng đến nhà sản xuất, và sản phẩm cuối cùng từ nhà sản xuất đến nhà
phân phối và nhà bán lẻ. Các dịch vụ mang tính chiến thuật này thường cơ bản gồm vận tải, dịch vụ kho bãi, gom hàng nhanh (cross-docking), quản lí tồn kho, đĩng gĩi hay giao nhận vận tải.
Dịch Vụ Logistics Thứ 4 (4PL) về cơ bản khác với Dịch Vụ Logistics Thứ 3 là một hoạt động hợp tác chiến lược với khách hàng chứ khơng phải là các hoạt động mang tính chiến thuật trong tồn chuỗi cung ứng.]
Phát triển E-services: đầu tư thiết kế, hồn thiện và đổi mới các dịch vụ
E-services theo hướng phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Mặt khác, cơng ty cần tích cực hơn trong việc giới thiệu, quảng bá cũng như khơi gợi nhu cầu để cĩ thể phổ biến hĩa các dịch vụ này cho nhiều đối tượng khách hàng hơn chứ khơng chỉ là những khách hàng lớn như hiện nay.
Giải pháp cho tính linh động của hệ thống (các vấn đề cĩ liên quan trực
tiếp đến chất lượng dịch vụ): với việc tất cả các khâu trong quy trình dịch vụ của
cơng ty đều được chuẩn hĩa và đưa vào hệ thống, đây là một phần mềm chuyên
dụng trong lĩnh vực giao nhận vận tải với cơ sở dữ liệu liên kết tồn cầu đảm bảo
tính kiểm sốt cao, quy trình dịch vụ chuẩn xác và chuyên nghiệp. Tuy nhiên, dịch vụ cĩ thể đình trệ do quá lệ thuộc vào hệ thống này trong trường hợp phần mềm bị