III. THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TRONG CÁC
1. SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG
3.1.2 VĂN HOÁ TRONG MỐI QUAN HỆ CÔNG VIỆC
a. Thực tế xây dựng hệ thống giá trị thống nhất giữa nhân viên và ngân hàng
Trên cơ sở nhận thức đƣợc giá trị, tầm quan trọng của việc hƣớng các nhân viên làm việc trong ngân hàng có cùng lý tƣởng, mục đích phấn đấu chung với định hƣớng của ngân hàng đã đặt ra, Ngân hàng thƣơng mại ngày nay đƣa ra những phƣơng châm hoạt động rất cụ thể: “công nghệ hiện đại mang đến sự thành đạt cho khách hàng”, “lấy khách hàng là trung tâm và đồng thời là mục tiêu phục vụ của ngân hàng”, “sự phồn thịnh của khách hàng là niềm vui của chúng tôi”, hay “ngân hàng quốc tế am hiểu địa phƣơng”…Để hƣớng các nhân viên thực hiện phƣơng châm, mục đích đó, đa số các ngân hàng thƣơng mại sử dụng phƣơng pháp truyền đạt thông qua quá trình làm việc. Có nghĩa là đối với các nhân viên mới vào làm việc, trong quá trình công tác, họ sẽ đƣợc các nhân viên lâu năm chỉ bảo về phƣơng thức cũng nhƣ phong cách làm việc, hƣớng họ vào những nếp nghĩ, nếp làm truyền thống. Dần dần, những nhân viên đó sẽ học đƣợc những “ thói quen làm việc” của ngân hàng. Tất nhiên, điều này là tốt đối với những ngân hàng có truyền thống vững mạnh và tác phong làm việc hiên đại, quy củ. Nhƣng đối với các ngân hàng thƣơng mại mà đặc biệt là những ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc mới trong thời gian “lột xác” thay đổi phong cách giao dịch và phục vụ khách
Đặng Thị Loan 53 Nhật 3 - K41F - KTNT hàng thì những “thói quen làm việc” cũ không còn phù hợp nữa. Việc tiếp tục áp dụng biện pháp hƣớng dẫn này hoàn toàn không có lợi. Các ngân hàng thƣơng mại cần tìm ra một giải pháp mới phù hợp hơn nhằm làm cho các nhân viên của mình thấm nhuần tƣ tƣởng, phƣơng châm hoạt động và các mục tiêu đƣợc đặt ra nhằm “đồng nhất” quan điểm của các thành viên trong tổ chức, xây dựng một giá trị quan thống nhất trong hệ thống ngân hàng.
b. Vấn đề bồi dƣỡng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ và chất lƣợng nguồn nhân lực
- Về năng lực làm việc của nhân viên ngân hàng
Nguồn nhân lực tài năng luôn là mục đích hƣớng tới của các ngân hàng thƣơng mại ngày nay. Nếu nhƣ trƣớc kia một ngƣời mới chỉ tốt nghiệp cấp 3 cũng có thể làm việc trong ngành ngân hàng thì ngày nay có thể khẳng định rằng điều đó không còn tồn tại trong hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam. Tại thời điểm này, trong hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam trừ những cán bộ, nhân viên tuổi đời trên 45 (nhiều ngƣời trong số họ đƣợc bổ nhiệm trong chế độ cũ), những ngƣời còn lại đều có bằng từ trung cấp ngân hàng trở lên và số ngƣời có bằng đại học, thậm chí 2,3 bằng ngày càng phổ biến.
Đối với những cán bộ cao tuổi, đƣợc giáo dục trong chế độ cũ, để giúp họ bắt kịp với sự thay đổi trong công việc, các ngân hàng thƣơng mại luôn tổ chức các lớp bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ và buộc họ phải theo học. Nói “bắt buộc” vì nếu không họ sẽ bị áp dụng một chế độ lƣơng khác “cao đẳng ăn lƣơng trung cấp”. Đây chính là một động lực thôi thúc những cán bộ nhân viên này tham gia các khoá huấn luyện nghiệp vụ. Ngoài ra, với những cán bộ công nhân viên khác trong ngân hàng, các lớp huấn luyện tƣ tƣởng, đƣờng lối, kĩ năng luôn đƣợc tổ chức thƣờng kì. Ví dụ nhƣ ở các chi nhánh của Ngân hàng Nông nghiệp
Đặng Thị Loan 54 Nhật 3 - K41F - KTNT và Phát triển Nông thôn tại Hải Phòng, hàng tuần họ tổ chức những buổi họp bàn về nghiệp vụ ngân hàng, về phong cách phục vụ khách hàng do chính các cán bộ ngân hàng đã đi học về giảng dạy hoặc mời các chuyên gia về trực tiếp hƣớng dẫn.
Chủ trƣơng thực hiện là nhƣ vậy nhƣng các ngân hàng không thể quản lý đƣợc chất lƣợng học của các cán bộ công nhân viên này. Đa số những cán bộ cao tuổi đi học chỉ mang tính chất chống đối, đi học chỉ để điểm danh có mặt còn khi thi để lấy bằng thì tìm mọi cách thức để đạt yêu cầu. Đây là tình trạng chung của tất cả các ngân hàng, thậm chí là ở tất cả các cơ quan nhà nƣớc nói chung. Sở dĩ nó vẫn còn tồn tại vì những cán bộ đó thƣờng giữ những vị trí quan trọng trong ngân hàng (do thâm niên làm việc mà có). Tâm lý e ngại, né tránh, không kiên quyết xử lý làm cho chất lƣợng nguồn nhân lực của ngân hàng không đƣợc nâng cao nhiều dù chi phí cho việc học hành là khá lớn.
-Vấn đề tuyển dụng nhân viên mới
Hiện nay, với các ngân hàng thƣơng mại cổ phần hay các ngân hàng thƣơng mại ngoài quốc doanh, việc tuyển dụng diễn ra khá nghiêm túc và có chất lƣợng thông qua các kì thi tuyển với nhiều vòng khắt khe, chọn lọc đƣợc những ngƣời có năng lực và phẩm chất làm việc. Nhiều ngân hàng thực hiện tuyển dụng các sinh viên giỏi ngay từ khi còn ngồi trên ghế các trƣờng đại học. Ngân hàng Ngoại thƣơng, Ngân hàng Công thƣơng… đã làm tốt điều này qua việc trao các suất học bổng, cơ hội thực tập và làm việc. Việc đƣa ra các cam kết ràng buộc làm việc cho ngân hàng sau tốt nghiệp giúp ngân hàng giữ chân các nhân tài có hiệu quả, nâng cao chất lƣợng nguồn lực trẻ cho tƣơng lai.
Đặng Thị Loan 55 Nhật 3 - K41F - KTNT con em trong ngành” vẫn còn tồn tại, đặc biệt ở Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam. Nguồn nhân lực này có một số ƣu điểm nhất định: họ có bố mẹ, anh chị làm ngân hàng nên có thể từ nhỏ đã đƣợc định hƣớng làm và có những hiểu biết nhất định về môi trƣờng làm việc, do đó việc hoà nhập với môi trƣờng làm việc có phần thuận lợi. Tuy nhiên chất lƣợng làm việc, chất lƣợng bằng cấp của họ thì còn rất nhiều vấn đề cần phải xem xét. Không phủ nhận là trong số họ có những ngƣời tốt nghiệp các trƣờng đại học đào tạo chính quy về ngân hàng nhƣng còn rất nhiều ngƣời thậm chí chƣa từng tham gia bất cứ lớp học nào về nghiệp vụ ngân hàng. Họ học ở các trƣờng đại học khác không có liên quan đến ngân hàng: Đại học Nông nghiệp, Đại học Thuỷ lợi, Đại học dân lập,…tốt nghiệp ra trƣờng và thay thế vị trí của cha, mẹ mình làm việc trong ngân hàng. Hậu quả là các ngân hàng phải bỏ ra rất nhiều tiền của, thời gian để đào tạo lại những nhân viên mới này. Nhanh nhất là một năm hoặc lâu hơn để có thể sử dụng họ. Đây là một sự lãng phí lớn cho ngân hàng và bất công với những ngƣời tham gia thi tuyển có trình độ thực sự. Các ngân hàng cần có những cải tổ trong vấn đề này.
c. Thực tế xây dựng kênh giao lƣu
“Kênh giao lƣu” mà ngƣời viết muốn đề cập ở đây đƣợc thể hiện trong mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên và trong mối quan hệ giữa các nhân viên trong một ngân hàng (mối quan hệ đồng nghiệp). Đây là một khía cạnh đƣợc phản ánh nhiều trong các doanh nghiệp kinh doanh nhƣng vẫn còn ít đƣợc nhắc đến trong các hoạt động của ngân hàng thƣơng mại.
- Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên trong hệ thống hoạt động của NHTM
Đặng Thị Loan 56 Nhật 3 - K41F - KTNT định đoạt và ra lệnh thuộc về ngƣời quản lý hiện nay ngày càng ít đƣợc sử dụng. Ở các ngân hàng thƣơng mại, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên dần trở nên thân mật hơn, khoảng cách giữa lãnh đạo - nhân viên ngày càng đƣợc thu hẹp lại. Ngƣời lãnh đạo quan tâm nhiều hơn tới công việc cũng nhƣ cuộc sống của nhân viên, lắng nghe họ nhiều hơn và những nhân viên ngân hàng ngày nay cũng tự tin, thoải mái hơn khi tiếp xúc với lãnh đạo của mình.
Trƣớc kia, tồn tại một thực tế là các giám đốc hay phó giám đốc thƣờng xuyên đến công sở và ngồi vào phòng làm việc của riêng mình từ sáng đến hết giờ làm việc, mọi giấy tờ xin chữ ký sẽ đƣợc chuyển qua thƣ ký để đƣa vào phòng giám đốc. Nhiều nhân viên thậm chí cả ngày làm việc ở công sở cũng không nhìn thấy lãnh đạo của mình.
Các giám đốc nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung ngày nay không nhƣ vậy. Bƣớc chân vào một chi nhánh ngân hàng bất kỳ nào, khách hàng có thể thấy hình ảnh của các cán bộ lãnh đạo đi đến từng phòng ban, hỏi han và giải quyết các khúc mắc cho các nhân viên. Việc chuyện trò, trao đổi giữa các nhân viên và lãnh đạo không còn quá khó khăn nhƣ trƣớc. Các lãnh đạo biết nhiều hơn về nhân viên qua hoạt động của hệ thống công đoàn. Việc thăm hỏi, chăm sóc và động viên kịp thời đến các cá nhân gặp khó khăn càng làm tăng lòng tin của nhân viên vào lãnh đạo. Rất nhiều chi nhánh ngân hàng thƣơng mại đã xây dựng cho mình một mối quan hệ trên dƣới thực sự đoàn kết, bền chặt.
Dù vậy vẫn phải nhìn nhận một thực tế là sự thuận hoà trên dƣới ở các ngân hàng thƣơng mại vẫn chỉ dừng lại ở mức độ hợp tác trên tinh thần tôn trọng. Các nhân viên cấp dƣới vì nể phục cấp trên về phong cách lãnh đạo mềm mỏng, quan tâm mà sẵn sàng tuân thủ các quyết định của ngƣời lãnh đạo. Đôi khi sự “nghe lời” đó xuất phát từ lòng kính trọng cấp trên vì họ là ngƣời làm việc lâu năm, có thâm niên công tác và tuổi đời cao. ít khi có sự
Đặng Thị Loan 57 Nhật 3 - K41F - KTNT trao đổi, góp ý thẳng thắn của cấp dƣới đối với cấp trên nhất là ở các chi nhánh ngân hàng thƣơng mại mà lãnh đạo là ngƣời đã cao tuổi. Thái độ né tránh va chạm đã ăn sâu vào nếp nghĩ của mọi ngƣời và đây là một thực tế khó có thể giải quyết vẫn đang tồn tại trong ngân hàng.
- Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp
Nhìn chung không có gì đáng phàn nàn trong mối quan hệ giữa các nhân viên làm cùng ở một ngân hàng thƣơng mại, đặc biệt là những cán bộ nhân viên làm cùng một bộ phận, cùng phòng ban. Họ luôn có sự giúp đỡ, quan tâm đến nhau trong cả công việc và cuộc sống hàng ngày. Đó cũng là đặc tính chung của ngƣời Việt Nam trong lao động sản xuất đã đƣợc hình thành từ bao đời nay.
Bất cứ công việc tập thể nào cũng đòi hỏi có sự phối hợp ăn khớp giữa các thành viên, công việc trong một ngân hàng cũng vậy. ý thức đƣợc điều đó nên các nhân viên ngân hàng luôn cố gắng tạo ra một mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hợp tác. Những buổi liên hoan, đi chơi trong nội bộ tổ chức cũng góp phần tăng thêm không khí thân mật giữa các thành viên. Nhiều ngân hàng cố gắng tạo ra các phong trào thi đua thành tích giữa các phòng ban, điều này cũng làm khăng khít thêm quan hệ cộng tác làm việc giữa chính các thành viên cùng bộ phận và thái độ thi đua lành mạnh trong tổ chức.
Dù vậy vẫn còn những khoảnh cách nhất định giữa “thế hệ già” và “thế hệ trẻ” trong ngân hàng. Những ngƣời trẻ có tƣ tƣởng phóng khoáng, tự do và sáng tạo đồng thời phong cách sống của họ cũng khác so với lớp ngƣời đi trƣớc. Họ có xu hƣớng tụ lại thành nhóm và ít có sự giao lƣu với những đồng nghiệp lớn tuổi. Đây là một điều hiển nhiên, tuy vậy nếu cải thiện đƣợc tình hình này thì môi trƣờng làm việc giữa các thành viên trong ngân hàng mới thực sự là một “gia đình”. ý nghĩa của quan hệ “gia đình” này đƣợc chứng
Đặng Thị Loan 58 Nhật 3 - K41F - KTNT minh bằng những thành công của các doanh nghiệp lớn trên thế giới nhƣ ở Nhật Bản hay Hàn Quốc.
- Khích lệ và khen thƣởng
Phát động các phong trào thi đua nhƣ: “lao động giỏi, lao động sáng tạo”, “phụ nữ giỏi việc ngân hàng, đảm việc nhà”, “xanh - sạch - đẹp - vệ sinh an toàn lao động”, “toàn ngành xây dựng đời sống văn hoá cơ sở”…ở các ngân hàng thƣơng mại và căn cứ vào những thành tích đạt đƣợc để tổ chức khen thƣởng, khích lệ. Các nhân viên ngân hàng đặc biệt là các nhân viên nữ luôn đƣợc quan tâm, ƣu tiên đặc biệt. Hàng loạt các hội nghị đƣợc tổ chức nhƣ: “tổng kết phong trào phụ nữ giỏi việc ngân hàng, đảm việc nhà 5 năm 2001-2005”, “vì sự tiến bộ của phụ nữ ngành ngân hàng”,….Đó là những động lực to lớn về tinh thần đối với các nhân viên ngân hàng. Việc thực hiện khen thƣởng, khích lệ hiện nay trong ngành ngân hàng không chỉ dừng lại ở những đối tƣợng là cán bộ lãnh đạo cấp cao mà còn toả rộng tới từng nhân viên tại các chi nhánh ở từng địa phƣơng. Ngày càng nhiều các cán bộ nhân viên ngân hàng tham gia vào phong trào thi đua trong công tác nghiệp vụ, huy động khách hàng,…tạo nên khí thế làm việc hăng say ở mỗi ngân hàng, cải thiện đáng kể không khí và chất lƣợng làm việc. Tuy vậy, những hình thức trao thƣởng vẫn còn kém phong phú, chủ yếu vẫn là những khích lệ đơn thuần về tài chính nhƣ: thƣởng tiền, thƣởng qua lƣơng…và các cuộc phát động chủ yếu là dành cho các nữ cán bộ nhân viên. Vẫn biết ở Việt Nam giới nữ làm việc trong ngành ngân hàng chiếm đa số nhƣng trong những năm gần đây, số lƣợng nam cán bộ nhân viên công tác trong ngân hàng ngày càng tăng. Việc phát động các phong trào thi đua, các cuộc thi giành cho đối tƣợng này là cần thiết. Đồng thời thay đổi phƣơng thức trao thƣởng cũng sẽ góp phần tích cực để tăng hiệu quả của công tác khích lệ , khen thƣởng trong ngân hàng.
Đặng Thị Loan 59 Nhật 3 - K41F - KTNT
3.2 Văn hoá quan hệ khách hàng