Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Phân tích mơi trường
4.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược
4.1.3.1. Sứ mệnh
Với bề dày lịch sử gần 30 năm hoạt động trong ngành, Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản Năm Căn tồn tại không chỉ mang lại lợi nhuận cho các cổ đơng và nhà đầu tư mà cịn chung tay xây dựng hình ảnh thương hiệu thủy sản Việt Nam trong mắt bạn bè quốc tế, góp phần giải quyết cơng ăn việc làm cho
người lao động, đóng góp một khoản khá lớn vào ngân sách nhà nước, tạo điều kiện cho nền kinh tế đất nước phát triển bền vững.
4.1.3.2. Tầm nhìn
Định hướng của công ty từ năm 2013 – 2015 sẽ đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng sản xuất, thâm nhập thị trường Mỹ, phấn đấu đạt doanh số xuất khẩu từ 45 đến 50 triệu USD vào năm 2015.
4.1.3.3. Mục tiêu
a. Mục tiêu dài hạn
Đầu tư nguồn nhân lực; phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật theo hướng tiên tiến hiện đại, phát triển mở rộng vùng nuôi tôm sinh thái, gắn kết nhà máy với vùng nguyên liệu; xây dựng và phát triển thương hiệu, đa dạng hóa mặt hàng sản phẩm, từng bước tăng dần sản phẩm có hàm lượng tinh chế cao và tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh; đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến thương mại, củng cố và giữ vững thị trường truyền thống, thâm nhập vào các thị trường tiềm năng, mở rộng thị trường nội địa, đảm bảo sự phát triển bền vững.
Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm phát triển Cơng ty ngày càng lớn mạnh; tối đa hóa lợi nhuận cho Cơng ty và cổ đơng của Cơng ty, đóng góp nhiều hơn cho ngân sách Nhà nước, nâng cao mức sống cho CBNV Công ty, tạo thêm cơng ăn việc làm cho người lao động, góp phần vào việc phát triển kinh tế kinh tế của địa phương và cơng cuộc cơng nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.
Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng: bên cạnh các mục tiêu trong kinh doanh như lợi nhuận và tăng trưởng, mục tiêu về môi trường, xã hội và cộng đồng cũng được xác định là những mục tiêu quan trọng trong hoạt động của Công ty CP. XNK Thủy sản Năm Căn.
- Về môi trường: Công ty đã thực hiện đúng các quy định của pháp luật về bảo vệ tài nguyên và môi trường, xử lý tốt các vấn đề về rác thải, nước thải và khí thải trong q trình SXKD.
- Về xã hội và cộng động: Xác định doanh nghiệp phải có trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng. Trong qua trình hoạt động, Cơng ty luôn quan tâm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thực hiện đúng các
quy định pháp luật về lao động như chính sách BHXH, BHYT, sử dụng lao động, thời gian lao động, chế độ nghĩ ngơi, thai sản, ốm đau, bảo hộ lao động và vệ sinh an tồn lao động. Ngồi ra Cơng ty cịn tham gia, hưởng ứng tích cực vào các chương trình xã hội của địa phương như hỗ trợ xây dựng các cơng trình phúc lợi công cộng, đường sá giao thơng, trường học, nhà tình nghĩa, nhà tình thương, ni dưỡng mẹ Việt Nam anh hùng, hỗ trợ các nạn nhân chất độc da cam, nhân dân các vùng bị thiên tai, bão lũ,…
b. Mục tiêu cụ thể
Kiện toàn bộ máy tổ chức đảm bảo tinh gọn và có hiệu quả;
Tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại, tìm kiếm mở rộng thị trường và khách hàng, phát triển thị trường mới và đa dạng hóa mặt hàng sản phẩm;
Củng cố, xây dựng lại mạng lưới đại lý cung ứng nguyên liệu một cách gắn kết dựa trên cơ sở hài hịa về lợi ích kinh tế và các chính sách, biện pháp kinh tế linh hoạt;
Bố trí, sắp xếp lại dây truyền sản xuất hợp lý để tăng năng suất, tiết kiệm được chi phí;
Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo yêu cầu sản xuất;
Tăng cường công tác quản lý, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm; Thực hiện triệt để chủ trương tiết kiệm, cắt giảm chi phí nhằm hạ giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh;
Tăng cường công tác thu hồi công nợ, tiền hàng để bổ sung nguồn vốn kinh doanh, tăng vòng quay vốn, giảm lãi vay ngân hàng.
4.2. XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯỢC 4.2.1. Xây dựng ma trận SWOT 4.2.1. Xây dựng ma trận SWOT
Như đã giới thiệu ở phần trên, ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT).
Từ các kết quả của việc phân tích các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu cũng như những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng
đến kết quả hoạt động của Công ty đã được thực hiện trong đề tài có thể tổng hợp nên ma trận SWOT như sau:
Bảng 4.10: Ma trận SWOT – SEANAMICO Điểm mạnh – Strenghths Điểm mạnh – Strenghths
S1. Công tác quản trị của ban lãnh đạo khá tốt; S2. Trình độ đội ngũ lao
động phù hợp nhu cầu cơng việc;
S3. Máy móc thiết bị hiện đại;
S4. Dây chuyền sản xuất khép kín;
S5. Sản phẩm đạt chất lượng tốt;
S6. Đưa vào sử dụng nhà máy mới với công suất 15 tấn TP/ngày.
Điểm yếu – Weaknesses
W1. Khả năng tài chính chưa ổn định;
W2. Khả năng quảng cáo, giới thiệu sản phẩm chưa tốt; W3. Mạng lưới kênh
phân phối hạn chế, thị trường cịn ít; W4. Khả năng thu thập
thông tin thị trường chưa hiệu quả.
Cơ hội – Opportunities
O1. Chính sách ưu đãi đầu tư, hỗ trợ xuất khẩu của Nhà nước;
O2. Nhà nước có chính sách mở rộng quan hệ, hội nhập quốc tế;
O3. Điều kiện tự nhiên của vùng phù hợp để nuôi thủy sản chất lượng cao với quy mô lớn;
O4. Nhu cầu ở thị trường thế giới ngày càng tăng;
O5. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu dồi dào.
Chiến lược SO:
S1, S2, S5, S6 + O1, O2, O4
Chiến lược xâm nhập
thị trường mới
S1, S3, S4, S5 + O1, O2, O4
Chiến lược phát triển
thị trường
S1, S2, S5, S6 + O4, O5
Chiến lược phát triển
sản phẩm
Chiến lược WO:
W3, W4 + O1, O2, O5
Chiến lược kết hợp
về phía trước
W2, W3, W4 + O1, O2, O4
Chiến lược đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực
Đe dọa – Threats
T1. Kinh tế thế giới khủng hoảng chậm phục hồi; T2. Áp lực lớn từ các đối thủ
cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn; T3. Áp lực từ khách hàng về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm cao; T4. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế lớn;
T5. Vấn đề ô nhiễm môi trường.
Chiến lược ST:
S3, S4, S5 + T2, T3, T4
Chiến lược đa dạng
hóa đồng tâm S3, S5, S6 + T2, T3, T4 Chiến lược kết hợp về phía sau Chiến lược WT: W1, W4 + T2, T3, T4
Chiến lược liên
doanh
W2, W3, W4 + T2, T3, T4
Chiến lược quảng bá
4.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 4.2.2.1. Nhóm chiến lược SO 4.2.2.1. Nhóm chiến lược SO
Chiến lược xâm nhập thị trường
SEANAMICO là một trong những cơng ty có đội ngũ ban lãnh đạo với trình độ khá tốt cùng với lực lượng lao động tay nghề cao phù hợp với nhu cầu công việc, đồng thời hoạt động trong địa bàn có nguồn nguyên liệu lớn, dễ dàng tiếp cận, sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao; kết hợp với việc Nhà nước có nhiều chính sách ưu đãi đầu tư, hỗ trợ xuất khẩu, mở rộng quan hệ, hội nhập quốc tế, trong điều kiện nhu cầu thị trường ngày càng tăng – đặc biệt là thị trường xuất khẩu – thâm nhập thị trường sẽ giúp Công ty tăng thị phần, từng bước hướng đến mục tiêu nằm trong top doanh nghiệp dẫn đầu ngành.
Chiến lược phát triển thị trường
Với tiềm khả năng hiện tại, Cơng ty có máy móc thiết bị hiện đại, dây chuyền sản xuất khép kín, sản phẩm đạt chất lượng cao, và dựa vào các chính sách ưu đãi đầu tư, hỗ trợ xuất khẩu, chính sách mở rộng quan hệ, hội nhập quốc tế trong điều kiện nhu cầu thị trường ngày càng tăng thì việc áp dụng chiến lược phát triển thị trường là việc làm hợp lý.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Các điểm mạnh của Công ty như đội ngũ lãnh đạo khá tốt, lực lượng lao động phù hợp nhu cầu công việc, sản phẩm đạt chất lượng tốt, và các cơ hội như nền Chính trị nước ta ổn định, KHKT – CN ngày càng tiên tiến, điều kiện của vùng phù hợp để nuôi thủy sản chất lượng cao với quy mô lớn, nguồn cung cấp nguyên liệu dồi dào là những yếu tố thuận lợi để Công ty thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm của mình.
4.2.2.2. Nhóm chiến lược WO
Chiến lược kết hợp về phía trước
Hiện nay Cơng ty gặp phải một số vấn đề như mạng lưới kênh phân phối hạn chế, thị trường cịn ít, nguồn cung cấp thơng tin thị trường chưa hiệu quả, để khắc phục yếu điểm này Công ty cần áp dụng chiến lược kết hợp về phía trước dựa trên những cơ hội có sẵn như: Nhà nước có chính sách ưu đãi đầu tư, hỗ trợ
xuất khẩu, mở rộng quan hệ, hội nhập quốc tế và hiện tại nhu cầu trên thị trường xuất khẩu còn rất lớn.
Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm của Công ty cũng như mạng lưới kênh phân phối hạn chế, thị trường cịn ít, nguồn cung cấp thông tin thị trường chưa hiệu quả, cho nên Công ty cần đào tạo phát triển một đội ngũ nhân lực giúp giải quyết những vấn đề này nhờ vào những lợi thế: chính sách ưu đãi đầu tư, hỗ trợ xuất khẩu của Nhà nước, nước ta có nền Chính trị ổn định, Nhà nước có chính sách mở rộng quan hệ, hội nhập quốc tế, có nguồn lao động tại chổ dồi dào, KHKT – CN ngày càng tiên tiến, hiện đại.
4.2.2.3. Nhóm chiến lược ST
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Với những điểm mạnh: máy móc thiết bị hiện đại, dây chuyền sản xuất khép kín, sản phẩm đạt chất lượng tốt; để đối phó với các áp lực từ các đối thủ cạnh tranh, yêu cầu khắc khe của khách hàng, đe dọa của sản phẩm thay thế Cơng ty có thể dùng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm sử dụng phương pháp tiếp thị thích hợp đưa sản phẩm mới vào thị trường mới với trình độ sản xuất và quy trình cơng nghệ hiện tại của Cơng ty.
Chiến lược kết hợp về phía sau
Với các đe dọa từ đối thủ cạnh tranh, khách hàng và sản phẩm thay thế; dựa vào các điểm mạnh về máy móc thiết bị hiện đại, sản phẩm đạt chất lượng tốt, khả năng tiếp cận nguồn ngun liệu dễ dàng, Cơng ty có thể sử dụng chiến lược kết hợp về phía sau, đầu tư xây dựng thêm các quốc doanh nuôi tôm qui mô lớn cung cấp nguyên liệu cho công tác sản xuất kinh doanh của Công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như kiểm soát tốt hơn chất lượng nguồn ngun liệu của mình.
4.2.2.4. Nhóm chiến lược WT
Chiến lược liên doanh
Trong điều kiện tài chính cịn yếu, nguồn cung cấp thơng tin chưa chính xác và áp lực cạnh tranh cao, đòi hỏi của khách hàng khắt khe, đe dọa của sản
phẩm thay thế cao, cùng với sự hiểu biết hạn chế về luật lệ và quy định quốc tế thì việc liên doanh cùng các công ty trong ngành cũng như các đối tác tại thị trường xuất khẩu là điều cần thiết.
Chiến lược quảng bá và tiếp cận khách hàng
Công ty cần mạnh dạn trong việc quảng bá và tiếp cận khách hàng để nắm bắt thị hiếu người tiêu dùng, phục vụ công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đồng thời cung cấp thông tin thị trường để mở rộng kênh phân phối và phát triển thị trường tăng thị phần.
4.3. XÂY DỰNG MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ KHẢ NĂNG ĐỊNH LƯỢNG (QSPM) LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU NĂNG ĐỊNH LƯỢNG (QSPM) LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU
Sau khi tiến hành phân tích mơi trường bên ngồi và mơi trường nội bộ Công ty để xác định những điểm mạnh và điểm yếu cũng như những cơ hội và đe dọa, sau đó lập ma trận SWOT đề xuất các nhóm chiến lược, bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty đó chính là xây dựng ma trận QSPM đánh giá các nhóm chiến lược đề xuất để tìm ra chiến lược tối ưu phù hợp với hiện trạng của Công ty.
4.3.1. Lựa chọn chiến lược thơng qua ma trận QSPM cho nhóm SO Bảng 4.11: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO
Các yếu tố chính Phân loại
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược xâm nhập thị trường mới Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Công tác quản trị của ban lãnh
đạo khá tốt 3,8 3,4 12,92 3,2 12,16 3,4 12,92 2. Trình độ đội ngủ lao động phù
hợp nhu cầu công việc 3,2 3,2 10,24 3,0 9,60 3,4 10,88 3. Khả năng tài chính chưa ổn định 2,2 3,0 6,60 3,0 6,60 2,8 6,16 4. Máy móc thiết bị hiện đại 3,4 2,8 9,52 3,6 12,24 3,4 11,56 5. Dây chuyền sản xuất khép kín 3,2 2,4 7,68 3,4 10,88 3,2 10,24 6. Khả năng quảng cáo, giới thiệu
sản phẩm chưa tốt 2,2 2,8 6,16 2,8 6,16 2,8 6,16 7. Khả năng thu thập thông tin thị
trường chưa hiệu quả 2,0 3,0 6,00 3,0 6,00 2,4 4,80 8. Mạng lưới kênh phân phối hạn
chế, thị trường cịn ít 2,4 2,2 5,28 2,8 6,72 2,6 6,24 9. Chất lượng sản phẩm tốt 3,8 3,6 13,68 3,6 13,68 3,8 14,44 10. Đưa vào sử dụng nhà máy mới
với công suất 15 tấn TP/ngày 3,2 3,0 9,60 2,4 7,68 3,0 9,60
Các yếu tố bên ngoài
1. Nền kinh tế thế giới khủng
hoảng chậm phục hồi 2,4 2,6 6,24 2,2 5,28 2,4 5,76 2. Chính sách ưu tiên đầu tư, hỗ
trợ xuất khẩu của nhà nước 3,6 3,6 9,36 3,4 8,84 2,6 6,76 3. Chính sách mở rộng quan hệ,
hội nhập quốc tế 2,8 3,4 9,52 3,0 8,40 2,0 5,60 4. Điều kiện tự nhiên của vùng
phù hợp để nuôi trồng thủy sản chất lượng cao với quy mơ lớn
Các yếu tố chính Phân loại
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược xâm nhập thị trường mới Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm
AS TAS AS TAS AS TAS
5. Áp lực cạnh tranh lớn từ đối thủ
hiện tại và đối thủ tiềm ẩn 3,0 2,4 7,20 3,0 9,00 2,8 8,40 6. Nhu cầu thủy sản trong nước và
thế giới ngày càng tăng 3,2 3,6 11,52 3,8 12,16 3,0 9,60 7. Đòi hỏi của khách hàng về vấn
đề vệ sinh an toàn thực phẩm cao 2,8 3,0 8,40 3,2 8,96 2,8 7,84 8. Nguồn cung cấp nguyên liệu dồi
dào 3,6 2,2 7,92 1,8 6,48 2,8 10,08 9. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
lớn 2,4 2,4 5,76 2,8 6,72 2,8 6,72 10. Vấn đề ô nhiễm môi trường 2,6 1,4 3,64 1,4 3,64 1,4 3,64
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 163,00 168,24 166,36
(Nguồn: Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia - 2013)
Tổng số điểm của chiến lược phát triển thị trường là cao nhất (168,24 điểm) nên chiến lược này được ưu tiên lựa chọn.
4.3.2. Lựa chọn chiến lược thơng qua ma trận QSPM cho nhóm WO Bảng 4.12: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO
Các yếu tố chính Phân
loại
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược kết
hợp về phía trước
Chiến lược đào tạo & phát triển NNL
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Công tác quản trị của ban lãnh đạo khá tốt 3,8 3,4 12,92 3,2 12,16 2. Trình độ đội ngủ lao động phù hợp nhu cầu
công việc 3,2 3,2 10,24 3,2 10,24 3. Khả năng tài chính chưa ổn định 2,2 3,0 6,6 2,4 5,28