của VCB sau cổ phần hoá
3.1. Thành tựu đạt được
Bên cạnh những khó khăn đối với riêng các ngân hàng thương mại nhà nước mới tiến hành cổ phần hố thì năm 2008 và năm 2009 là những năm thử thách chung của các ngân hàng và doanh nghiệp trước sự suy giảm mạnh của toàn nền kinh tế. Tuy nhiên, với những thuận lợi mà cổ phần hoá mang lại cùng nỗ lực kiếm tìm cơ hội của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương thông qua việc đầu tư vào công nghệ thơng tin hiện đại để đa dạng hố và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, trong hai năm trở lại đây, hoạt động kinh doanh của Vietcombank có xu hướng tăng trưởng tốt. Lợi nhuận trước thuế liên tục tăng. Nếu năm 2007 lợi nhuận trước thuế Ngân hàng TMCP Ngoại Thương là 3.148 tỷ đồng thì sang năm 2008 con số đó tăng lên 5,6% thành 3.324 tỷ đồng, đạt 98,26% kế hoạch. Ấn tượng nhất phải là năm 2009 với con số tăng trưởng vượt bậc từ 3.324 tỷ thành 5.150 tỷ (cao nhất các ngân hàng hoạt động tại Việt Nam).
Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận trước thuế của Vietcombank từ 2003 - 2010
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Biểu đồ 2: Lợi nhuận trước thuế của Vietcombank từ 2003 - 2010
lợi nhuận trước thuế
Đặc biệt các chỉ số tài chính như: ROE, ROA cũng có mức tăng tương đối lớn so với những năm trước cổ phần hố. Như đã phân tích ở trên, một số tồn tại kìm hãm sự phát triển kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương trong các năm tiền cổ phần hoá là ở sự hạn chế ở tiềm lực tài chính. Song khi thực hiện chính sách chuyển đổi cơ cấu tổ chức sang mơ hình mới, vốn tự có của Vietcombank tăng lên đáng kể. Điều này có ý nghĩa lớn trong việc hỗ trợ Ngân hàng đẩy mạnh đầu tư liên kết liên doanh tăng thu nhập, đồng thời cũng góp phần tăng cường hiện đại hố cơng nghệ ngân hàng nhằm mang lại nhiều tiện ích sử dụng cho các sản phẩm dịch vụ cung ứng.
3.2. Những hạn chế
Tuy nhiên, trong quá trình phát triển hoạt động những năm vừa qua Vietcombank cũng có một số tồn tại nhất định.
Thứ nhất, về thị phần, do áp lực cạnh tranh nên thị phần của Ngân hàng
TMCP Ngoại Thương về thanh toán xuất nhập khẩu, về bán lẻ,... có xu hướng bị thu hẹp lại.
Thứ hai, dù đã có nhiều biện pháp cải thiện song chất lượng công tác
khách hàng chưa cao như mong muốn. Cơ cấu khách hàng còn ở mức độ tập trung cao (huy động vốn/ dư nợ tín dụng của các tập đồn, tổng cơng ty lớn chiếm tỉ trọng cao). Tỷ trọng thu từ lãi vẫn cao trong cơ cấu thu nhập.
Đặc biệt có thể thấy rằng, đợt IPO của Vietcombank đã thành công, tuy
nhiên sau hơn hai năm chuyển đổi sang hình thức cổ phần, những căn cứ được kỳ vọng vẫn chưa thành hiện thực vì có nhiều cơ hội đã bị bỏ lỡ.
Về vấn đề đối tác chiến lƣợc:
Thời điểm IPO Vietcombank, ẩn số "cổ đông chiến lược nước ngoài" là điều khiến thị trường nghi ngại. Cổ phiếu Vietcombank được đánh giá trên cơ sở thương hiệu, lợi thế thị phần cũng như nguồn nhân lực mạnh. Tuy nhiên, đó cũng chỉ là tiềm năng và điều có thể nhanh chóng giúp Vietcombank biến tiềm năng đó thành một sự lột xác thực sự là cơ chế quản lý mới với những
kinh nghiệm và sự chung tay hoạch định chiến lược phát triển của đối tác chiến lược nước ngoài.
Đến thời điểm hiện nay, thì việc đàm phán với đối tác chiến lược nước ngoài gặp trục trặc chủ yếu liên quan đến vấn đề giá. Sự thay đổi quy định về giá bán cho cổ đơng chiến lược nước ngồi từ Nghị định 187 sang Nghị định 109 cũng chịu ảnh hưởng lớn từ các diễn biến thị trường. Nghị định 187 cho phép giảm 20% so với giá đấu bình quan khi bán cho cổ đơng chiến lược. Tuy nhiên khi soạn thảo Nghị định 109, một quan điểm khác được nhấn mạnh hơn và cũng gây nhiều tranh cãi là không nên phân biệt đối xử giữa nhà đầu tư trong nước và nước ngồi, cũng khơng nên "bán rẻ" tài sản Nhà nước và giá bán cho cổ đơng chiến lược được gắn với giá đấu bình quân.
Những hạn chế của quy định trên khơng được nhìn thấy trong thời điểm TTCK sôi động và giá cổ phiếu được chấp nhận ở mức cao. Yếu tố thị trường khiến rủi ro cho đối tác chiến lược lớn hơn nếu giá khởi điểm được ấn định quá cao một cách chủ quan hoặc thị trường đẩy giá đấu bình quân lên mức giá hợp lý. Việc ấn định giá IPO khởi điểm của Vietcombank ở mức 100,000 đ/cổ phần là chưa hợp lý.
Trên thực tế theo nhận định của các thành viên hội đồng quản trị Vietcombank thì rất khó đàm phán nếu áp dụng quy định cứng về giá bán cho đối tác chiến lược vì phương thức thương lượng trực tiếp là phổ biến và hai bên đưa ra những điều kiện và cam kết phù hợp. Trong điều kiện Việt Nam chưa hội nhập nhiều với thế giới thì vai trị của cổ đông chiến lược nước ngồi có uy tín là cần thiết. Tuy nhiên, Nghị định 109 về bán cổ phần cho cổ đông chiến lược đã lẫn lộn mục tiêu trước mắt và mục tiêu lâu dài. Việc gắn chặt giá bán cho cổ đông chiến lược với giá thị trường là đã đặt cao hơn mục tiêu lợi nhuận, trong khi đối tác chiến lược luôn phải cam kết nhiều hơn nhà đầu tư bình thường. Với bối cảnh khủng hoảng như hiện nay, ngay cả mức giá
mà thị trường đang định giá Vietcombank cũng chưa hẳn đã hấp dẫn đối tác khi họ có rất nhiều cơ hội khác.
Cuộc đấu giá thành công của Vietcombank với mức giá gấp hôn 10 lần mệnh giá thể hiện kỳ vọng của nhà đầu tư và người lao động về sự kỳ vọng về thương hiệu, tầm vóc quy mơ của một NHTM nhà nước thuộc loại lớn nhất và năng động nhất, kỳ vọng về sự "lột xác" của NH sau khi chuyển đổi sang cơ chế cổ phần có sự tham gia của đối tác nước ngồi và đi liền với đó là cơ hội lợi nhuận gia tăng. Tuy vậy, thị trường đang thể hiện sự thất vọng vì khả năng tìm được đối tác chiến lược cho Vietcombank khá mờ mịt nếu khơng có sự thay đổi về cơ chế.
Về mơ hình quản trị
Với doanh nghiệp, với mục đích lớn nhất của tiến trình CPH là thay đổi cơ cấu sở hữu, từ đó chuyển sang một cơ cấu quản trị năng động hơn. Đối với người lao động, sự kỳ vọng lớn nhất của CPH là có được một cơ chế làm việc mới, gắn liền với cơ chế khuyến khích mới tạo sự năng động hơn và có nhiều động lực để cống hiến. Nhưng những gì đang diễn ra ở Vietcombank trong hơn 2 năm vừa qua thì sự kỳ vọng đó đã trở thành thất vọng. Điều thiết yếu nhất đối với cán bộ, nhân viên Vietcombank là cơ chế lương thưởng vẫn khơng có gì thay đổi. Hiện nay cơ chế lương của Vietcombank vẫn do ba bộ duyệt vì mức vốn Nhà nước sở hữu vẫn trên 51% dù Đại hội cổ đông đã biểu quyết là quản trị doanh nghiệp phải coi trọng hiệu quả hoạt động, lương thưởng nên tạo điều kiện cho hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Đại hội cổ đông quyết định. Vậy nên, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam vẫn đang chảy máu chất xám.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NHÀ
NƢỚC SAU CỔ PHẦN HOÁ