5. Kết cấu luận văn
4.2. CÁC ĐỀ XUẤT CƠ BẢN VỀ HỒN THIỆN VĂN HĨA DOANH
4.2.1. xuất phát triển các cấu trúc hữu hình
- Bƣớc đầu tiên Cơng ty phải tìm hiểu mơi trƣờng xung quanh, cả
ở bên trong và bên ngồi Cơng ty để tìm đƣợc những yếu tố ảnh hƣởng đến sự
phát triển của Cơng ty, từ đó xác định mơ hình VHDN sẽ hƣớng tới và lập kế hoạch với các bƣớc cụ thể để thực hiện phát triển VHDN theo mơ hình này. Có thể có nhiều yếu tố ảnh hƣởng, tuy nhiên cần tập trung vào những yếu tố chính, ảnh hƣởng trực tiếp. Cơng ty có thể tham khảo kết quả khảo sát nhƣ ở chƣơng 3 đã trình bày và xác định mơ hình VHDN mà đa số cán bộ cơng nhân viên mong muốn, kết hợp với tầm nhìn của Cơng ty để xây dựng mơ hình VHDN hƣớng tới. Đó là tăng cƣờng mơ hình văn hóa sáng tạo, giảm bớt mơ hình văn hóa cấp bậc. Cơng ty phải xác định cho đƣợc đâu là vấn đề, ai là ngƣời thực hiện, thời gian, địa điểm, kinh phí, cách thức tiến hành dự kiến.
- VHDN là những giá trị vật chất và tinh thần đƣợc tất cả các thành viên trong Cơng ty xây dựng nên. Vì vậy, rất cần tất cả các thành viên trong Cơng ty chung tay góp sức xây dựng VHDN. VHDN mạnh đòi hỏi sự
nỗ lực từ các thành viên cùng với sự khởi xƣớng, cổ vũ, động viên từ lãnh đạo Công ty. Việc nâng cao nhận thức và hiểu biết về VHDN là yêu cầu cấp bách đối với tồn thể cán bộ cơng nhân viên Công ty. Đây là cơ sở để xây dựng VHDN bền vững. Công ty cần tăng cƣờng tổ chức các khóa bồi dƣỡng, các lớp tập huấn để bổ sung, hoàn thiện kiến thức về VHDN cho tập thể nhân viên. Công ty cần làm cho nhân viên hiểu đƣợc tầm nhìn, sứ mạng, triết lý kinh doanh, mục tiêu
ngƣời trong cuộc, gắn bó và đồng hành với từng bƣớc phát triển của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nhân viên sẽ khơng cảm thấy hứng thú vì phải làm việc nhƣ là một nhiệm vụ bắt buộc. Nhân viên cũng sẽ có cảm giác mình là một phần quan trọng của tổ chức khi nhìn thấy đƣợc sự đóng góp của chính họ trong con đƣờng hƣớng đến những mục tiêu, thành cơng của Cơng ty. Các chƣơng trình đào tạo và huấn luyện cần đƣợc cập nhật thƣờng xuyên để thúc đẩy q trình đƣa cái mới vào Cơng ty. Các giá trị VHDN tốt đẹp của Công ty cũng không nên chỉ giới hạn phổ biến trong nội bộ mà cịn có thể lan truyền đến khách hàng, đối tác cũng nhƣ cộng đồng xã hội tạo thành nét đẹp văn hóa trong tâm trí mọi ngƣời.
- Hiện tại Cơng ty vẫn chƣa có cán bộ chuyên trách về VHDN mà là kiêm nhiệm. Việc kiêm nhiệm cùng lúc nhiều nhiệm vụ thƣờng đƣa lại hiệu quả không cao, đặc biệt là trong trƣờng hợp VHDN là lĩnh vực quan trọng và
đặc thù. Do vậy Công ty cần cử cán bộ chuyên trách về VHDN. Cán bộ này sẽ chịu trách nhiệm chuẩn bị nội dung kiến thức về VHDN, xây dựng các chƣơng trình phổ biến, phát triển VHDN trong tập thể cán bộ công nhân viên, đồng thời cũng là ngƣời chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát việc thực hiện VHDN trong Công ty. Định kỳ hành tháng, hàng quý cán bộ này sẽ báo cáo kết quả việc triển khai VHDN trong tập thể cán bộ nhân viên và có đề xuất các chƣơng trình hoạt động để thúc đẩy VHDN trong thời gian tiếp theo. Đồng thời Công ty cũng đƣa VHDN vào kế hoạch hoạt động hàng năm và cấp kinh phí đều đặn cho các hoạt động VHDN. Cơng ty có thể kết hợp việc phổ biến kiến thức về VHDN với các hoạt động khác nhƣ tổ chức hội thảo, hoạt động ngoại khóa, giao lƣu văn hóa, văn nghệ…Điều này tăng tính hứng khởi, nhiệt tình tiếp thu của cán bộ nhân viên. Mỗi cán bộ cơng nhân viên cũng sẽ là đại sứ thiện chí để truyền đạt hình ảnh văn hóa của Cơng ty đến với cộng đồng. Cơng ty nên có chính sách khen thƣởng cho những cá nhân, đơn vị có
nhiều đóng góp và có thành tích trong cơng tác phát triển VHDN. Các cá nhân xuất sắc nên đƣợc tuyên dƣơng để nhân rộng làm hình mẫu trong nội bộ Cơng ty.
- Trong bối cảnh tồn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, những quyết định kinh doanh cần phải đƣợc đƣa ra nhanh chóng và kịp thời. Khơng thể phủ nhận rằng điện thoại nội bộ hay thƣ điện tử (email) giúp việc trao nhận thông tin giữa các thành viên trở nên tiện lợi, dễ dàng hơn, nhƣng cũng khó phủ nhận việc gặp mặt trao đổi trực tiếp có thể giúp giải quyết cơng việc nhanh hơn và hiệu quả hơn khi cả hai cùng có cơ hội giải thích những luận điểm của mình một cách rõ ràng, đồng thời cịn có thể sử dụng ánh mắt, cử chỉ, ngôn ngữ cơ thể để làm rõ ý hoặc tăng tính thuyết phục. Kết quả cơng việc đơi khi có thể đạt đƣợc chỉ sau một cuộc gặp gỡ, trao đổi trực tiếp mà nếu qua email, có thể sẽ cần đến nhiều lần hồi đáp và kéo dài thời gian hơn. Khơng chỉ có thế, sự tƣơng tác vật lý này cịn tạo sự gắn bó trong tập thể khi các thành viên đã xây dựng đƣợc những hiểu biết, ấn tƣợng nhất định về nhau, từ đó là sự sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhóm làm việc. Không gian làm việc lý tƣởng theo quan điểm này buộc các thành viên ở trong đó phải “xê dịch” nhiều hơn, đối thoại trực tiếp nhiều hơn, mỗi nhóm làm việc vẫn có thể đƣợc bố trí tập trung nhƣng những phân cách vật lý nhƣ tƣờng, vách ngăn khơng cịn cần thiết nữa. Bên cạnh đó, phạm vi giao tiếp của nhân viên khơng giới hạn trong nhóm làm việc của họ. Quan điểm quản lý mới cho rằng chính những cuộc gặp gỡ vơ tình giữa những thành viên ít hoặc hầu nhƣ khơng có liên quan với cơng việc cụ thể lại đem đến những kết quả bất ngờ. Mơi trƣờng cơng việc địi hỏi sự học hỏi và cập nhật kiến thức không ngừng và những cuộc gặp gỡ vơ tình hồn tồn có thể tạo ra những cơ hội học hỏi đó. Hay bất ngờ hơn, nó có thể đem đến cho các thành viên một cách nhìn mới, cảm hứng mới để giải quyết công việc. Chẳng hạn nhƣ khi tất cả nhân
viên buộc phải di chuyển đến khu sảnh trung tâm để nhận thƣ, họp, hay pha trà hoặc nhâm nhi một tách cà phê, họ vơ tình gặp gỡ và trị chuyện với nhân viên thuộc các phòng ban khác, và những ý tƣởng mới trong nhiều trƣờng hợp đến với họ chính từ những cuộc gặp gỡ, trao đổi vơ tình và thƣờng là ngắn ngủi này. Khơng gian tƣơng tác có thể đƣợc xây dựng với nhiều giải pháp khác nhau, nhƣ tạo ra không gian mở hay một không gian chung buộc tất cả phải di chuyển về đó. Ví dụ nhân viên sẽ thực sự thoải mái khi nằm trên một bãi cát ngoài biển và mở tầm mắt ra quan sát xung quanh hơn là khi chỉ ngồi trong một căn phòng. Nhƣ vậy khơng gian làm việc mở có thể sẽ tạo ra nhiều cửa sổ để tạo cảm giác thoải mái cho các nhân viên khi làm việc. Do vậy việc xây dựng không gian làm việc mở, thân thiện và có tính sáng tạo cho cán bộ nhân viên trong Công ty cũng rất cần thiết, ảnh hƣởng trực tiếp đến VHDN của Công ty.
- Để hồn thiện VHDN, Cơng ty cũng phải nhận thức và khám phá đƣợc những vƣớng mắc, khó khăn cản trở con đƣờng xây dựng và hoàn thiện VHDN và nguyên nhân sâu xa của các vấn đề đó để tìm cách khắc phục hoặc hạn chế, thay đổi theo hƣớng có lợi. Trong q trình hồn thiện VHDN, có thể có những phản đối từ một số cán bộ công nhân viên bởi do tâm lý bảo thủ, ngại thay đổi và họ thƣờng nhạy cảm với những thay đổi môi trƣờng làm việc do ngƣời lãnh đạo đƣa đến. Khi đó Cơng ty cần dự báo và có những điều chỉnh phù hợp trong kế hoạch hành động, khuyến khích, động viên nhân viên để họ dần dần chấp nhận những cái mới. Công ty cũng phải lắng nghe và tiếp thu những phản hồi đúng đắn, hợp lý khơng chỉ từ một phía, khơng chỉ từ trong nội bộ mà còn từ khách hàng, đối tác, cộng đồng để hoàn thiện VHDN cho phù hợp với thực tế và tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
- Cuối cùng Cơng ty cần tăng cƣờng áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến, phƣơng pháp quản trị hiện đại vào việc sản xuất
kinh doanh và quản lý ví dụ nhƣ hệ thống quản trị quan hệ khách hàng CRM, thu thập dữ liệu thơng tin lớn và phân tích Big Data để tập hợp thơng tin về thói quen, nhu cầu, sở thích, hành vi của khách hàng từ đó tiến hành các bƣớc phân tích, dự báo nhu cầu của thị trƣờng, đáp ứng những thứ mà khách hàng cần chứ không phải thứ mà mình đang sẵn có, kịp thời đƣa ra những chƣơng trình chăm sóc khách hàng thích hợp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.