1.1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên
1.1.2. Các nghiên cứu về cam kết nhân viên với tổ chức
Lĩnh vực NC về cam kết nhân viên với tổ chức là đề tài thu hút sự quan tâm của nhiều học giả trên thế giới, trong đó chủ yếu quan tâm đến các vấn đề làm nền tảng
cho sự hình thành và phát triển giữa người lao động và tổ chức của họ Allen & Meyer (1990); Lok & Crawford (2004); Meyer, Allen và Smith (1993); Mowday (1998); Mowday, Steers & Porter (1979); Rashid và cộng sự (2003). Sự gia tăng của các nghiên cứu này xuất phát từ việc chứng minh các biểu hiện của cam kết tổ chức như hành vi thực hiện nhiều hơn nhiệm vụ (extra – role behavior), sự từ chối, sự thực hiện, sự vắng mặt,... có thể được dùng để dự đốn kết quả cơng việc Allen & Meyer (1990);
Cohen (2007); Hogg & Terry (2001); Mathieu & Zajac (1990); Porter và cộng sự (1974); Rashid và cộng sự (2003); Wasti (2003); Yu & Egri (2005). Silverthorne (2004) cho biết thêm cùng với sự gắn kết, sự tham gia của nhân viên cũng liên quan trực tiếp đến cam kết với tổ chức. Greenberg & Baron (2003) đồng ý với kết quả trên về sự cam kết, và khẳng định rằng hành vi của một nhân viên có thể được dùng để
phán đoán sự cam kết của họ trong tương lai, và là một chỉ báo hữu ích về tầm quan trọng của cam kết tổ chức. Sự phát triển về chất lượng và số lượng các NC giúp các nhà lãnh đạo DN có sự hiểu biết tốt hơn sự cam kết bởi đây là nội dung tác động đến các tổ chức, các nhân viên của họ, và toàn thể xã hội Mowday, Porter & Steers (1982); Mathieu & Zajac (1990). Các tổ chức ln kì vọng có được lực lượng lao động mang
tính gắn bó cao vì sự cam kết giảm khả năng phải thay thế nhân viên và gây chậm trễ trong công việc Mathieu & Zajac (1990). Và “Nhân viên có thể được lợi vì các tổ chức thường đánh giá cao những người thể hiện được mức độ cam kết bằng những phần
thưởng và cơ hội phát triển cá nhân” Mathieu & Zajac (1990). Xã hội như một tổ chức lớn nên cũng được hưởng lợi vì sự thay đổi cơng việc sẽ giảm, và năng suất hoặc chất lượng công việc sẽ tăng Mathieu & Zajac (1990).
McKinnon, Harrison, Chow & Wu (2003), chỉ ra rằng doanh nghiệp là nơi mọi người được định hướng bởi những giá trị, sự tôn trọng và sự công bằng sẽ giúp tạo ra những thành viên trung thành với doanh nghiệp. Martin (2001) khẳng định
nếu nhân viên có sự cam kết, họ sẽ hồn thành những gì mơ tả trong nhiệm vụ một cách hồn hảo. Do đó, những nhân viên mang đặc điểm này thường thực hiện
những gì mà tổ chức và người quản lý mong muốn muốn họ làm mà không cần
được yêu cầu Martin (2001). Tương tự như vậy, Porter và cộng sự, (1974); Brooks
& Wallace (2006), tin rằng một nhân viên có sự cam kết là người sẵn sàng nỗ lực
đóng góp cho tổ chức. Mathieu & Zajac (1990) tin rằng những kết quả được công
việc đến từ sự nỗ lực tự nguyện của các thành viên sẽ giúp giữ được lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức. Hay như nghiên cứu của D. I. Akintayo (2010) được khảo sát trên 247 người từ các tổ chức công cộng và tư nhân ở Nigeria sử dụng kỹ thuật lấy mẫu
phân tầng tỷ lệ. Kết quả cho thấy, những nhân tố thuộc “cá nhân người lao động ảnh
hưởng tới mức độ cam kết của họ đối với doanh nghiệp”: (1) “Có sự khác biệt đáng kể giữa những người đã có gia đình với những người cịn độc thân đối với mức độ cam
kết của tổ chức - cụ thể người đã kết hơn có mức độ cam kết thấp hơn so với người
cịn độc thân”; (2) “Có sự khác biệt đáng kể tồn tại giữa cam kết tổ chức của nam và nữ - cụ thể nam giới có mức độ cam kết với tổ chức nhiều hơn so với nữ giới”; (3) “Khơng có sự khác biệt đáng kể về mức độ cam kết đối với tổ chức giữa những nhân
viên có hơn mười năm kinh nghiệm làm việc với những nhân viên có dưới mười năm kinh nghiệm làm việc”.
Silverthorne (2004), Ogaard, Larsen & Marnburg (2005) tin rằng việc “đánh giá khả năng hòa nhập giữa người lao động và doanh nghiệp của họ là quan trọng”, bởi nó sẽ tác động đến nhiều vấn đề quản trị nguồn lực đối với lãnh đạo như cải thiện tình
cảm, cảm xúc tích cực, giúp nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong tư tưởng của
người lao động từ đó tác động đến sự cam kết của họ. Nazir (2005) có quan điểm
tương tự như Silverthorne (2004) và chỉ ra rằng sự phù hợp của mọi thành viên giúp “nâng cao sự hài lòng và tăng cường sự cam kết đối với doanh nghiệp”. Do đó, điều
quan trọng là phải xác định và lựa chọn các nền văn hóa đang hiện hữu trong doanh
nghiệp mà mình cảm thấy có khả năng hòa nhập tốt nhất để hỗ trợ cho việc phát triển
cá nhân và tổ chức từ đó đưa ra quyết định gắn bó lâu dài.
Becker, H. S. (1960) là một trong những tác giả đầu tiên cung cấp một khung lý thuyết cho các khái niệm về tổ chức cam kết. Theo ơng, “có được sự cam kết với tổ chức là do các lợi ích mà họ nhận được để đổi lấy lòng trung thành”, chẳng hạn như có
điều kiện làm việc quen thuộc, dễ dàng thực hiện công việc do công việc quen thuộc
và thâm niên mà họ đã làm việc trong tổ chức. Lý thuyết này dựa trên khái niệm “cam kết tổ chức là mức độ mà nhân viên xác định giá trị của mình trong tổ chức”.
Cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp là mức độ mà nhân viên xác định rõ ràng với doanh nghiệp về sự gắn bó của mình đồng thời mong muốn tiếp
tục tham gia tích cực làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp. Vấn đề này luôn là
“mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị vì đây là điểm mấu chốt giúp các
doanh nghiệp phát triển bền vững” Pfeffer (1998). Sự cam kết của nhân viên càng mạnh mẽ thì càng có ít khả năng nhân viên nghỉ việc. Bên cạnh đó, cam kết của
nhân viên có tác động đến sự thỏa mã trong công việc, năng suất làm việc Samad
(2007). Như vậy, các kết quả chỉ rõ vai trò về cam kết của nhân viên đối với DN được thể hiện trong các NC của Allen & Meyer (1990), Chen và cộng sự (2006),
Clugston (2000), DeCottis & Summers (1987), Iverson & Roy (1994), Lok & Crawford (2001). Họ đã xác định được các tiền đề nhân quả của hai nhân tố này
trong tổ chức và cũng chứng minh được rằng sẽ càng phát triển hơn trong xu hướng trong quản trị hiện đại, mặc dù vậy vấn đề này hiện nay vẫn chưa nhận được những quan tâm nghiên cứu và điều tra thực nghiệm đúng mức.
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách mọi người ứng xử trong một tổ
chức. Nó dần hình thành và được thừa nhận như một mơ hình bao gồm các giá trị
của nhân viên trong doanh nghiệp Eldridge & Crombie (1974); Schein (1992). Văn hóa doanh nghiệp do đó được đánh đồng với tính cách của doanh nghiệp, mô tả
hành vi của nhân viên ngay cả khi họ khơng được hướng dẫn để làm gì.
Cam kết của nhân viên với tổ chức là một khái niệm phức tạp và có nhiều góc nhìn khác nhau. Cam kết được coi là sự tuân thủ của người lao động với đạo đức
nghề nghiệp - cam kết nghề nghiệp, sự tham gia của công việc Morrow & McElroy(1987). Cá nhân có thể nhận ra mình cần thiết phải có sự gắn bó với một tổ chức, với giám sát hoặc với một nhóm cơng việc cụ thể. Kết quả cho thấy, cam kết cơng việc cao có liên quan với năng suất cao trong các tổ chức. Hakim (2015) định
nghĩa cam kết của tổ chức là “mong muốn và sự sẵn lòng của nhân viên cộng sinh với doanh nghiệp và nỗ lực hết mình cho sự thành cơng của doanh nghiệp”.
Năm 2013, một cuộc nghiên cứu được gọi là “sự hài lòng và cam kết của nhân viên” do SHRM, Hiệp hội Quản lý nhân sự tiến hành cho thấy rằng 40% nhân viên rất hài lịng vào 90% nhân viên hài lịng. Điều này có nghĩa là “chỉ có 40% lực lượng lao
động có thể cam kết một tình cảm mạnh mẽ đối với công ty của họ”. Allen và Meyer
(1996) đã xác định “cam kết về tổ chức như là một mối liên hệ tâm lý của người lao động làm họ có tình cảm sâu sắc hơn, gắn bó hơn, giảm ý định rời khỏi tổ chức”. Thực
tế, vấn đề cam kết của người lao động và mức độ hài lịng của họ đều có được từ gốc
rễ của những phản ứng cảm xúc mà các cá nhân có khi đối diện với những nhiệm vụ trong doanh nghiệp. Nhưng, sự cam kết có thể áp dụng cho tồn bộ tổ chức trong khi sự hài lòng được áp dụng cho cơng việc cụ thể, và nó được đánh giá là ổn định hơn sự hài lòng.
Cam kết tình cảm đề cập đến cảm giác của một người trung thành với một tổ chức hay doanh nghiệp bởi vì họ tin tưởng vào doanh nghiệp đó. Đây là loại cam kết phổ biến, do sự trung thành này người ta sẵn lòng xem mục tiêu các hệ thống tiêu chuẩn của công ty như là mục tiêu của chính mình. Cam kết có thể làm tăng sự thỏa mãn bởi vì nhân viên
đồng ý với tồn bộ chính sách và ngun tắc của tổ chức, vì nhân viên cảm thấy họ được đối xử công bằng, được sự chăm sóc và quan tâm của tổ chức.
Cam kết tiếp tục đề cập đến việc nhân viên tự đánh giá được họ phải ở lại
doanh nghiệp vì chi phí để họ ra đi là q lớn. Người lao động sẽ so sánh những vấn
đề “được”, “mất” khi đứng trước quyết định rời bỏ doanh nghiệp. Vì vậy, có thể dẫn đến những lý do ở lại doanh nghiệp khơng hẳn là vì sự trung thành mà có thể việc ở lại
sẽ giúp người lao động gặp thuận lợi hơn trong cuộc sống. Người lao động có thể tiếp tục làm việc trong doanh nghiệp của mình nhưng khơng cảm thấy bắt buộc phải hồn thành cơng việc với hiệu suất cao nhất có thể.
Cam kết đạo đức là loại cam kết ít được nghiên cứu nhất trong ba loại cam kết. Nó đề cập đến việc nhân viên cảm thấy mang ơn người người sáng lập, lãnh đạo doanh nghiệp. Giống như việc tuyển dụng mà chủ doanh nghiệp phải lựa chọn nhân viên không mong muốn, tuy nhiên họ vẫn ln kiên trì để rút ngắn khoảng cách này bằng
việc nâng cao kĩ năng, kinh nghiệm cho người lao động và việc này khiến cho nhân
viên cảm thấy mang ơn chủ doanh nghiệp. Điều này dẫn đến nhân viên tự ý thức về
lòng trung thành, họ thấy mình có nghĩa vụ trả món nợ với doanh nghiệp và ở lại lâu dài với doanh nghiệp đó, bất chấp những vấn đề khơng thuận lợi xảy ra trong công việc.
Rajendran Muthuveloo & Reduan Che Rose, (2005) với nghiên cứu
“Antecedents and Outcomes of Organizational commitment among Malaysia engineers” đã chỉ ra “sự gắn bó với doanh nghiệp tác động quan trọng đến các kết
quả của tổ chức”. Nó được tạo nên từ nền tảng là những cảm xúc, tình cảm chân
thành của người lao động dành cho doanh nghiệp. Người lao động một lòng tin tưởng vào con đường mà doanh nghiệp đang tiến bước. Tuy nhiên, để có thể thu phục nhân tâm và chuyển hóa thành những hành động có lợi cho doanh nghiệp thì lãnh đạo sẽ là người làm gương trong các mối quan hệ từ đó thể hiện rõ tấm lịng cũng như kì vọng của họ đối với mọi thành viên của doanh nghiệp, đồng thời hướng dẫn cách phát huy và lan tỏa những giá trị quan trọng đó cho người lao động. Khi họ tự hào về tổ chức thì họ sẽ xem đây là ngôi nhà thứ hai và ra sức xây dựng, chăm lo cho nó.
Dựa vào những nghiên cứu trên, sự cam kết nhân viên rõ ràng là yếu tố cần thiết và có giá trị cho một tổ chức Chen (2004). Một cá nhân người lao động có tình cảm gắn bó cũng là nguồn tài nguyên có giá trị cho tổ chức vì họ có kì vọng đóng góp cơng sức của bản thân cho tổ chức, bất kể hoàn cảnh ảnh hưởng đến tổ chức thuận lợi hay khơng thuận lợi, do đó sự cam kết giúp tạo lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức
Allen & Meyer (1990); Rashid và cộng sự, (2003); Yu & Egri (2005). Buchanan (1974); Mathieu & Zajac (1990) tin rằng các tổ chức khác nhau cố gắng trong khả năng của họ để giữ chân những nhân viên à có được sự cam kết, trung thành của họ. Rashid và cộng sự, (2003) cảm thấy rằng sự cam kết nhân viên sẽ là một phần thưởng thêm cho doanh nghiệp.
1.1.2.1. Nghiên cứu của Mowday, Porter & Steers (1979), Buchanan (1974)
tập trung vào “sự đồng nhất, sự tham gia tích cực của cá nhân trong tổ chức”. Mowday (1998) có cùng quan điểm với Porter và cộng sự, (1974) vì tác giả cho rằng cam kết tổ chức chỉ “tập trung vào mối quan hệ tình cảm giữa nhân viên và tổ chức của họ”.
Mowday và cộng sự, (1979) nhận thấy có hai khuynh hướng trong định nghĩa của cam kết tổ chức và đưa ra hai chiều của cam kết tổ chức là “cam kết hành vi và
cam kết thái độ”.
• “Cam kết hành vi”: đề cập đến hành vi của các cá nhân liên quan. Những
hành vi này đại diện cho các cá nhân dựa trên các hành động mà cá nhân thể hiện để
liên kết với tổ chức Mowday và cộng sự, (1979). Cam kết hành vi là “quá trình mà các nhân viên bị ràng buộc trong một tổ chức, và họ thực hiện các hành vi để giải quyết
những vấn đề liên quan” Brooks & Wallace (2006); Mowday và cộng sự, (1979).
• “Cam kết thái độ”: tập trung vào các quá trình mà nhân viên suy nghĩ về sự
liên quan giữa mình với tổ chức. Cam kết thái độ cũng là nhân tố mặc định trong đó
các cá nhân dùng để đo lường mức độ giống nhau về giá trị và mục tiêu cá nhân so với những người trong tổ chức của họ Brooks & Wallace (2006); Mowday và cộng sự, (1979).
Mowday và cộng sự, (1979) đã khái niệm “cam kết tổ chức là sức mạnh của sự
đồng nhất, sự tham gia tích cực của cá nhân trong tổ chức”. Tác giả đưa ra ba đặc tính
của cam kết tổ chức, bao gồm:
• “Một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các giá trị và mục tiêu của tổ chức”;
• “Một sự sẵn sàng và nỗ lực đại diện cho tổ chức”;
• “Một mong muốn mạnh mẽ để gắn bó với tổ chức”.
Mowday và cộng sự, (1979) tin rằng cam kết đại diện cho một cái gì đó vượt ra ngồi lịng trung thành thụ động đối với tổ chức và trong thực tế nó đại diện cho một
sự liên kết thống nhất và chặt chẽ giữa người lao động và tổ chức. Vì mối quan hệ
mạnh mẽ này, nhân viên tự nguyện thực thi mọi nhiệm vụ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức. Cho nên đây không chỉ là biểu hiện của niềm tin và ý kiến mà còn chứng minh bằng hành động thực tế và hiệu quả trong tổ chức của họ.
1.1.2.2. Nghiên cứu của Allen & Meyer (1991)
Năm 1990, Allen & Meyer trong nghiên cứu của mình đã cố gắng để đơn
giản hóa tất cả những định nghĩa khác nhau, đề xuất một mơ hình ba thành phần của cam kết, trong đó tích hợp những quan niệm khác nhau, bao gồm: “Cam kết tình cảm, cam kết đạo đức, cam kết tiếp tục”.
Hình 1.1. Mơ hình ba thành phần cam kết tổ chức của Allen và Meyer (1990)
Cam kết tình cảm
Meyer & Allen (1991) đã phát triển ba yếu tố của cam kết tình cảm, bao gồm:
đặc tính cá nhân, cơ cấu tổ chức, và kinh nghiệm làm việc Meyer & Allen, (1991);
Meyer và cộng sự, (1993).
Cam kết tiếp tục
Cam kết tiếp tục đại diện cho nhận thức của một nhân viên về các chi phí có
liên quan tới việc rời bỏ tổ chức của họ, và do đó, bất cứ điều gì mà có thể được nhìn
nhận để tăng nhận thức của người lao động có thể được coi là một tiền đề Clugston và cộng sự, (2000); Meyer & Allen (1991). Meyer & Allen (1991) cho rằng các nhà nghiên cứu về cam kết tiếp tục “tập trung vào chi phí cơ hội của việc đầu tư” hay sự