Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Phương pháp luận
2.1.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng một ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chổ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành cơng của doanh nghiệp cũng có thể bao gồm trong đây như khả năng tài chính, uy tín thương hiệu, hệ thống thông tin,… Một điểm khác nhau nữa giữa hai ma trận là mức phân loại của các đối thủ cạnh tranh cũng được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các đối thủ cạnh tranh này cũng phải được tính tốn.
Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố thành công Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng DN A DN B DN C Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng 1. 2. 3. … Tổng cộng 1,00
Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
1. Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp và ghi lại các đối thủ cạnh tranh này trên hàng đầu tiên của ma trận hình ảnh cạnh tranh.
2. Lập một danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tức là những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh.
3. Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,00. Tầm quan trọng của các yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
4. Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh phản ứng với yếu tố này; trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình (khá), 2 là phản ứng trung bình, và 1 là phản ứng yếu.
5. Nhân tầm quan trọng của các yếu tố với mức phản ứng của doanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh để xác định số điểm về tầm quan trọng.
6. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp và cho các đối thủ cạnh tranh. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), nếu tổng số điểm đánh giá của doanh nghiệp cao hơn các đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và ngược lại. Tuy nhiên, nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cần đi sâu phân tích điểm đánh giá đối với từng yếu tố bởi vì tổng số điểm đánh giá đã xóa đi sự khác nhau giữa các điểm thành phần.
2.1.3.5. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ bên ngoài rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược.
Qua phân tích nội bộ, tổ chức có thể xác định rõ ràng các ưu điểm và nhươc điểm của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Quản trị, nguồn lực, hoạt động sản xuất và tác nghiệp, cơng tác tài chính kế tốn, marketing, cơng tác nghiên cứu và phát triển,… Việc nghiên cứu và xác định những điểm mạnh – yếu của tổ chức ngồi mục đích đưa ra những chiến lược có thể lựa chọn, cịn tạo điều kiện cho tổ chức lựa chọn hiệu quả giữa những chiến lược có khả năng thay thế.
Phân tích và đánh giá các nguồn lực phát triển tổ chức: Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị lien quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cẩ các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chun mơn hóa cơng việc, mô tả công việc, chi tiết hóa cơng việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích cơng việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thõa mãn công việc, thõa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tình thần của nhân viên và tình thần quản lý.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là kiểm tra chất lượng, kiểm sốt tài chính, kiểm sốt bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt.
Nguồn nhân lực: Có vai trị rất quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu khơng có những con người làm việc hiệu quả. Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra,
chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp và sa thải.
Tài chính – kế tốn:
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính – kế tốn gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần.
Một số tỉ số tài chính cơ bản:
- Tỉ số nợ trên tài sản có (D/A): đo lường tỉ lệ phần trăm tổng số nợ do
những người cho vay cung cấp so với tổng số tài sản có của cơng ty. Tỉ lệ này được tính bằng cách chia tổng các khoản nợ cho tổng tài sản có:
- Tỉ số nợ trên vốn chủ sở hữu (D/E): là chỉ tiêu đánh giá xem liệu cơng
ty có lạm dụng các khoản nợ để phục vụ cho các mục đích thanh tốn hay khơng. Tỉ số này được tính bằng cách chia tổng các khoản nợ cho tổng số vốn tự có của cơng ty:
- Tỉ số khả năng thanh toán hiện hành (RC): là tỉ số giữa tài sản có lưu động và tài sản nợ lưu động, dùng để đánh giá xem một cơng ty có đang ở vào vị thế có vốn ln chuyển hợp lý khơng.
- Tỉ số khả năng thanh tốn nhanh (RQ): ngồi vốn luân chuyển và tỉ số
lưu động, người ta còn dùng tỉ số khả năng thanh toán nhanh để đo lường khả năng luân chuyển vốn của cơng ty và được tính bằng cách lấy tài sản quay vòng nhanh chia cho tài sản nợ lưu động:
D/A = Tổng các khoản nợ Tổng tài sản có x 100% D/E = Tổng các khoản nợ Vốn tự có chung x 100% RC = Tài sản có lưu động Tài sản nợ lưu động
RC = Tài sản có lưu động – hàng tồn kho Tài sản nợ lưu động
- Kỳ thu tiền bình quân (RT): đo lường tốc độ luân chuyển “những khoản
nợ cần phải thu”. Nó được tính như sau:
- Vịng quay tài sản cố định (RT): tỉ số này đo lường hiệu quả sử dụng tài
sản cố định của cơng ty. Nó là tỷ lệ giữa doanh thu và tài sản cố định ròng:
- Tỉ suất lợi nhuận rịng trên doanh thu (ROS): được tính bằng cách chia
lợi nhuận rịng sẵn có cho doanh thu:
- Tỉ suất lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA): tỉ số này đo lường khả năng
sinh lợi rịng của tài sản cơng ty. Nó được tính bằng cách chia lợi nhuận rịng cho tổng tài sản có:
- Tỉ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE): tỉ số này cho chúng
ta biết khả năng sinh lợi của vốn tự có chung, nó đo lường tỉ suất lợi nhuận trên vốn tự có của các chủ đầu tư:
Hoạt động tác nghiệp: Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt
động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Q trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 3 loại quyết định (hay chức năng): hàng tồn kho (quản trị mức ngun vật liệu thơ, cơng việc trong q trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao).
Nghiên cứu và phát triển (R&D): Nhằm phát triển sản phẩm mới
trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tối đa giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nổ lực
RT = Số nợ cần phải thu
Doanh thu bình quân mỗi ngày
RF = Doanh thu Tài sản cố định ròng
ROE = Lợi nhuận rịng sẵn có cho cổ phần thường Vốn tự có chung
ROA = Lợi nhuận rịng sẵn có cho cổ phần thường Tổng tài sản có
ROS = Lợi nhuận rịng sẵn có cho cổ phần thường Doanh thu
nghiên cứu phát triển của cơng ty có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
Hệ thống thông tin: Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận
dữ liệu thơ từ cả mơi trường bên ngồi và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hổ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm sốt chất lượng. Ngồi ra một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong lĩnh vực khác như: chi phí thấp dịch vụ làm hài lịng người tiêu dùng.
Marketing: marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo,
thiết lập và thõa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler (1997), marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) Phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu;(3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
2.1.3.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các bước để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) của các doanh nghiệp gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đến năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành cơng của các doanh nghiệp trong ngành. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định
khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4. Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở các doanh nghiệp.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho tồn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận
bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo đó, nếu tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 2,5 trở lên thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên trung bình. Ngược lại, nếu tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,5 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. 2. 3. … Tầm quan trọng từ 0,00 đến 1,00 cho từng yếu tố đại diện
Phân loại từ 1 đến 4 Lấy mức độ quan trọng nhân với phân loại Tổng cộng 1.00
2.1.3.7. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT được thiết lập dựa trên việc đánh giá những điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weaknesses), cơ hội (opportunities) và mối đe dọa (threats) đối với đối tượng nghiên cứu.
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và các yếu tố bên ngồi là một cơng việc khó khăn vì nó địi hỏi phải được thực hiện một cách khách quan và phải có sự phán đốn tốt. Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược có tính khả thi để có thể lựa chọn, chưa quyết định chiến lược nào là chiến lược tốt nhất. Ma trận SWOT đề ra các chiến lược sau:
Các chiến lược SO:
Sử dụng các điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của mơi trường ngồi. Chiến lược này hồn tồn mang tính chủ động. Thơng thường các tổ chức có thể ở vào vị trí có thể áp dụng được các chiến lược SO.
Các chiến lược WO:
Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng tốt nhất cơ hội bên ngoài. Trong thực tế, sử dụng chiến lược WO (tận dụng cơ hội để góp phần khắc phục điểm yếu) dễ dàng hơn và hay hơn vì việc khắc phục những điểm yếu là vơ cùng khó khăn, lâu dài đơi khi khắc phục xong thì cơ hội đã mất.
Các chiến lược ST:
Sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược WT:
Là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của mơi trường bên ngồi.
Bảng 2.5: Ma trận SWOT Điểm mạnh – Strenghths Điểm mạnh – Strenghths
Liệt kê các điểm mạnh
Điểm yếu – Weaknesses
Liệt kê các điểm yếu
Cơ hội – Opportunities
Liệt kê các cơ hội
Chiến lược SO:
Sử dụng các điểm mạnh tận dụng cơ hội
Chiến lược WO:
Vượt qua những điểm yếu bằng cách vận dụng các cơ hội
Đe dọa – Threats
Liệt kê các mối đe dọa
Chiến lược ST:
Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa
Chiến lược WT:
Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa
2.1.3.8. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic