4.3. Những đóng góp của luận án
4.3.1. Đóng góp đối với tổ chức, doanh nghiệp
Lựa chọn cách tiếp cận và sử dụng mơ hình về VHDN và cam kết của nhân viên trong tổ chức phù hợp với thực tiễn các DNVN. Hơn nữa với nhiệm vụ phải tìm ra
được lợi thế cạnh tranh đặc thù cho các DNVN trong bối cảnh hội nhập và môi trường
kinh doanh biến động hiện nay.
- Các nhà lãnh đạo/chủ DN đã có căn cứ khoa học để đưa ra quyết định nên định hướng xây dựng văn hóa của DN nhằm phù hợp nhất với môi trường biến động hiện nay.
Thông qua kết quả tổng quan các NC trong nước và ngoài nước về tầm quan trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của luận án đã giúp các nhà lãnh đạo/chủ doanh nghiệp có quyết định rõ ràng hơn thực tiễn xây dựng tổ chức. Đặc biệt,
với việc chỉ ra được những lợi ích khi doanh nghiệp ứng dụng mơ hình VHDN của
Theo kết quả kiểm định của luận án đã phát hiện ra, bốn yếu tố thuộc mơ hình
VHDN của Denison đều có tác động thuận chiều lên các yếu tố của cam kết tổ chức,
vấn đề này gợi ý cho các nhà lãnh đạo nên thực sự đầu tư vào công cuộc xây dựng
VHDN dựa trên bốn thành tố cơ bản theo mơ hình gợi ý của Denison từ đó áp dụng hợp lý cho từng tình hình thực tế của DN.
- Gợi ý cho các nhà lãnh đạo/chủ doanh nghiệp các giải pháp nhằm gia tăng mức độ các yếu tố cam kết của nhân viên trong tổ chức thông qua tác động tới các yếu tố thuộc VHDN.
Tăng cường mức độ cam kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần:
Xây dựng sứ mệnh tổ chức một cách rõ ràng với những định hướng chiến lược
mang tầm đột phá, quan trọng hơn, hệ thống các giá trị, mục tiêu trong sứ mệnh phải
được chia sẻ một cách rộng rãi đến toàn bộ nhân viên trong DN. Nhiệm vụ quan
trọng của các nhà lãnh đạo là sáng tạo nên những giá trị trên, nhưng quan trọng
không kém trách nhiệm của các nhà lãnh đạo trung gian, họ phải làm thế nào để triển khai đầy đủ nhất các nội dung trong sứ mệnh của doanh nghiệp cho toàn thể nhân
viên hiểu rõ. Một tổ chức có thể làm cho nhân viên mình hiểu được rằng khi thực
hiện được sứ mệnh cho doanh nghiệp cũng đồng thời mục tiêu của nhân viên được
hoàn thành. Người lao động sẽ phát sinh và nuôi dưỡng tình cảm của mình với tổ
chức vì họ thấy lãnh đạo thực sự quan tâm đến mọi tâm tư, quyền lợi của người lao động. Trên thực tế, với tâm lý của hầu hết các cá nhân đó là một khi chúng ta có cảm
tình với ai, với tổ chức nào thì mọi công việc tiếp theo đều trở nên dễ dàng hơn, họ sẽ có những suy nghĩ tích cực hơn và khả năng nỗ lực sẽ cao hơn để hồn thành cơng việc.
Nhà lãnh đạo cũng cần ý thức rằng, có thể sứ mệnh ban đầu được xây dựng sẽ vô cùng phù hợp với tổ chức và với sự phù hợp đó đã tạo được tình cảm gắn bó của nhân viên với DN, tuy nhiên, sự tiến hóa và biến đổi đều xảy ra với mọi vấn đề trong cuộc sống thì những yếu tố tưởng chừng bền vững nhất trong doanh nghiệp (ví dụ sứ mệnh…) cũng cần phải có sự thích ứng nhất định. Sự tin tưởng, tình cảm sâu sắc đối
với tổ chức cũng vậy, vấn đề đáng quan tâm của doanh nghiệp đó là đã tạo ra sự tin
tưởng, lòng trung thành của người lao động thơng qua hàng loạt chính sách thể hiện
trong sứ mệnh và triển khai trong thực tiễn, nhưng để duy trì lịng trung thành đó,
chứng minh cho nhân viên thấy họ đã đặt niềm tin, lịng trung thành đúng chỗ là vấn
điều đó các nhân viên sẽ khơng cịn tâm lý giao động mà sẽ toàn tâm toàn ý cống hiến
cho doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo tập trung tìm ra cách thức bố trí cơng việc cho nhân viên để mọi người đều tham gia vào công việc trong tổ chức một cách phù hợp. Điều này có nghĩa là tổ chức tạo ra mơi trường để phát triển kỹ năng, trình độ chuyên môn của người lao
động, phân công công việc gắn với quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng cho các vị trí
trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xem xét sự phù hợp giữa kiến thức, kinh nghiệm, trình độ của nhân viên với công việc để phát huy tối đa khả năng của mỗi một nhân viên. Khi nhân viên được làm việc với đúng thế mạnh của mình, được cung cấp
đầy đủ các nguồn lực cũng như sự cổ vũ về mặt tinh thần để khai phá những tiềm năng
cá nhân thì họ sẽ trung thành và gắn bó với tổ chức hơn.
Để tăng cường mức độ cam kết tiếp tục và cam kết đạo đức của nhân viên trong doanh nghiệp, các nhà lãnh đao/quản trị doanh nghiệp cần chú trọng tới sứ mệnh, khả năng thích ứng, sự tham gia và tính nhất quán trong hệ thống văn hóa
của doanh nghiệp.
Muốn đi tắt đón đầu và bắt nhịp với trình độ phát triển kinh tế của khu vực và thế giới hiện nay, các DNVN đã có sự thay đổi cơ bản về tư duy kinh doanh, chuyển từ tư duy kinh doanh ngắn hạn sang tư duy kinh doanh dài hạn với mục tiêu phát triển bền vững. Do đó, doanh nghiệp nào có đội ngũ lãnh đạo có thể biến các sứ mệnh, các mục tiêu trên lý thuyết bằng các kế hoạch cụ thể, dẫn dắt doanh nghiệp bằng các quyết
định, hành động trong thực tiễn chứ không chỉ bằng lời nói thì sẽ chiếm được lịng tin
của nhân viên.
Khi đó, nếu nhân viên có suy nghĩ muốn rời bỏ tổ chức thì họ phải đưa ra
những cân nhắc rất khó khăn, họ sẽ cảm thấy khó tìm được một tổ chức nào có
viễn cảnh trong tương lai lại có tính khả thi như vậy, và họ cảm thấy mình chính là một thành phần để hồn thành nhiệm vụ của tổ chức đó, họ cảm nhận được một cách sâu sắc rằng đây thực sự là một tổ chức xứng đáng để họ trung thành.
- Gợi ý cho các nhà lãnh đạo/chủ doanh nghiệp các biện pháp để nâng cao mức độ các yếu tố cam kết của nhân viên trong tổ chức thông qua tác động tới các yếu tố thuộc cá nhân của người lao động.
Theo kết quả thì các yếu tố thuộc: độ tuổi, trình độ học vấn đều có những hiểu
biết khác nhau về các yếu tố thuộc VHDN và cam kết tổ chức. Kết quả kiểm định cho biết: nhân viên ở các nhóm tuổi khác nhau thì có sự hiểu biết khác nhau về sứ mệnh,
vấn sâu đại diện người lao động và các lãnh đạo cho thấy với yếu tố độ tuổi được phân ra thành tuổi đời người nhân viên và số năm làm việc tại DN. Theo phát hiện này cho thấy, với những nhân viên mới tuyển dụng (có số năm làm việc không nhiều trong DN) thì nhóm có độ tuổi từ 21 – 35 ít quan tâm đến sứ mệnh, khả năng thích ứng và
các yếu tố cam kết của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có các buổi tập huấn, đào tạo
để nhân viên hiểu rõ những mục tiêu và hệ thống những giá trị mà DN hướng tới, từ đó
cũng đưa ra những yêu cầu cụ thể về vấn đề cam kết của nhân viên trong tổ chức để họ có định hướng công việc trong tương lai. Đồng thời, DN cần chú ý đến công tác đào
tạo, phát triển nhân viên trong làm việc nhóm cũng như làm việc độc lập để đạt được kết quả cao dù ở bất kỳ hình thức làm việc nào. Cần có kế hoạch dài hạn và lộ trình đào tạo, phát triển hợp lý từ việc như: (1) đánh giá khách quan năng lực của lao động;
(2) cập nhật yêu cầu về kiến thức, kĩ năng chuyên môn của từng vị trí, chức danh cụ thể; (3) Đối chiếu với nguồn lực hiện có và chiến lược phát triển của doanh nghiệp
trong từng thời kì; (4) Lựa chọn các hình thức đào tạo phù hợp cho từng yêu cầu
nhiệm vụ và cho từng cá nhân người lao động; (5) Thực thi trong thực tế hoạt động
của DN. Khi giải quyết tốt những vấn đề này người lao động sẽ gia tăng mức độ gắn kết với doanh nghiệp hơn, họ sẽ phải tính tốn một cách kỹ càng nếu có một cơ hội làm việc mới. Và tất nhiên, khi doanh nghiệp tập trung đầu tư cho nhân viên, cộng với
đưa ra một tầm nhìn tương lai rõ ràng và khả thi thì nhân viên càng có nhiều lý do để ở
lại với tổ chức nhiều hơn. Tâm lý của hầu hết nhân viên sẽ là lo lắng khi mình chuyển
đến một tổ chức mới sẽ không có điều kiện làm việc, khả năng phát triển tốt trong
tương lai như tổ chức hiện tại. Bên cạnh đó, với những phát hiện của các cơng trình
nghiên cứu khác đều khẳng định rằng, lý do của việc nhân viên có thời gian làm việc
tại doanh nghiệp càng lâu thì mức độ cam kết càng cao là do q trình làm việc đã có
được một sự tự tin trong lĩnh vực của mình một cách nhất định. Đây cũng là một gợi ý
tốt cho các nhà lãnh đạo để gia tăng sự tự tin của nhân viên trong cơng việc của mình ngồi biện pháp đào tạo thì có thể tạo ra mơi trường làm việc cởi mở, chia sẻ kĩ năng, chuyên môn giữa các bộ phận cũng như trong toàn doanh nghiệp với nhau, tạo ra môi trường học tập giữa các nhân viên với nhau.
Theo phát hiện trong đề tài, nhân viên có trình độ học vấn khác nhau thì có nhận thức khác nhau về các vấn đề về sứ mệnh, tính nhất quán, sự thích ứng và cam kết tiếp tục. Khi tiến hành phỏng vấn sâu đại diện một số nhân viên thì cho kết quả rằng nhân
viên có trình độ học vấn càng cao thì có mức độ hiểu biết càng nhiều các yếu tố trên.
trả lương nên khi tuyển dụng sẽ ưa thích những nhân viên có trình độ học vấn khơng cao. Họ thường có quan điểm rằng với u cầu cơng việc hiện tại thì khơng cần thiết phải tuyển dụng nhân viên có trình độ học vấn cao hơn yêu cầu cơng việc đó mà
khơng tính đến định hướng phát triển tương lai của doanh nghiệp. Điều này dẫn tới
doanh nghiệp thường tiết kiệm được một khoản chi phí trả lương nhưng thực tế năng suất lao động của những nhân viên này khó có sự gia tăng theo mong muốn và đặc biệt có thể lực lượng lao động đó phù hợp với tình hình hiện tại nhưng lại sẽ gây khó khăn trong công tác quản trị nhân lực nếu doanh nghiệp có định hướng tăng trưởng trong
tương lai. Bên cạnh đó, theo kết quả của luận án cho ta thấy, nhân viên có trình độ học vấn thấp thì nhận thức của họ về những yếu tố như sứ mệnh, hệ thống các giá trị, sự
đồng thuận và cam kết gắn bó trong tổ chức cũng sẽ thấp. Chính điều này sẽ là lực cản
lớn nếu doanh nghiệp muốn tạo ra một lực lượng lao động chất lượng cao làm nòng
cốt trong lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Do đó, luận án gợi ý với các lãnh đạo trong vấn đề tuyển dụng: cần phải cân
nhắc đến các yếu tố thuộc VHDN, mục tiêu hoạt động của DN trong tương lai gắn
với yêu cầu công việc hiện tại để tuyển nhân viên một cách phù hợp, nên ưu tiên
tuyển dụng lực lượng lao động vẫn có khả năng đảm nhiệm những nhiệm vụ trong
tương lai của tổ chức. Cân nhắc kỹ đến chi phí phải bỏ ra để tuyển mới hoặc đào tạo
lại nhân viên so với việc tiết kiệm được khoản tiền lương do tuyển dụng nhân viên có trình độ học vấn thấp hơn. Đặc biệt cần phải tính đến cả q trình đào tạo để nâng
cao nhận thức về văn hóa tổ chức.
- Gợi ý cho các nhà lãnh đạo/chủ doanh nghiệp các biện pháp để nâng cao mức độ các yếu tố cam kết của nhân viên trong tổ chức thông qua tác động tới các yếu tố thuộc đặc điểm của doanh nghiệp.
Theo kết luận của luận án cho thấy vị trí cơng tác, tổng số lao động trong DN cũng ảnh hưởng tới mức độ nhận thức và tiếp cận các vấn đề về VHDN và cam kết tổ chức. Theo kết quả phỏng vấn sâu nhận thấy, mỗi một vị trí cơng tác của nhân viên
đều có sự phân cấp khác nhau về hệ thống những thơng tin mà nhân viên đó được tiếp
cận. Điều đó có nghĩa là, càng ở những vị trí cơng việc tiệm cận gần với các vị trí lãnh
đạo (cụ thể như các nhà quản trị cấp cơ sở, cấp trung gian và cấp cao) thì mức độ được
cập nhật và hiểu rõ về thông tin càng rõ ràng hơn. Đây là hình ảnh thường thấy trong hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam mà luận án đã điều tra. Như vậy, vơ hình chung
một lực lượng lớn người lao động lại là người được tiếp cận các thơng tin trên là ít
liên hệ về tình cảm, sự trung thành, niềm tin dành cho tổ chức. Các cấp quản trị trong tổ chức nên hiểu rõ một nguyên lý: người sáng tạo ra văn hóa là những người sáng lập, lãnh đạo nhưng người thực thi văn hóa lại chính là những nhân viên. Hơn nữa, muốn phát triển văn hóa như là một nguồn lực tạo ra sự khác biệt với những DN đối thủ thì phải thơng qua lực lượng lao động - những người tiếp xúc thường xuyên với khách
hàng và chính là cầu nối hữu hiệu nhất để khách hàng nhận ra, yêu quý và trung thành với sản phẩm của DN. Vì vậy, DN cần có các chương trình truyền thơng hiệu quả cho
đối tượng quan trọng đầu tiên - người lao động trong nội bộ, có thể thơng qua những
phương thức như: những câu chuyện có ý nghĩa của tổ chức, các nghi lễ quan trọng, những buổi nói chuyện truyền tải về văn hóa… đồng thời các lãnh đạo cần làm cho
người lao động nhận thấy được giá trị của mình trong vị trí mà họ đang đóng góp cho tổ chức. Ngoài ra, quản lý - lãnh đạo cần truyền đạt một cách rõ ràng bức tranh phát
triển của tổ chức gắn liền với những thành tựu mà các thành viên có thể đạt được cùng với doanh nghiệp. Bởi vì, tâm lý chung của người lao động là họ muốn hiểu rõ họ sẽ bỏ ra những cái gì và tương ứng sẽ thu về được cái gì một cách rất cụ thể và chắc chắn, và nếu muốn thuyết phục họ cùng tiến về phía trước với doanh nghiệp thì lãnh đạo nên xây dựng và truyền thông một cách bài bản những bước đi rất chi tiết và khả thi để
hướng dẫn người lao động đạt được mục tiêu thì sẽ thu hút được nhân viên đứng về
phía doanh nghiệp. Mặc dù vậy, trong thực tế nhiều lãnh đạo khi truyền thông những vấn đề của doanh nghiệp, đặc biệt là sứ mệnh, mục tiêu hay các giá trị niềm tin... lại
thường nghĩ rằng nên chia sẻ những vấn đề cao siêu. Điều này dẫn tới việc nhân viên sẽ khó có sự liên kết giữa lợi ích cá nhân với lợi ích doanh nghiệp, trách nhiệm cá nhân với trách nhiệm DN, mỗi cá nhân sẽ đóng vai trị gì, ở vị trí nào trong hệ thống vận hành của DN. Đặc biệt, những chia sẻ của lãnh đạo sẽ khơng có kết quả khi khơng làm cho người lao động hình dung được và tính tốn được những chi phí, lợi ích thuộc về cá nhân họ.
Thông thường nhiệm vụ của người lãnh đạo là vẽ ra một bức tranh tương lai rõ ràng cho tổ chức và truyền thông một cách đầy cảm hứng và mang tính khả thi cao