7. Kết cấu của luận văn
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trên
3.3.3.1. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, kinh tế suy thoái, lạm phát tăng cao làm cho thu nhập thực tế của đại
bộ phận dân chúng bị giảm sút, các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh nên việc sử dụng dịch vụ Ngân hàng bị hạn chế, doanh số thanh toán bị giảm sút đáng kể, đặc biệt là thanh toán xuất nhập khẩu. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê cung cấp cho thấy, trong năm 2013 có khoảng 60.737 doanh nghiệp khó khăn phải giải thể hoặc ngừng hoạt động, tăng 12% so với năm trƣớc đó.
Thứ hai, do thói quen dùng tiền mặt chƣa thay đổi, những giao dịch trị giá hàng
trăm triệu, hàng tỷ đồng vẫn đƣợc thanh tốn bằng tiền mặt và khơng bị kiểm soát nên Ngân hàng điện tử rất khó phát triển. Nhƣ vậy, có thể nói một trong những ngun nhân kìm hãm việc thanh toán điện tử là do sự hiểu biết và chấp nhận các dịch vụ Ngân hàng điện tử của con ngƣời.
Thứ ba, cơ sở hạ tầng mạng viễn thơng của Việt Nam cịn nhiều hạn chế, đặc
hoặc quá tải. Điểm yếu này sẽ gây ra khơng ít khó khăn cho việc phát triển Ngân hàng điện tử tại Việt Nam nói chung và tại Agribank nói riêng. Có thể kể đến các ví dụ nhƣ khi khách hàng sử dụng dịch vụ thanh toán qua Mobile-banking mà tin nhắn bị kẹt lại từ khách hàng đến Ngân hàng hoặc từ Ngân hàng phản hồi lại khách hàng thì giao dịch sẽ rất khó có thể diễn ra thành cơng.
Việc ngày càng có nhiều tội phạm mạng ngày đêm dịm ngó tới “ví điện tử” của khách hàng cũng đang là một trở ngại khiến Ngân hàng điện tử chậm phát triển. Tình trạng lừa đảo, trộm tiền thơng qua mạng Internet ngày càng phát triển. Điểm đặc thù của loại tội phạm này là chúng có thể ngồi ở bất kỳ đâu tấn cơng với thời gian thực hiện ngắn và ít để lại dấu vết. Vì vậy, điều này đã gây khơng ít âu lo cho khách hàng sử dụng các dịch vụ Ngân hàng điện tử. Đây cũng là một trong những lý do vì sao Agribank chƣa phát triển dịch vụ thanh tốn qua Internet.
Mặt bằng dân trí tại Việt Nam chƣa đồng đều giữa các vùng nông thôn và thành thị nên hiện nay dịch vụ Ngân hàng điện tử chỉ phát triển mạnh những thành phố, đô thị lớn và cịn hạn chế ở các khu vực nơng thôn.
Cơ sở pháp lý đối với Ngân hàng điện tử tuy đã có nhƣng việc ban hành cũng chậm trễ, vẫn cịn chung chung, chƣa có hƣớng dẫn chi tiết và vẫn còn hạn chế đối với một số giao dịch nên một số khách hàng sử dụng Ngân hàng điện tử nhƣng có những giao dịch vẫn phải đến tận Ngân hàng để đảm bảo đầy đủ giấy tờ. Hiện nay hệ thống văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại nhƣ internet banking, Homebanking, …còn thiếu và chƣa đƣợc ban hành đầy đủ, hoặc chậm đổi mới so với nhu cầu phát triển của dịch vụ này. Vì vậy rất khó khăn trong việc triển khai dịch vụ cũng nhƣ ngƣời dân ngần ngại khi sử dụng dịch vụ này.
Thứ tư, áp lực cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng gay gắt. Các NHTM cố
phần có lợi thế hơn ở danh mục sản phẩm đa dạng, tính tiện ích của sản phẩm cũng nhƣ chính sách lãi suất và các chƣơng trình khuyến mại. Các NHTM cổ phần ln đi đầu trong việc thiết kế các sản phẩm đa dạng, phù hợp với nhu cầu của khách hàng, cùng với việc đầu tƣ mạnh khi triển khai các dịch vụ ngân hàng điện tử và
tăng tiện ích cho các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này cũng là dễ hiểu bởi sản phẩm ngân hàng cũng nhƣ các tiện ích của nó rất dễ bị sao chép. Tuy nhiên, mạng lƣới chi nhánh, mức vốn điều lệ là hai lợi thế cạnh tranh khá lớn và đƣợc duy trì lâu dài của các NHTM Nhà Nƣớc, cho dù các NHTM Cổ phần đã rất tích cực tăng vốn điều lệ và mạng lƣới chi nhánh, các phòng giao dịch.
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, nguyên nhân từ quan niệm, nhận thức
Một thời gian khá dài hệ thống ngân hàng Việt Nam tồn tại một cấp với quan niệm truyền thống và ở một phạm vi hẹp theo đó ngân hàng là một trung gian tài chính chuyên nhận gửi, cho vay và cung cấp các dịch vụ thanh toán. NHNo là một ngân hàng lớn nhất Việt Nam và hoạt động chủ yếu tại nơng thơn vì vậy thay đổi quan niệm, nhận thức từ trung ƣơng tới địa phƣơng là một vấn đề không thể thực hiện đƣợc ngay trong một sớm, một chiều nhƣ các Ngân hàng có quy mơ nhỏ, lại hoạt động chính tại khu vực thành thị. Quan niệm nhận thức ngân hàng theo nghĩa rộng là một trung gian tài chính kinh doanh đa năng, ngoài những dịch vụ truyền thống còn rất nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhƣ cung ứng các dịch vụ thanh toán quốc tế, các dịch vụ thẻ, dịch vụ mobile Banking, E-banking .v.v vẫn còn là vấn đề mới mẻ.
Từ chỗ hạn chế trong quan niệm, nhận thức trên mà việc triển khai phát triển sản phẩm dịch vụ mới gặp nhiều cản trở, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ hiện đại và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng quốc tế. Khi áp dụng những sản phẩm dịch vụ mới, nhiều chi nhánh còn e dè, thậm trí nhiều chi nhánh cịn lựa chọn sản phẩm dịch vụ để triển khai. Nhiều sản phẩm dịch vụ mang lại nhiều lợi ích cho toàn hệ thống nhƣng một số chi nhánh không triển khai với lý do không đủ cán bộ hoặc nhiều việc.
Thứ hai, nguyên nhân từ năng lực, trình độ cán bộ.
Cán bộ Agribank phần lớn làm việc tại khu vực nơng thơn, ít tiếp xúc với những thay đổi về sản phẩm dịch vụ hiện đại, trình độ nghiệp vụ ngân hàng cũng nhƣ ngoại ngữ còn hạn chế , hầu nhƣ chƣa đƣợc đào tạo và trang bị một cách hệ thống,
trình độ, kỹ năng khai thác dịch vụ cán bộ còn yếu, thái độ, phong cách phục vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên chƣa chuyên nghiệp trong tiếp cận và phục vụ khách hàng, nhất là ở địa bàn có ít cạnh tranh.
Kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn của cán bộ Agribank về các sản phẩm dịch vụ truyền thống khá chuyên sâu và dày dạn kinh nghiệm nhƣng trong lĩnh vực các sản phẩm dịch vụ phi truyền thống còn nhiều hạn chế, đặc biệt là nhóm các sản phẩm ngân hàng quốc tế, nhóm các sản phẩm Mobile Banking, cụ thể:
Nhóm sản phẩm thanh tốn quốc tế, kinh doanh ngoại tệ
Tuy nhóm sản phẩm dịch vụ đƣợc triển khai thực hiện trực tiếp tại các chi nhánh từ hơn 10 năm nhƣng trình độ và năng lực cán bộ cịn nhiều hạn chế. Nguyên nhân chính do cán bộ chƣa đƣợc đào tạo một cách bài bản, chủ yếu đƣợc đào tạo qua kinh nghiệm “bắt tay chỉ việc” là chủ yếu. Kiến thức về luật pháp quốc tế và trình độ về ngoại ngữ còn hạn chế. Kỹ năng khai thác sản phẩm dịch vụ, khả năng giao tiếp, giao dịch với khách hàng thua kém so với các ngân hàng cổ phần, ngân hàng nƣớc ngoài tại Việt Nam.
Bên cạnh đó trình độ nghiệp vụ của từng chi nhánh khơng đồng đều, chƣa có những tiêu chuẩn cụ thể cho từng trƣờng hợp xử lý giao dịch tạo ra chất lƣợng khơng đồng đều, đơi khi cịn trái chiều nhau làm cho chất lƣợng dịch vụ thanh toán của Agribank thấp, tính cạnh tranh chƣa cao.
Nhóm sản phẩm mobile Banking
Do đặc thù của nhóm sản phẩm đƣợc phân phối tự động qua kênh Mobile vì vậy kiến thức của cán bộ tại các chi nhánh về nhóm sản phẩm dịch vụ này cịn rất hạn chế, chƣa hỗ trợ đƣợc khách hàng. Bản thân cán bộ ngân hàng còn chƣa biết về cách vận hành các sản phẩm dịch vụ trong nhóm.
Nhóm sản phẩm bancassurance
Kiến thức và trình độ của cán bộ Agribank đối với nhóm sản phẩm này hầu nhƣ chƣa có trong khi ở các nƣớc phát triển, nguồn thu phí dịch vụ từ bảo hiểm chiếm từ 30-40% trong tổng thu phí dịch vụ.
Công tác quản trị điều hành về sản phẩm dịch vụ hạn chế cũng là nguyên nhân dẫn đến những hạn chế về sản phẩm dịch vụ.
Agribank hiện tại chƣa có mơ hình tổ chức quản lý theo nhóm khách hàng và loại sản phẩm dịch vụ và một quy trình đồng bộ thống nhất về thiết kế và triển khai sản phẩm dịch vụ mới cho toàn hệ thống. Điều này dẫn đến việc nghiên cứu phát triển và triển khai các sản phẩm dịch vụ mới gặp nhiều khó khăn, chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao.
Chƣa có cơ chế đồng bộ, tổng thể khuyến khích các chi nhánh và cán bộ triển khai sản phẩm dịch vụ. Nhiều sản phẩm dịch vụ khi triển khai, nếu xét về lợi ích tồn ngành sẽ rất lớn nhƣng lợi ích lại tập trung chủ yếu vào chi nhánh đầu mối, lợi ích của các chi nhánh khác khơng cao vì vậy khơng tạo ra đƣợc động lực cho các chi nhánh trong quá trình triển khai.
Việc chấp hành chỉ đạo ở cấp địa phƣơng về triển khai sản phẩm dịch vụ chƣa đƣợc nghiêm túc. Ý thức triển khai các sản phẩm dịch vụ mới chƣa cao tạo ra cản trở trong việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ. Việc phát triển sản phẩm dịch vụ phải đảm bảo thống nhất từ trung ƣơng tới địa phƣơng, xác định rõ chi nhánh là nơi triển khai sản phẩm dịch vụ. Nếu có nhiều sản phẩm dịch vụ nhƣng chi nhánh khơng triển khai thì nhiều sản phẩm dịch vụ cũng là vô nghĩa.
Thứ tư, nguyên nhân từ công nghệ thông tin
Với hệ thống chi nhánh rộng khắp trong cả nƣớc, công nghệ thông tin trong những năm qua đã có cố gắng rất lớn nhƣng đáp ứng khơng xuể với mạng lƣới chi nhánh. Cho đến cuối năm 2008 NHNo mới thực sự phủ sóng hệ thống corebanking trên tồn quốc. Với q trình chuyển đối nhanh đã gây ra nhiều tình trạng gián đoạn, nghẽn mạng…làm cho chất lƣợng dịch vụ kém, nhất là các dịch vụ ATM, Mobile banking nhiều khi còn bị gián đoạn.
Hệ thống thơng tin báo cáo cịn thiếu, chƣa hỗ trợ đƣợc việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm, hoặc có lấy đƣợc thì cũng khơng đầy đủ. Chƣa có đầy đủ các hệ thống các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách hàng phục vụ công tác phát triển sản phẩm.
Thứ năm, cơ chế, quy trình nghiệp vụ
Mặc dù Agribank trụ sở chính đã ban hành nhiều cơ chế, quy trình nghiệp vụ nhằm chuẩn hóa hoạt động ngân hàng, hạn chế và giảm thiểu các rủi ro trong quá trình tác nghiệp. Tuy nhiên, văn bản giữa các bộ phận, phịng ban đơi khi còn chồng chéo, mâu thuẫn khiến cho ngƣời thực hiện khó triển khai trong mơi trƣờng thực tế.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động dịch vụ phi tín dụng và cơ cấu thu nhập của dịch vụ phi tín dụng trong tổng thu nhập cũng nhƣ tỷ trọng thu nhập của từng dịch vụ phi tín dụng của Agribank giai đoạn 2010 – 2013. Qua phân tích cho thấy Agribank chƣa thực sự chú trọng đến việc phát triển dịch vụ phi tín dụng, thu nhập từ dịch vụ này cịn thấp và thu nhập từ họat động tín dụng vẫn chiếm tỷ lệ cao. Agribank đã triển khai nhiều biện pháp tăng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng nhƣng hiệu quả từ những hoạt động này chƣa thực sự rõ rệt bởi những hạn chế, khó khăn từ mơi trƣờng kinh doanh, nguồn nhân lực, chất lƣợng các dịch vụ…. Cùng với cơ sở lý luận ở chƣơng 1 và thực trạng hoạt động dịch vụ phí tín dụng của Agribank ở chƣơng 2 sẽ là cơ sở cần thiết để ngƣời viết đề xuất ra những giải pháp phát triển dịch vụ phi dụng của Agribank ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI NHNO & PTNT VIỆT NAM
3.1. Định hƣớng phát triển của NHNo & PTNT Việt Nam đến 2015 và tầm nhìn đến 2020.