Khắc phục những nguyên nhân gây ra yếu kém trong công tác tạo động lực hiện tại cho nhân viên của công ty, giúp công ty nâng cao hiệu suất làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty, giúp công ty đạt được mục tiêu phát triển ổn định và tăng sức cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới.
3.3 Một số giải pháp tạo động lực thông qua các yếu tố trong mơ hình nghiên cứu
3.3.1 Giải pháp tạo động lực thơng qua yếu tố Chính sách
Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên công ty EY với β=0,302 (Xem phụ lục 10), giá trị trung bình là 2,69 trên thang điểm 5. Do mức
độ ảnh hưởng của yếu tố Chính sách nên cơng ty cần chú trọng các giải pháp liên quan đến yếu tố này.
Giải pháp 1:
Hiện tại, việc đánh giá cơng việc cịn chung chung (Phụ lục 14), chưa có hướng dẫn cụ thể nào để người đánh giá hiểu rõ các tiêu chí đánh giá cũng như cách đánh giá cho chính xác.
Cơng ty cần hướng dẫn rõ từng mức độ đánh giá để có thể thực hiện đánh giá một cách chính xác, từ đó nhân viên được nhận mức lương, thưởng tương ứng với bậc đánh giá của mình hợp lý hơn.
Đánh giá tính khả thi:
Tác giả đã trao đổi với Partner phụ trách nhân sự của EY để trình bày về việc xây dựng một hướng dẫn quy chuẩn trong việc đánh giá nhân viên, anh Partner đồng ý giải pháp này và sẽ đề xuất vấn đề này trong cuộc họp Ban quản lý thường niên ( yearly Executive meeting) để thành lập một nhóm có đủ khả năng và thẩm quyền, bao gồm bộ phận nhân sự và thành viên ban quản lý để xây dựng bộ quy chuẩn này cho từng cấp bậc nhân viên.
Giải pháp 2:
Cho phép nhân viên hưởng lương ngoài giờ theo đúng thời gian mà nhân viên đó đã bỏ ra cho cơng việc và đúng theo luật lao động quy định.
Đánh giá tính khả thi:
Việc chi trả phụ cấp làm ngoài giờ phụ thuộc vào quyết định của Manager của từng hợp đồng kiểm toán phụ thuộc vào sự cân đối giữa doanh thu và chi phí của hợp đồng kiểm tốn đó, tuy nhiên, các manager có thể cân nhắc phụ cấp làm việc ngoài giờ cho nhân viên có thể khơng đúng theo thời gian thực tế nhưng là một khoản bù đắp từ hợp đồng kiểm toán khác để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Giải pháp 3:
Cho nhân viên nhận vị trí mới và nhận mức lương mới từ tháng 6, sau khi có kết quả đánh giá chính thức. Do chi phí các mặt hàng đều tăng cộng với tình hình lạm phát,
công ty cần phải xem xét lại từng mức lương và tăng 7-10% lương hàng năm. Khoản mục “cơng ty có chính sách lương cạnh tranh so với thị trường” có trung bình 2,39 thấp hơn mức trung bình của thang đo từ 1 đến 5 chứng tỏ sự không thỏa mãn của nhân viên đối với mức lương mà họ thực nhận. Do đó, Cơng ty cũng nên xây dựng mức thưởng theo doanh thu cho giai đoạn tháng 1 đến tháng 3. Dựa trên mức doanh thu của các hợp đồng kiểm tốn do nhân viên đó phụ trách để được hưởng một tỷ lệ tương ứng. Tác giả đề xuất mức thưởng như sau:
Bảng 3.1: Chính sách khen thưởng theo doanh thu
Cấp bậc Mức thưởng
Manager/ Senior Manager/ Director 3%
Senior 1%
Staff 0,5%
Đồng thời công ty cần trả lương đúng hạn như đã thỏa thuận trên hợp đồng lao động.
Đánh giá tính khả thi:
Cách áp dụng chia thưởng theo doanh thu đã được áp dụng tại một số cơng ty kiểm tốn khác như Deloitte, A&C, DTL… tác giả đã trao đổi với partner về giải pháp này và ban quản lý sẽ đề xuất vấn đề này lên quản lý vùng ở Singapore để xin chấp thuận thực hiện.
3.3.2 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Mối quan hệ với cấp trên
Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng thứ hai đến động lực làm việc của nhân viên công ty, với β=0,254 (Xem phụ lục 10), giá trị trung bình là 3,32 trên thang điểm 5.
Công ty cần đề ra các giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên
- Đào tạo các cấp lãnh đạo về phong cách lãnh đạo
- Tổ chức các lớp tập huấn, mời các chuyên gia tâm lý giảng dạy cách ứng xử cho cấp quản lý.
- Việc phê bình góp ý nhân viên, quản lý nên thực hiện thơng qua việc phân tích các vấn đề dẫn đến kết quả chưa tốt, giúp nhân viên hiểu được các sai phạm của mình. Đồng thời, trao đổi cởi mở với nhân viên về giải pháp khắc phục vấn đề. Sau đó, theo dõi và đánh giá việc thực thi các giải pháp và khen ngợi khi nhân viên có kết quả tốt hơn để nhân viên có thêm động lực làm việc.
- Cấp trên chủ động hỏi han, quan tâm nhân viên gặp khó khăn để chia sẻ công việc, tạo điều kiện giúp đỡ họ vượt qua khó khăn.
- Cấp trên nên cân đối được yêu cầu của khách hàng với năng lực của nhân viên, tránh nhận quá nhiều yêu cầu của khách hàng, thậm chí u cầu ngồi phạm vi hợp đồng kiểm tốn, để giảm áp lực công việc cho nhân viên.
Đánh giá tính khả thi:
Giải pháp tổ chức lớp đào tạo đã nằm trong kế hoạch của ban quản lý nhưng chưa được triển khai triệt để nên giải pháp này hồn tồn có tính khả thi để thực hiện.
3.3.3 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Chế độ
Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng thứ ba đến động lực làm việc của nhân viên công ty với β=0,199 (Xem phụ lục 10), giá trị trung bình là 4,35 trên thang điểm 5. Có thể thấy ở EY đã vận dụng yếu tố này khá tốt trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, tuy nhiên cần duy trì và cải thiện yếu tố này tốt hơn bằng việc tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên, đặc biệt là cấp staff, để nhân viên được huấn luyện bài bản về các kỹ năng: làm việc dưới áp lực cao, giải quyết mâu thuẫn, giao tiếp với khách hàng, trình bày vấn đề, làm việc nhóm… đây là những kỹ năng vơ cùng cần thiết mà hầu như nhân viên của công ty đều đang thực hiện theo bản năng, hoặc tự học hỏi trong quá trình làm việc, mà chưa được hướng dẫn một cách có khoa học và có hệ thống.
Đánh giá tính khả thi:
Giải pháp này tương tự việc tổ chức lớp đào tạo cho cấp quản lý, hoặc có thể tận dụng những cấp quản lý có khả năng đào tạo trong Cơng ty để hướng dẫn cho nhân viên ở những lớp chuyên về kỹ năng, nên Cơng ty hồn tồn có thể thực hiện giải pháp này vào thời gian tháng 7,8 – là giai đoạn tương đối ít việc trong năm và để chuẩn bị cho mùa bận mới.
3.3.4 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp là yếu tố có mức độ ảnh hưởng thứ 3 đến động lực làm việc của nhân viên công ty, với β=0,166 (Xem phụ lục 10), giá trị trung bình là 3,71 trên thang điểm 5. Thực trạng tạo động lực thông qua yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp tại EY khá tốt, Cơng ty cần duy trì và hồn thiện hơn nữa bằng các giải pháp sau:
- Chú trọng chất lượng tuyển dụng đầu vào, tránh trường hợp do khối lượng công việc quá nhiều mà hạ thấp điều kiện tuyển dụng nhằm tuyển đủ số người làm việc. Vị trí staff chủ yếu là sinh viên mới ra trường hoặc ra trường được 1-2 năm, chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế, cần có những lớp huấn luyện chun mơn cụ thể hơn, tránh xây dựng các lớp trọng hình thức mà kém về nội dung, dạy những kiến thức chung chung, không gắn liền công việc mà nhân viên phải làm, bồi dưỡng kiến thức cho cấp bậc Staff để có thể hỗ trợ tốt nhất cho các cấp cao hơn mà trực tiếp là Senior.
- Tổ chức các buổi giao lưu học tập giữa các cấp bậc để chia sẻ những kinh nghiệm trong công việc với nhau, giúp mọi người cởi mở hơn về những khó khăn mình gặp phải trong cơng việc hàng ngày.
- Đánh giá tính khả thi:
Tác giả đã trao đổi thực trạng và giải pháp này với partner phụ trách nguồn nhân lực và có phản hồi khả quan về việc xem xét lại các tiêu chuẩn tuyển dụng từ phía nhân sự, đồng thời tổ chức các lớp đào tạo chuyên môn, cập nhật thông tư, chế độ, hướng dẫn mới từ các cơ quan nhà nước liên quan dưới sự hướng dẫn của các Manager cho Staff và Senior trong thời điểm ít việc để nâng cao kiến thức chuyên môn cho nhân viên.
3.3.5 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Thương hiệu
Đây là yếu tố thứ năm tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty EY, với β=0,154 (Xem phụ lục 10), giá trị trung bình là 3,78 trên thang điểm 5.
Để nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ, các bước kiểm tốn cần phải có thời gian biểu cụ thể, từ đánh giá rủi ro khách hàng, các thủ tục trước kiểm tốn, q trình kiểm toán và thủ tục sau kiểm toán. Các bước này cần được quy định thời gian cụ thể và bắt buộc nhân viên tuân theo một cách nghiêm túc. Nếu tuân theo thời gian biểu này, nhân viên sẽ tránh được tình trạng ứ đọng cơng việc và chất lượng của dịch vụ ln được đảm bảo.
Đánh giá tính khả thi:
Ban quản lý sẽ xây dựng thời gian biểu cho việc hoàn tất từng bước trong cuộc kiểm toán, đồng thời xây dựng chế tài cho những trường hợp không tuân thủ theo thời gian biểu – đây cũng là một yếu tố trong tiêu chuẩn đánh giá rating cho nhân viên.
3.3.6 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Công việc
Công việc là yếu tố cuối cùng trong mơ hình có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty EY Việt Nam, với β=0,126 (Xem phụ lục 10), giá trị trung bình là 3,75 trên thang điểm 5. Mặc dù đạt mức trung bình cao, nhưng Cơng ty vẫn cần hồn thiện hơn yếu tố này bằng việc thành lập nhóm hỗ trợ làm báo cáo, bao gồm việc dán số từ excel lên word, chỉnh từ ngữ, chính tả và trình bày báo cáo theo biểu mẫu chuẩn. Do nhóm kiểm tốn phải làm tất cả cơng việc bao gồm liên hệ khách hàng, kiểm tra số liệu và chốt số liệu cuối cùng trên bảng tính excel. Sau đó nhóm kiểm tốn tiếp tục làm các bước chuyển số liệu lên bản word và thực hiện chỉnh sửa cần thiết, việc này làm mất nhiều thời gian nhưng không tăng thêm giá trị thông tin của báo cáo nên tác giả cho rằng nên có bộ phận chuyên phụ trách làm báo cáo từ khâu dán bản word cho đến in ấn và đóng cuốn.
Đánh giá tính khả thi:
Hiện tại Cơng ty có nhóm thư kí hỗ trợ việc chỉnh biểu mẫu báo cáo trước khi in, nhóm thư kí này có thể phụ trách thêm việc làm báo cáo này, nên giải pháp này hoàn tồn có thể thực hiện.
TĨM TẮT CHƯƠNG 3
Từ cơ sở phân tích ưu, nhược điểm và nguyên nhân ở chương 2, chương 3 nêu ra cơ sở đề xuất các giải pháp khắc phục nhược điểm nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, tác giả chú trọng vào yếu tố chính sách vì đây là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên công ty Ernst & Young Việt Nam.
KẾT LUẬN
Dựa trên mơ hình thang đo động viên nhân viên của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2/2011, bao gồm 4 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc. Từ mơ hình đề xuất với thang đo bao gồm 18 biến quan sát (Phụ lục 1) tác giả đã tiến hành điều chỉnh thang đo cho phù hợp với Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam bằng lần lượt các phương pháp định tính và định lượng.
Kết quả nghiên cứu định tính (Bao gồm: phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi và phỏng vấn nhóm) đã xác định được 41 biến quan sát (Phụ lục 3A) dùng nghiên cứu định lượng sơ bộ (N=60), loại 15 biến còn lại 26 biến tiếp tục đưa vào nghiên cứu định lượng chính thức. Đối tượng làm khảo sát là nhân viên đang làm việc tại bộ phận Kiểm tốn của Cơng ty TNHH Ernst & Young Việt Nam với cỡ mẫu N=122.
Nghiên cứu định lượng chính thức đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty EY gồm 6 yếu tố độc lập với 22 biến quan sát bao gồm: Cơng việc (3 biến); Chính sách lương, thưởng (5 biến); Chế độ đã ngộ (3 biến); Mối quan hệ với cấp trên (4 biến); Mối quan hệ với đồng nghiệp (4 biến); Thương hiệu công ty (3 biến); và 1 biến phụ thuộc gồm 3 biến quan sát: Động lực làm việc (3 biến). Kết quả nêu
trên đã được kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, ngồi ra tác giả cịn phân tích tương quan và hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng cửa từng yếu tố lên động lực làm việc.
Từ đó bằng phương pháp hồi quy, tác giả đã đánh giá được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố cũng như tìm ra được nhân tố nào có sức ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Đồng thời phân tích thực trạng, làm rõ ưu, nhược điểm và đề nêu ra nguyên nhân của từng chính sách làm cơ sở xây dựng các nhóm giải pháp. Đề xuất 6 nhóm giải pháp là: (1) Chính sách lương, thưởng; (2) Mối quan hệ với cấp trên; (3) Chế độ đãi ngộ; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (5) Thương hiệu công ty và (6) Công việc.
Những hạn chế của đề tài:
Thứ nhất, do thời gian và năng lực nghiên cứu của tác giả có giới hạn, nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, kích thước mẫu là N=122 chỉ chiếm 15,4% trong tổng số nhân viên kiểm tốn của Cơng ty Ernst & Young Việt Nam nên mẫu chưa mang tính đại diện cao.
Thứ hai, mặc dù được sự hỗ trợ của các phòng ban trong việc cung cấp tài liệu, số liệu thống kê phục vụ cho việc nghiên cứu nhưng việc hỗ trợ cũng còn nhiều hạn chế, nhiều yếu tố tác giả khơng thể khai thác được vì lí do bảo mật của cơng ty nên tính khách quan của việc phân tích bị hạn chế.
Thứ ba, tác giả thực hiện khảo sát cơng ty TNHH Deloitte Việt Nam cịn nhiều hạn chế trong việc tiếp cận đối tượng khảo sát nên kết quả chưa mang tính đại diện cao.
Hướng nghiên cứu tiếp theo:
Mở rộng phạm vi nghiên cứu tạo động lực làm việc cho tồn nhân viên cơng ty. Thực hiện khảo sát nhân viên của các cơng ty đối thủ khác trong nhóm Big 4 làm cơ sở để đánh giá khách quan, chính xác hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Danh mục tài liệu tiếng Việt
1. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, tập 1, 2. TP. HCM: Nhà xuất bản Hồng Đức.
2. Huỳnh Thanh Tú, 2013, Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. TP. HCM: NXB Đại học Quốc gia.
3. Lê Thị Bích Phụng, 2011, “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP. HCM”. Luận văn Thạc sỹ kinh tế. Trường
Đại học Kinh tế TP. HCM.
4. Nguyễn Đình Thọ, 2013, Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. TP. HCM: Nhà xuất bản tài chính.
5. Nguyễn Hữu Lam, 2012, Hành vi tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động- Xã hội.
6. Nguyễn Thị Phương Dung, 2012, “Xây dựng thang đo động viên nhân viên khối
văn phịng ở Thành phố Cần Thơ”. Tạp chí khoa học, 2012: 22b 145- 154.
7. Nguyễn Văn Điềm và Cộng sự, 2007, Quản trị nguồn nhân lực. Đại học kinh tế quốc dân.
8. Trần Thị Kim Dung, 2005, Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn
kết đối với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ.
9. Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011, Thang đo động viên nhân