Biểu đồ 9 : Ket quả hoạt động bảo lãnh trong lĩnh vực bán lẻ giai đoạn 2010-2013
2.3. Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương
Thương mại Cổ phần Quân đội
2.3.1. Những thành quả đã đạt được trong việc phát triển DVNHBL
2.3.1.1. Doanh số giao dịch, doanh thu và tốc độ tăng trưởng doanh thu sản phẩm dịch vụ bán lẻ tương đối ổn định
Nhu đã phân tích trong phần thực trạng, giai đoạn vừa qua, mặc dù điều kiện thị truờng rất khĩ khăn, hoạt động kinh doanh nĩi chung và trong lĩnh vực bán lẻ của MB nĩi riêng đã cĩ sự tăng truởng nhanh chĩng, ổn định về cả doanh số giao dịch cũng nhu doanh thu các hoạt động. Cơ cấu huy động và cho vay đang chuyển dịch phù hợp với xu thế thị truờng. Tỷ trọng huy động từ hoạt động bán lẻ trong 3 năm gần đây luơn chiếm khoảng 76% tổng nguồn vốn huy động, tỷ trọng du nợ bán lẻ cũng luơn cao hơn tỷ trọng du nợ khối bán buơn. Các dịch vụ khác nhu dịch vụ thanh tốn, dịch vụ kinh doanh thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử... cũng cĩ sự gia tăng nhanh chĩng về số luợng khách hàng cũng nhu số luợng các giao dịch. Nhìn chung, tốc độ tăng truởng các chỉ tiêu này của MB tuơng đối tốt.
2.3.1.2. Tỷ trọng thu nhập từ D VBL trên tổng thu nhập NH ngày càng tăng
Thu nhập từ hoạt động bán lẻ nĩi chung và thu nhập từ các hoạt động cung ứng dịch vụ ngồi huy động, cho vay nĩi riêng ngày càng gia tăng, đĩng gĩp đáng kể vào thu nhập của cả hệ thống ngân hàng. Tỷ trọng thu nhập từ cung ứng dịch vụ ngồi tín dụng là một trong những nguồn thu an tồn, ổn định của ngân hàng đang ngày càng gia tăng, giảm sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng. Đây là xu huớng tất yếu, phù hợp với định huớng chung của thị truờng, “kể từ năm 2014, phát triển dịch vụ ngân hàng
bán lẻ sẽ là xu hướng phát triển tất yếu của Việt Nam". [14]
2.3.1.3. Quy mơ khách hàng bán lẻ ngày càng mở rộng
Trong giai đoạn vừa qua, MB luơn chú trọng tới việc mở rộng danh mục khách hàng DVBL. Nhờ đĩ, quy mơ khách hàng bán lẻ của MB ngày càng gia tăng, so với đầu năm 2010, tổng số khách hàng lĩnh vực bán lẻ chỉ khoảng 370 nghìn nguời, thì đến cuối năm 2013, con số này đã tăng lên khoảng 4 lần. Đây là một kết quả rất khả quan và cần đuợc phát huy.
2.3.1.4. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng hồn thiện
Các sản phẩm dịch vụ bán lẻ của MB khơng ngừng đuợc hồn thiện theo huớng đa dạng hĩa, tăng cuờng tiện ích đối với nhĩm các sản phẩm truyền thống và phát triển thêm các sản phẩm mới với hàm luợng cơng nghệ cao. Các hình thức huy động vốn ngày càng đa dạng và linh hoạt nhu tiết kiệm dự thuởng, tiết kiệm rút lãi và gốc linh hoạt. Hoạt động tín dụng cũng cĩ rất nhiều sản phẩm cơ bản nhu cho vay mua bất động sản, mua ơ tơ, cho vay tín chấp, thấu chi. Bên cạnh đĩ, thời gian vừa qua MB cũng tập trung triển khai các dịch vụ ngân hàng điện tử, phát triển thêm các sản phẩm mới nhu thẻ Visa, Bank Plus.
2.3.1.5. Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng nâng cao
Đối với các sản phẩm truyền thống, MB khơng ngừng nâng cao chất luợng thơng qua việc đổi mới phuơng thức cung cấp sản phẩm, dịch vụ, đổi mới quy trình thực
[14] Theo ơng Rahn Wood - Giám đốc Khối Ngân hàng bán lẻ của VIB, Từ 2014, ngân hàng bán lẻ là
hiện, tăng tiện ích phục vụ khách hàng. Ngồi ra, MB cịn chú trọng đến phong cách phục vụ và các dịch vụ hậu mãi nhằm đem đến cho khách hàng sự hài lịng, tin cậy. Đội ngũ nhân viên kinh doanh của ngân hàng được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, cĩ khả năng tư vấn và chăm sĩc khách hàng tốt. Nhận thức về kinh doanh của đội ngũ bán hàng cũng được chuyển đổi một cách mạnh mẽ, từ thụ động phục vụ khách hàng sang chủ động tiếp cận, tiếp thị, bán hàng và chăm sĩc khách hàng. Bên cạnh đĩ, các sàn giao dịch cũng được thiết kế, bố trí lại theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm, tạo cảm giác thoải mái, thân thiện cho khách hàng.
Đối với các sản phẩm dịch vụ hiện đại địi hỏi cơng nghệ cao, MB khơng ngừng cải tiến về tính năng, chất lượng dịch vụ. Năm 2011, MB đã đầu tư triển khai Trung tâm dữ liệu chính và xây dựng Trung tâm khắc phục phịng ngừa thảm hoạ (DC - DR) đồng thời nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi (Core Banking) từ phiên bản R5 lên R10. Dự kiến, thời gian tới, MB sẽ nâng cấp Core Banking lên phiên bản mới nhất của Temenos là R13. MB luơn phấn đấu tạo ra nền tảng cơng nghệ hiện đại nhất trong các NHTM tại Việt Nam.
2.3.1.6. Mạng lưới phân phối ngày càng mở rộng
Đây là một trong những yếu tố tiên quyết giúp các ngân hàng thành cơng trong việc tiếp cận và đáp ứng nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của bộ phận khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân. Mạng lưới này bao gồm cả kênh phân phối hữu hình các điểm giao dịch và kênh phân phối điện tử (hệ thống ATM, POS, Internet Banking...). Nhận thức được điều đĩ, trong những năm qua, MB đã tập trung mở rộng mạng lưới đến khắp các tỉnh thành trong cả nước. Tính đến hết năm 2013, MB đã cĩ 208 điểm giao dịch và lượng lớn máy ATM, POS được phân bố rộng khắp. Nhờ đĩ, MB cĩ thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của các khách hàng dịch vụ bán lẻ. Ngồi các Chi nhánh, Phịng giao dịch trong nước, MB cịn cĩ 02 Chi nhánh quốc tế tại Lào và Cambodia với mục tiêu hỗ trợ, phục vụ hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam hiện đang kinh doanh tại đây, đồng thời từng bước tiếp cận với thị trường nước ngồi.
2.3.1.7. Chất lượng, thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên bán lẻ cũng như quy trình nghiệp vụ, chính sách chăm sĩc KH bán lẻ ngày càng được cải thiện
Theo khảo sát hàng năm của MB, các chỉ tiêu này cơ bản đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mức độ hài lịng của khách hàng đối với những chỉ tiêu này ngày càng tăng qua các năm. Nguyên nhân một phần xuất phát từ những thay đổi tích cực trong nhận thức kinh doanh của MB, từ bị động phục vụ khách hàng đến chủ động tiếp thị, phát triển khách hàng mới. Bên cạnh đĩ, MB cũng cĩ sự phân khúc khách hàng thành nhiều nhĩm với mức độ ưu tiên, chính sách phục vụ khác nhau nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng đối tượng khách hàng.
2.3.1.8. Rủi ro trong cung ứng DVNHBL ngày càng được chú trọng
Như đã phân tích trên đây, tỷ lệ nợ xấu của MB nĩi chung khơng quá cao so với các đối thủ cạnh tranh, và luơn thấp hơn so với tỷ lệ nợ xấu tồn hệ thống ngân hàng
(Tham khảo Phụ lục 5). Tuy nhiên, rủi ro trong lĩnh vực bán lẻ của MB vẫn cịn khá
cao so với rủi ro chung của cả ngân hàng. Nhận thức được tầm quan trọng của mức độ an tồn hoạt động đến kết quả kinh doanh của mình, MB đang nỗ lực triển khai các cơng nghệ an tồn hơn như chuyển đổi thẻ từ sang thẻ chip theo chuẩn EMV, áp dụng tiêu chuẩn bảo mật PCI-DSS... Do đĩ, trong thời gian tới, rủi ro trong lĩnh vực bán lẻ nĩi riêng và trong tất cả các hoạt động của MB nĩi chung sẽ được kiểm sốt ngày càng hiệu quả.
2.3.2. Những hạn chế trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Bên cạnh những thành quả đã đạt được, MB vẫn cịn một số điểm hạn chế sau:
2.3.2.1. Tỷ trọng khách hàng cá nhân cịn chưa tương xứng với tiềm năng của thị trường
Cơ cấu sản phẩm bán lẻ của MB vẫn chưa thật sự phù hợp, chưa khai thác hết tiềm năng hiện cĩ trên thị trường. Cụ thể, cơ cấu về huy động vốn, đặc biệt là phần dư nợ bị nghiêng nhiều về phía khách hàng DNNVV chiếm tới khoảng 40% tổng nguồn vốn huy động của ngân hàng, cịn phía KHCN chiếm khoảng 30% - con số tương đối khiêm tốn so với tiềm năng cĩ thể khai thác (Biểu đồ 6). Với dân số lớn, thu nhập bình
quân đầu nguời tăng nhanh trong những năm gần đây, thĩi quen tiêu dùng cĩ nhiều thay đổi, khách hàng cũng đã cởi mở hơn, tâm lý e ngại cũng đã giảm khi sử dụng sản phẩm DVNH (đặc biệt là dịch vụ tín dụng) thì mảng KHCN vẫn cịn nhiều tiềm năng để MB khai thác, tăng nhanh thị phần của ngân hàng ở mảng dịch vụ bán lẻ.
2.3.2.2. DVNHBL chưa thực sự đa dạng và thiếu sự khác biệt
Tuy MB đã chú trọng hồn thiện các sản phẩm DVNHBL nhung so với các NHTMCP khác, đặc biệt là nhĩm đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhu ACB, Sacombank, Techcombank hay Eximbank thì các sản phẩm của MB chua thực sự đa dạng, thiếu sự khác biệt. Ví dụ nhu với tài khoản thanh tốn, dịch vụ thanh tốn và dịch vụ tài khoản khác, MB chỉ cĩ 11 sản phẩm cơ bản, tính năng tuơng tự các sản phẩm của ngân hàng khác, trong khi Techcombank cĩ tới 19 sản phẩm khác nhau, trong đĩ cĩ những sản phẩm liên kết với các tổ chức khác nhu dịch vụ thu hộ học phí tại quầy, dịch vụ thanh tốn vé máy bay JetStar, dịch vụ thanh tốn hĩa đơn tại quầy... tạo sự khác biệt. Hay khi so sánh với ACB về dịch vụ thẻ - một loại hình dịch vụ rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng bán lẻ, nếu MB chỉ cĩ 10 sản phẩm khác nhau thì ACB đã cĩ tới 19 sản phẩm đa dạng về tính năng, dịch vụ kèm theo nhu dịch vụ bảo hiểm dành cho các loại thẻ tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm. (Tham khảo Phụ lục 2)
Bên cạnh đĩ, các sản phẩm DVNHBL của MB chủ yếu phục vụ khách hàng cĩ thu nhập cao, nhu cán bộ cơng nhân viên tại các thành phố lớn, cịn đại đa số là nơng dân chua đuợc huởng dịch vụ bán lẻ trong khi đối tuợng này chiếm tới 70% dân số - một trong những thị truờng tiềm năng để phát triển DVNHBL.
2.3.2.3. Hệ thống kênh phân phối chưa phù hợp và kém hiệu quả
Mặc dù đã đuợc tập trung phát triển nhung mạng luới kênh phân phối của MB vẫn chua cạnh tranh đuợc với các đối thủ trực tiếp nhu ACB hay Techcombank, đặc biệt là tại địa bàn trọng điểm khu vực phía Nam và thành phố Hồ Chí Minh. Ví dụ tại thành phố Hồ Chí Minh, ACB cĩ 142/325 điểm giao dịch; Techcombank - NHTMCP cĩ cùng quy mơ hoạt động và cĩ trụ sở chính tại Hà Nội giống MB cũng đã cĩ tới 89/318 điểm giao dịch; trong khi đĩ, MB mới chỉ cĩ 43/208 Chi nhánh/Phịng giao dịch tại thị truờng đầy tiềm năng này.
Bên cạnh đĩ, hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối tại khu vực phía Nam rất thấp, chua đáp ứng đuợc yêu cầu định huĩng chiến luợc của MB, du nợ chiếm tỷ trọng 26% và huy động chiếm tỷ trọng 19%, chua tuơng xứng vĩi quy mơ địa lý cũng nhu số luợng các Chi nhánh/Phịng giao dịch của MB trên địa bàn (Khu vực phía Nam cĩ số điểm giao dịch chiếm tĩi 32% số điểm giao dịch tồn hệ thống). Trong số 23 Chi nhánh hồn thành ở mức duĩi 50% kế hoạch kinh doanh đối vĩi chỉ tiêu tín dụng và huy động vốn bán lẻ của tồn hệ thống thì cĩ tĩi 11 Chi nhánh thuộc khu vực phía Nam, chiếm 58% số Chi nhánh của khu vực phía Nam (khơng bao gồm 2 Chi nhánh mĩi). [22] [23]
Bên cạnh đĩ, hệ thống máy ATM chua phân bố rộng khắp, tiện ích thẻ cịn hạn chế chỉ đáp ứng đuợc một phần rất nhỏ nhu cầu KH. So vĩi Techcombank - đối thủ trực tiếp vĩi cùng quy mơ - cĩ số máy ATM lên tĩi 1.248 máy thì con số 445 của MB là quá nhỏ.
2.3.2.4. Mức độ nhận diện, uy tín và thương hiệu trên thị trường cịn hạn chế
Vĩi những phân tích đánh giá ở mục 2.2.2.8, ta cĩ thể nhận định MB là một trong những ngân hàng đuợc đánh giá cao về năng lực tài chính, hoạt động kinh doanh cũng nhu tiềm năng phát triển trong tuơng lai. Tuy nhiên, khi so sánh vĩi các ngân hàng cĩ quy mơ, khả năng tài chính, nguồn lực tuơng đuơng thì khả năng cạnh tranh của MB tuơng đối kém. Bên cạnh đĩ, việc xây dựng thuơng hiệu của MB chua thực sự hiệu quả, cần đuợc chú trọng hơn nữa.
2.3.2.5. Cơng nghệ của ngân hàng chưa đáp ứng được yêu cầu
Hạ tầng CNTT hiện đại là một trong những điều kiện tiên quyết để phát triển lĩnh vực bán lẻ. Trong thực tế, MB đã hồn thiện chuơng trình hiện đại hĩa cơng nghệ ngân hàng, tuy nhiên, nền tảng cơng nghệ cịn chua đáp ứng đuợc yêu cầu phát triển nhanh của ngân hàng trong thời gian qua, đặc biệt là chua tận dụng, khai thác tối đa tính năng tiện ích của hệ thống Core Banking. Trong xử lý các giao dịch vĩi tần suất cao thuờng cĩ biểu hiện quá tải, tốc độ xử lý chậm làm ảnh huởng đến việc giải phĩng khách hàng. Bên cạnh đĩ, vấn đề bảo mật thơng tin vẫn chua đáp ứng đuợc yêu cầu, nguy cơ rủi ro cịn tiềm ẩn vĩi cả ngân hàng và khách hàng.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế 2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan
- Mơi trường pháp lý chưa thực sự tạo điều kiện thúc đẩy hoạt động bán lẻ của các NHTM phát triển. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ cơng với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đĩ, phát triển ngân hàng bán lẻ địi hỏi phải áp dụng cơng nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chĩng. Với tốc độ phát triển như hiện nay, nhiều quy định pháp lý bộc lộ những bất cập và khơng bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khĩ khăn cho các NHTM khi muốn triển khai dịch vụ mới.
- Đặc thù của DVBL là hướng tới đối tượng KHCN, tuy nhiên người dân Việt Nam chưa biết nhiều về dịch vụ ngân hàng nĩi chung và DVNHBL nĩi riêng. Bên cạnh đĩ, mức thu nhập của đại bộ phận dân cư cịn thấp, thĩi quen sử dụng tiền mặt phổ biến nên khả năng mở rộng và phát triển DVNHBL cịn nhiều hạn chế.
- Nền tảng cơng nghệ và khả năng đáp ứng cơng nghệ cịn hạn chế. Tuy đã bắt đầu đưa những trang thiết bị hiện đại cùng cơng nghệ mới vào hoạt động nhưng khả năng ứng dụng cơng nghệ cịn hạn chế, hệ thống ứng dụng tự phát mang tính tạm thời nên cịn tiềm ẩn nhiều rủi ro. Nền tảng cơng nghệ tuy đã phát triển nhưng so với các nước trong khu vực và trên thế giới thì vẫn cịn kém.
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
- Sản phẩm dịch vụ bán lẻ: MB trước đây chưa xây dựng được chiến lược đồng bộ về phát triển DVNHBL, bên cạnh đĩ vấn đề phát triển sản phẩm mới cũng chưa được MB đầu tư đúng mức. Cơng tác điều tra nghiên cứu thị trường bán lẻ tại MB được thực hiện hàng năm nhưng chất lượng chưa cao, đối tượng nghiên cứu chưa được mở rộng, nội dung nghiên cứu chưa chú trọng nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. Vì vậy các sản phẩm dịch vụ mà MB đang triển khai chưa tạo được sự khác biệt, mới lạ so với các ngân hàng khác. Những sản phẩm dịch vụ mới này hầu như phát triển sau khi các NHTM khác đã triển khai thành cơng. Bên cạnh đĩ, hiệu quả chính sách khách hàng cịn thấp, thủ tục giao dịch chưa thực sự thuận tiện, một số quy định và quy trình nghiệp vụ cịn nặng về bảo đảm an tồn cho ngân hàng, chưa tạo thuận lợi cho khách hàng, bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng.
- Chính sách chăm sĩc khách hàng: Chưa hiệu quả, chất lượng phục vụ chưa cao, chưa đáp ứng nhu cầu cơ bản về dịch vụ ngân hàng của các nhĩm đối tượng khác nhau, chỉ tập trung chính sách quan tâm các khách hàng lớn, khách hàng chiến lược,