Mơ hình
Hệ số chưa chuẩn hóa
Hệ số chuẩn
hóa t Sig.
Kiểm định đa cộng tuyến
B Std. Error Beta Tolerance VIF
(Constant) -0,072 0,308 -0,234 0,815 Công việc 0,115 0,056 0,125 2,058 0,042 0,807 1,239 Chính sách 0,209 0,051 0,298 4,086 0,000 0,563 1,775 Chế độ 0,170 0,050 0,203 3,416 0,001 0,851 1,175 Cấp trên 0,201 0,060 0,271 3,364 0,001 0,461 2,167 Đồng nghiệp 0,139 0,068 0,135 2,032 0,044 0,677 1,478 Thương hiệu 0,120 0,054 0,156 2,209 0,029 0,601 1,663
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kiểm tốn cơng ty TNHH Ernst & Young Việt Nam theo các yếu tố của mơ hình nghiên cứu ty TNHH Ernst & Young Việt Nam theo các yếu tố của mơ hình nghiên cứu
2.3.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Công việc
Theo bảng 2.9 dưới đây, yếu tố Cơng việc có giá trị trung bình là 3,75 và độ lệch chuẩn là 0,58; con số này cho thấy yếu tố Cơng việc đã có tác dụng tạo động lực cho nhân viên của Công ty.
Bảng 2.9: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Cơng việc Mã
biến Biến quan sát
Trung bình (thang điểm 5)
Độ lệch chuẩn
CV1 Anh/ Chị được chủ động trong công việc 3,75 0,753
CV3 Khối lượng công việc phù hợp với khả năng của Anh/ Chị
3,50 0,884
CV4 Anh/ Chị học hỏi được nhiều kiến thức và kỹ năng trong công việc
4,00 0,656
CV 3,75 0,58
- “Được chủ động trong công việc”: thực tế tại Công ty, mỗi nhân viên của khối AABS được phân chia vào các hợp đồng kiểm toán cho các khách hàng khác nhau, họ có thể tự sắp xếp thời gian làm việc linh động với khách hàng và trực tiếp liên hệ với khách hàng để hồn tất cơng việc của mình, miễn là báo cáo kết quả đúng thời hạn.
- “Khối lượng công việc phù hợp với cơng việc”: cơng việc của kiểm tốn viên chủ yếu tập trung vào thời điểm các doanh nghiệp đã chốt số cuối niên độ hoặc cuối kỳ kiểm tốn và phải hồn thành trước thời hạn báo cáo thuế của doanh nghiệp theo đúng luật quy định, ở Việt Nam, giai đoạn bận rộn nhất của kiểm toán viên là từ tháng 1 đến tháng 3 – hay được gọi là “mùa”, trong thời gian này mỗi nhân viên kiểm tốn phụ trách trung bình từ 12 – 15 khách hàng đối với Staff và Senior, từ 30 – 35 đối với Manager, Senior Manager và Director; và 50 – 60 khách hàng đối với Partner. Với một khách hàng, phải thành lập một nhóm kiểm tốn bao gồm: Partner, Manager/ Senior Manager/ Director, Senior và Staff. Công ty dựa trên năng lực và cấp bậc của nhân viên để phân bổ số lượng khách hàng hợp lý, bên cạnh đó, bản chất ngành nghề và quy mô của doanh nghiệp khách hàng cũng là yếu tố quan trọng để phân chia khối lượng công việc cho từng cá nhân trong công ty.
- “Học hỏi được nhiều kiến thức và kỹ năng trong công việc”: Do một cá nhân phải
phụ trách nhiều khách hàng và các khách hàng này hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau (bất động sản, dịch vụ, sản xuất, bán lẻ, thương mại…) nên đòi hỏi các kiểm tốn viên phải có kiến thức rộng về các ngành nghề. Bên cạnh những buổi đào tạo của công ty, việc tự học để trau dồi kiến thức là vô cùng cần thiết đối với các kiểm tốn viên. Đồng thời, nhân viên của cơng ty cũng học hỏi được các kỹ năng như sử dụng excel, word, powerpoint trong việc trình bày hồ sơ kiểm tốn và báo cáo kiểm toán, kỹ năng giải quyết vấn đề với khách hàng và làm việc dưới áp lực cao…
Như tác giả đã đề cập ở phần mở đầu, Deloitte là một trong 4 công ty kiểm tốn trong nhóm Big4 và tác giả có thể tiếp cận được các đối tượng khảo sát tại Deloitte nên tác giả đã chọn công ty này để khảo sát cho mục đích so sánh động lực làm việc của nhân viên với công ty EY.
So sánh mức độ tạo động lực của yếu tố Công việc tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam và Công ty TNHH Deloitte Việt Nam.
Tác giả đã gửi 150 phiếu khảo sát cho nhân viên công ty TNHH Deloitte không bao gồm cấp Partner (Phụ lục 11A), và thu được 88 phiếu trả lời đạt yêu cầu.
Bảng 2.10: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Công việc
Mã
biến Biến quan sát
Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
Công ty TNHH Deloitte Việt Nam Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn CV1 Anh/ Chị được chủ động
trong công việc 122 3,75 0,753 88 3,85 0,670
CV3 Khối lượng công việc phù hợp với khả năng của Anh/ Chị
122 3,50 0,884 88 3,66 0,741
CV4 Anh/ Chị học hỏi được nhiều kiến thức và kỹ năng trong công việc
122 4,00 0,656 88 4,07 0,640
CV 122 3,75 0,58 88 3,96 0,437
Tác giả đã tìm hiểu ngun nhân khác biệt giữa hai cơng ty bằng cách tiến hành phỏng vấn thêm nhân viên của EY về yếu tố Công việc. Kết quả phỏng vấn như sau (Phụ lục 13):
- Nhân viên cho rằng họ phải làm quá nhiều việc liên quan đến hành chính và việc “chân tay”. Việc hành chính như đơn xin nghỉ phép, tạm ứng cơng tác, bồi hồn chi phí, đặt nhóm kiểm tốn, xếp lịch với khách hàng, các loại biểu mẫu…trong đó, các biểu mẫu như nghỉ phép, bồi hồn chi phí…đều phải làm bằng giấy tay mà không làm trực tiếp trên hệ thống trực tuyến, khiến tất cả các cấp nhân viên đều mất thời gian thực hiện và xin chữ kí chấp thuận trực tiếp từ cấp trên. Các Senior phải trực tiếp làm báo cáo kiểm tốn, bao gồm dán số, chỉnh hình thức báo cáo theo chuẩn mẫu quy định, dị chính tả… và phải sửa đi sửa lại nhiều lần nên mất rất nhiều thời gian cho những công việc này, mà không tăng thêm giá trị về mặt nội dung cho báo cáo kiểm tốn. Trong khi đó, cơng ty Deloitte có bộ phận riêng phụ trách việc làm báo cáo từ dán số đến in ấn nên nhân viên kiểm tốn khơng phải mất thời gian cho công việc này.
- Trong mùa bận, công việc quá nhiều nên thường xuyên làm việc trễ ở cơng ty, thậm chí có những nhân viên phải ngủ lại cơng ty vì kết thúc công việc quá muộn, do đó khơng đảm bảo được sức khỏe để làm việc.
- Do khối lượng công việc quá lớn nên khơng có thời gian trau dồi kiến thức và học hỏi, thường làm theo thói quen và khn mẫu có sẵn để đảm bảo kịp tiến độ công việc. - Tại công ty, với những nhân viên được nâng cấp bậc thì họ phải đảm nhiệm cơng việc của vị trí mới từ tháng 6, nhưng đến tháng 10 mới chính thức nhận vị trí mới và hưởng mức lương mới. Trong khi đó, nhân viên của Deloitte được nhận cấp bậc mới và hưởng mức lương mới từ tháng 6.
Ưu điểm:
Cơng ty có người phụ trách phân cơng cơng việc trên hệ thống trực tuyến cho từng nhân viên, và lịch này gần như không thay đổi trong suốt mùa bận. Điều này giúp cho các nhân viên có thể chủ động, linh hoạt trong việc sắp xếp cơng việc theo lịch đã có sẵn.
Cơng ty ln cung cấp đầy đủ công cụ lao động để nhân viên làm việc tốt nhất.
Cơng ty có mẫu báo cáo để nhân viên có thể áp dụng cho việc thực hiện báo cáo kiểm toán.
Nhược điểm:
Cơng ty tổ chức phân cơng, bố trí cơng việc cịn nhiều bất hợp lý. Phân cơng cơng việc theo kiểu áp đặt, có những Senior phải phụ trách 2-3 khách hàng/ tuần mà những khách hàng này có địa điểm văn phòng ở các tỉnh thành khác nhau khiến cho việc di chuyển khó khăn và mất thời gian.
Nhân viên Cơng ty ít được bày tỏ quan điểm về việc có nhận làm khách hàng đó hay khơng mà thường phải tuân thủ theo lịch đã xếp sẵn.
Mặc dù Cơng ty có mẫu báo cáo thống nhất, nhưng trong quá trình thực hiện báo cáo kiểm tốn thì các Manager, Partner sẽ có thay đổi từ ngữ theo ý chủ quan của họ, sau đó Senior phải chỉnh sửa lại rất mất thời gian.
Nguyên nhân:
Do khối lượng khách hàng quá nhiều nên Cơng ty khơng thể để nhân viên có thể lựa chọn có nhận kiểm tốn cho khách hàng đó hay khơng vì sẽ mất thời gian giải quyết từng trường hợp cụ thể.
Mỗi Manager, Partner có quan điểm về việc dùng từ ngữ khác nhau, mặc dù chúng đồng ý nghĩa nhưng có khác biệt về cách dùng từ ngữ nên khó có thể thống nhất một mẫu báo cáo duy nhất.
Việc phân chia khối lượng công việc một phần dựa trên bậc đánh giá mà nhân viên đó đã nhận được, do bậc đánh giá chưa phản ánh chính xác khả năng thực sự của nhân viên nên khối lượng công việc phân công chưa thực sự phù hợp với năng lực của họ.
2.3.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Chính sách
Bảng 2.11: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chính sách Mã Mã
biến Biến quan sát Trung bình
(thang điểm 5)
Độ lệch chuẩn
CS1 Cơng ty có chính sách lương cơng bằng
(trong nội bộ công ty) 2,68 0,964
CS2 Cơng ty có chính sách thưởng tương xứng với
năng lực 2,57 0,961
CS3 Cơng ty có chính sách phúc lợi thỏa đáng 2,55 0,966
CS4 Công việc của Anh/ Chị được gặp gỡ khách
hàng ở các vị trí cao 3,29 1,017
CS5 Cơng ty có chính sách lương cạnh tranh so
với thị trường 2,39 0,757
CS 2,69 0,76
(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)
Bảng 2.11 cho thấy yếu tố Chính sách của Cơng ty chưa thực sự phát huy tác dụng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Công ty trả lương cố định theo tháng, khơng có lương theo doanh thu. Nếu nhân viên làm thêm giờ vào cuối tuần hoặc ngày lễ nghỉ được tính phụ cấp làm ngồi giờ, tuy nhiên khơng được tính bằng đúng thời gian nhân viên làm mà cịn phải xem xét dựa trên mức phí trên hợp đồng với khách hàng đó để cân đối giữa chi phí và lợi nhuận của một hợp đồng, nên có trường hợp làm ngoài giờ nhiều nhưng chỉ được tính phụ cấp làm ngồi giờ rất ít.
- Tại EY, mức lương của các cấp Staff và Senior chưa tương xứng với thời gian và công sức thực sự mà nhân viên làm việc. Lương của nhân viên được quyết định dựa trên mức độ đánh giá làm việc của năm trước đó (đối với nhân viên đã làm việc tại cơng ty từ 1 năm trở lên) với thang bậc đánh giá (Rating) từ 1 đến 5. Nếu kết quả đánh giá ở bậc 1, 2 sẽ không được nâng lên cấp bậc cao hơn, không được thưởng và phải tham gia khóa đào tạo đặc biệt 2 tháng, sau đó người hướng dẫn trực tiếp sẽ báo cáo về kết quả đào tạo của nhân viên này, nếu có cải thiện sẽ tiếp tục làm việc tiếp, nếu khơng có cải
thiện thì thường nhân viên sẽ tự xin thơi việc, thực tế ở Cơng ty chưa có trường hợp cho nhân viên thôi việc mà đều do nhân viên tự chủ động xin thôi việc. Đối với nhân viên được đánh giá từ bậc 3 trở lên, sẽ được nâng lên cấp bậc cao hơn và mức lương, thưởng được nhận cũng sẽ khác nhau dù cấp bậc tương đương. Tiền thưởng được tính bằng hệ số tương ứng với bậc được đánh giá nhân với mức lương gộp (gross) của nhân viên đó.
Thưởng = k * M Trong đó:
k: Hệ số thưởng tương ứng với bậc đánh giá (xem bảng 2.12) M: Lương gộp của nhân viên
Bảng 2.12: Hệ số thưởng theo từng bậc đánh giá của các cấp nhân viên
Cấp bậc Bậc đánh giá
1 2 3 4 5
Staff 0 0 1,5 2,0 3,5
Senior 0 0 1,5 1,75 2,25
Manager/ Senior Manager/ Director 0 0 0,75 1,25 1,8
(Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty)
- Cách đánh giá nhân viên: hàng năm vào khoảng tháng 4, tức sau khi kết thúc mùa bận nhất (peak season) trong năm, các nhân viên sẽ xin đánh giá trực tuyến (online) từ các cấp quản lý trực tiếp mà mình đã làm việc chung trong từng hợp đồng khách hàng. Bảng đánh giá này được thực hiện trên hệ thống trực tuyến theo các tiêu chí: kết quả cơng việc, thái độ làm việc, chất lượng công việc, cách tương tác trong quá trình làm việc, tham gia các hoạt động khác trong cơng ty ngồi cơng việc chính… và cho bậc đánh giá chung từ 1 đến 5 cho nhân viên này. Việc đánh giá này hồn tồn dựa trên ý chí chủ quan của người cho đánh giá, vì vậy, độ chính xác và hợp lý khơng cao. Sau khi thu thập đủ các đánh giá theo thời hạn đã định trước, Cơng ty sẽ tổ chức họp bàn trịn (round table) cho từng cấp Staff, Senior, Manager (Manager được gọi chung cho Senior manager và Director). Người tham dự trong họp bàn tròn bao gồm Partner, Manager và Bộ phận nhân sự đối với họp cho cấp Senior và Staff; bao gồm Partner và nhân sự đối
với họp cho cấp Manager. Tại họp bàn tròn sẽ dựa trên bảng đánh giá thu thập được để phân tích q trình làm việc của từng nhân viên và đưa ra bậc đánh giá cuối cùng. Nhìn chung, kết quả đánh giá cuối cùng đưa ra vẫn chưa phản ánh chính xác q trình làm việc của cá nhân đó, và như vậy mức lương mà nhân viên đó được nhận khơng đảm bảo phù hợp với công sức mà họ bỏ ra trong suốt thời gian làm việc.
So sánh mức độ tạo động lực của yếu tố Chính sách tại Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam và Công ty TNHH Deloitte Việt Nam
Bảng 2.13: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chính sách
Mã biến Biến quan sát
Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
Công ty TNHH Deloitte Việt Nam Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn CS1 Cơng ty có chính sách lương cơng bằng (trong nội bộ công ty)
122 2,68 0,964 88 3,03 0,750 CS2 Cơng ty có chính sách thưởng tương xứng với năng lực 122 2,57 0,961 88 2,93 0,799 CS3 Cơng ty có chính sách phúc lợi thỏa đáng 122 2,55 0,966 88 2,90 0,728
CS4 Công việc của Anh/ Chị được gặp gỡ khách hàng ở các vị trí cao (như Chủ tịch HĐQT , Giám Đốc tài chính, Giám đốc điều hành, Kế toán trưởng…) 122 3,29 1,017 88 3,42 0,880 CS5 Cơng ty có chính sách lương cạnh tranh so với thị trường 122 2,39 0,757 88 2,80 0,860 CS 122 2,69 0,76 88 3,96 0,603
Theo bảng 2.13, hầu hết các biến quan sát của Cơng ty TNHH Ernst & Young Việt Nam có giá trị trung bình thấp hơn các biến tương ứng của Công ty TNHH Deloitte Việt Nam, mặc dù độ chênh lệch không lớn, điều này cho thấy Công ty Deloitte đã tạo động lực cho nhân viên tốt hơn. Tác giả đã thực hiện phỏng vấn thêm để tìm hiểu nguyên nhân, kết quả như sau (phụ lục 13):
- Cơng ty có chính sách lương áp dụng cho từng bậc đánh giá khác nhau, tuy nhiên, như đã trình bày ở trên về sự khơng chính xác trong đánh giá các bậc này nên nhân viên có mức đánh giá thấp cảm thấy không hài lịng về mức lương của mình.
- Mặc dù mức lương khởi điểm cho sinh viên mới ra trường được cho là cao so với mặt bằng chung thị trường lao động (8-9 triệu/ tháng) nhưng những bậc tăng lương sau đó thấp hơn. Nếu so sánh cùng số năm kinh nghiệm và khả năng làm việc thì nhân viên có kinh nghiệm đang được trả thấp hơn thị trường chung.
- Thỉnh thoảng Công ty trả lương chậm cho nhân viên từ 3-5 ngày.
Ưu điểm:
Thực hiện quy chế tăng lương theo bảng đánh giá có quy định cụ thể, có những chỉ tiêu đánh giá nhất định, rõ ràng.
Cho nhân viên cơ hội gặp gỡ trao đổi trực tiếp với các cấp quản lý cao của khách hàng để rèn luyện bản lĩnh và học hỏi cách làm việc.
Nhược điểm:
Mặc dù Cơng ty có tiêu chí đánh giá nhân viên cụ thể nhưng cách thực hiện chưa đảm bảo độ phù hợp dẫn đến bậc đánh giá không phù hợp với năng lực của nhân viên và như vậy họ phải chịu mức lương khơng tương thích với khả năng của mình.
Trả lương hàng tháng cịn chậm, chưa đúng với thời gian như Công ty quy định.