1.3. Tiến trình quản trị marketing
1.3.1. Phân tích cơ hội thị trƣờng
Các doanh nghiệp đều phải cố gắng tìm ra đƣợc những cơ hội thị trƣờng mới. Không một doanh nghiệp nào có thể chỉ trơng đợi vào những sản phẩm và thị trƣờng hiện có của mình mãi đƣợc. Phân tích các cơ hội thị trƣờng đƣợc tiến hành thơng qua phân tích các yếu tố trong mơi marketing, sự thay đổi của các yếu tố mơi trƣờng có thể tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể gây ra những nguy cơ đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp. Điều cơ bản là phải phân tích và nhận biết đƣợc những biến đổi nào có thể trở thành cơ hội mà doanh nghiệp có thể khai thác, hoặc những tác động nào của mơi trƣờng có thể tạo thành những nguy cơ và mứcđộ tác động của các nguy cơ này đối với doanh nghiệp nhƣ thế nào?
Doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing và hệ thống tình báo marketing để thƣờng xuyên phân tích, đánh giá những đổi thay của môi trƣờng, các xu hƣớng trong tiêu dùng, thái độ của khách hàng đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp vv...
Có rất nhiều phƣơng pháp để xác định các cơ hội thị trƣờng, tùy theo đặc điểm hoạt động của mình mà các doanh nghiệp có thể xem xét sử dụng để phân tích thị trƣờng. Chẳng hạn:
- Phƣơng pháp “kẽ hở trên thị trƣờng“ của Richard M.White, theo đó, qua kết quả phân tích thị trƣờng, doanh nghiệp có thể phát hiện các cơ hội, trong đó có những nhu cầu của khách hàng chƣa đƣợc thỏa mãn để triển khai hoạt động marketing của mình.
- Phƣơng pháp phân tích khả năng sinh lời của sản phẩm theo khách hàngcủa Thomas M.Petro.
Trên ma trận sản phẩm /khách hàng, ở giao điểm của sản phẩm và khách hàng thể hiện khả năng sinh lời khi bán sản phẩm cho khách hàng đó. Ở hình 1.5, khách hàng C1 đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty khi mua 3 sản phẩm sinh lời P1, P2 và P4. Khách hàng C2 mua một sản phẩm sinh lời P2 và một sản phẩm gây lỗ P4. Khách hàng C3 mua một sản phẩm sinh lời P1 và hai sản phẩm gây lỗ P2 và P3.
Dựa trên kết quả phân tích này mà doanh nghiệp đƣa ra các quyết định kinh doanh. Doanh nghiệp có thể tăng giá những sản phẩm sinh lời ít lên hoặc loại bỏ chúng ra khỏi mặt hàng kinh doanh của mình. Doanh nghiệp cũng có thể cố gắng bán
những sản phẩm sinh lời cho những khách hàng không đem lại lợi nhuận cho mình, hoặc khuyến khích họ chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Hình 1.4. Phân tích khả năng sinh lời của sản phẩm theo khách hàng
- Phƣơng pháp phân tích bằng mạng mở rộng sản phẩm/ thị trƣờng. Dựa trên sự phân tích mối quan hệ sản phẩm/thị trƣờng để đánh giá những lợi thế và hạn chế cũng nhƣ những triển vọng và bế tắc của sản phẩm trên các thị trƣờng mục tiêu, rồi từ kết quả phân tích đó mà định dạng các cơ hội thị trƣờng đối với sản phẩm.
Hình 1.5. Định dạng cơ hội thị trƣờng bằng mạng sản phẩm/thị trƣờng
Theo Ansoff có 4 chiến lƣợc đƣợc áp dụng để khai thác các cơ hội thị trƣờng: + Thâm nhập thị trƣờng.Mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh số của sản
cạnh tranh nhờ vào các biện pháp giảm giá, tăng thêm ngân sách quảng cáo và cải tiến nội dung khuyến mãi…, trong khi vẫn khơng mất đi khách hàng đang có.
+ Mở rộng thị trƣờng. Đây là chiến lƣợc triển khai sản phẩm hiện có của doanh nghiệp sang những phân đoạn thị trƣờng mới với mong muốn gia tăng đƣợc khối lƣợng bán nhờ vào việc khuyến mãi những khách hàng mới. Muốn vậy, ngƣời làm marketing phải phân tích các phân đoạn thị trƣờng theo những đặc trƣng cơ bản nhất, nhƣ thu nhập, tuổi tác, giới tính, hành vi mua hàng, mục đích sử dụng,…để phát hiện ra những khách hàng tiềm năng và tiếp cận họ bằng các giải pháp marketing thích hợp, nhằm biến họ thành khách hàng thực sự của doanh nghiệp.
+ Phát triển sản phẩm. Để chiếm giữ thị phần và gia tăng mãi lực trên thị truòng hiện có, các nhà quản trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản phẩm hoặûc đƣa ra sản phẩm mới cho khách hàng của mình. Ngƣời làm marketing có thể cống hiến cho khách hàng những sản phẩm cải tiến có chất lƣợng cao hơn, chủng loại phong phú hơn, hình thức đẹp hơn, bao bì hấp dẫn hơn, dịch vụ hồn hảo hơn, hoặc đƣa ra những sản phẩm mới hứa hẹn những lợi ích mới,… tấtcả đều nhằm vào việc câu dẫn khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Đa dạng hóa. Chiến lƣợc đa dạng hóa thƣờng đƣợc áp dụng đối với những ngành kinh doanh mới trên những thị trƣờng mới, hoàn toàn nằm ngoài những sản phẩm và thị trƣờng hiện có của doanh nghiệp. Một số ngƣời quan niệm rằng một doanh nghiệp có thể thành cơng nếu biết lựa chọn nhảy vào những ngành cơng nghiệp mới có sức hấp dẫn, thay vì cố gắng để đạt hiệu suất trong một ngành công nghiệp thiếu sức mua.
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành theo phƣơng pháp phân tích danh mục đầu tƣcủa nhóm tƣ vấn Boston (ma trận BCG ) hoặc của hãng General Electric.
Phƣơng pháp phân tích danh mục chuẩn nhất đánh giá các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc trên hai khía cạnh: tính hấp dẫn của thị trƣờng hay ngành kinh doanh đó và điểm mạnh cũng nhƣ vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc của doanh nghiệp trên thị trƣờng hoặc trong ngành kinh doanh. Tập đoàn Tƣ vấn Boston, một doanh nghiệp hàng đầu trong tƣ vấn quản lý, đã phát triển phƣơng pháp lập danh mục kinh doanh nổi tiếng nhất ma trận BCG (Boston Consulting Group). Lý thuyết ma trận BCG đƣợc xây dựng nhằm giúp doanh nghiệp định hƣớng chiến lƣợc tăng trƣởng thị
phần cho doanh nghiệp mình bằng cách đƣa các danh mục sản phẩm vào 4 nhóm, xác định vị trí của các sản phẩm này trên thị trƣờng để đƣa ra quyết định đầu tƣ hay loại bỏ. Ma trận boston này chúng ta sẽ phân tích các khía cạnh của ma trận tƣơng ứng vơi trục tung và trục hồnh đó là:
- Thị phần (Market Share): Thị phần của sản phẩm trên thị trƣờng là thấp hay cao.
- Triển vọng phát triển (Market Growth): Khách hàng tiềm năng trong thị trƣờng có triển vọng phát triển hay khơng.
Đầu tiên, xác định thƣớc đo hoặc tốc độthị phầntăng kỳ vọng đối với mỗi sản phẩm và dịch vụ trong danh mục. Và biểu thị mỗi sản phẩm trong danh mục vào bốn phần của hình chữ nhật đƣợc xác định bởi hai chiều: thị phần tƣơng đối và tốc độ tăng trƣởng tƣơng đối.
Hình 1.6. Cách thiết lập ma trận boston
Theo phƣơng phápnày, họ phân loại tất cả đơn vị kinh doanh chiến lƣợc theo ma trận thị phần- tăng trƣởng, xác định một doanh nghiệp có thể có bốn loại đơn vị kinh doanh chiến lƣợc:
1. Dấu hỏi (Question Marks): Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở trong một thị trƣờng có mức tăng trƣởng cao nhƣng thị phần lại thấp. Phần lớn các hoạt động kinh doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị trƣờng có mức tăng trƣởng cao nhƣng ở đó đã có 30 ngƣời dẫn đầu rồi. Hoạt động của các SBU (Strategy Business Unit –Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc) “dấu hỏi” đòi
đáp ứng với sự tăng trƣởng nhanh của thị trƣờng. Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vàohoạt động kinh doanh này không?
2. Ngôi sao (Stars): Là ngƣời dẫn đầu trong một thị trƣờng có độ tăng trƣởng cao. Doanh nghiệp phải dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trƣờng có mức tăng trƣởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngơi sao thƣờng có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU “bò sữa” trong tƣơng lai. 3. Bò sữa(Cash cows): Khi tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng hàng năm giảm xuống dƣới 10% thì SBU “Ngơi sao” trở thành “Bị sữa” nếu nó vẫn cịn có phần tham gia thị trƣờng tƣơng đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng đã giảm xuống. Trong trƣờng hợp các Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trƣờng tƣơng đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trƣờng. Nếu khơng, các Cash cow có thể trở thành một Con Chó (Dog).
4. Con chó (Dogs): Là các SBU có phần phân chia thị trƣờng yếu (thấp) ở trong một thị trƣờng có suất tăng trƣởng chậm. Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không. Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đáng của nó.
Ý nghĩa của ma trận boston (ma trận BCG)
- Ma trận BCG là cơng cụ hữu ích giúp phân bổ nguồn đầu tƣ cho doanh nghiệp một cách hợp lý.
- Ma trận Boston là một lát cắt nhỏ của bức tranh tổng quan về vấn đề hiện tại của doanh nghiệp.
- Ma trận Boston ít có giá trị dự báo cho tƣơng lai.
- Ma trận Boston khơng quan tâm tới các khía cạnh liên quan tới mơi trƣờng bên ngồi.
- Ma trận Boston có những sai sót dựa trên những giả định đề ra từ ma trận. Michael Porter, trong tác phẩm “Chiến lƣợc cạnh tranh“ đã đƣa ra các tiêu chuẩn của một ngành công nghiệp hấp dẫn. Theo ơng, đó là một ngành cơng nghiệp
khó thâm nhập (có nhiều hàng rào cản trở ), có ít ngƣời cạnh tranh, ít sản phẩm thay thế, những ngƣời cung ứng và ngƣời tiêu dùng dễ tính.
Trên cơ sở phân tích và phát hiện các cơ hội thị trƣờng, doanh nghiệp cần đánh giá xem các cơ hội đó có thích hợp đối với hoạt động marketing của mình hay khơng? Những cơ hội nào đƣợc xem là hấp dẫn nhất đối với doanh nghiệp? Để đánh giá cơ hội, doanh nghiệp cần phải phân tích, lƣợng giá mức độ phù hợp của cơ hội đó đối với các mục tiêu chiến lƣợc marketing và các khả năng về nguồn lực của mình.