theo mơ hình Denison
Sứ mệnh Khả năng
thích ứng Sự tham chính Tính nhất quán
Hướng ngoại, tập trung bên ngoài, ổn định.
“Những tổ chức thành cơng ln có những định
hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn.
Yếu tố Sứ mệnh này rất hữu ích trong việc giúp xác
định xem liệu công ty của
mình có đang ở trong tình
trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không hay công ty của mình đã được
trang bị đầy đủ những
chiến lược và phương hướng hoạt động có hệ
thống?”
Hướng ngoại, tập trung bên ngoài, linh hoạt
“Tập trung vào khả năng thích ứng
nhanh chóng với những dấu hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm khách hàng và thị trường của một tổ chức”.
Hướng nội, tập trung bên trong, linh hoạt “Thể hiện sự xây dựng năng lực của nhân viên, quyền sở hữu, và trách nhiệm.
Điểm số ở mục này
thể hiện sự tập trung của tổ chức vào việc phát triển, thấm nhuần, thu hút tâm trí của nhân viên”.
Hướng nội, tập trung bên trong, ổn định
“Được sử dụng để
xác định sự vững
chắc và tính cố kết trong nội bộ của văn hoá doanh nghiệp”.
Bảng 1.7: Cách thức thể hiện của 4 phương diện chính của văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình Denison
Phương
diện Thể hiện Ý nghĩa
Sứ mệnh
Tầm nhìn “Tổ chức có quan điểm được chia sẻ về tương lai mong
muốn. Bao gồm giá trị cốt lõi, nắm giữ được cả khối óc và trái tim của những con người trong tổ chức, hướng dẫn và chỉ dẫn cho công việc của họ.”
Hệ thống mục tiêu
“Một loạt các mục đích và mục tiêu rõ ràng có thể gắn liền với tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược, cung cấp cho mọi người định hướng rõ ràng trong công việc.”
Định hướng chiến lược
“Có ý định chiến lược rõ ràng thể hiện mục đích của tổ
chức, nêu rõ làm thế nào để mọi người đều góp sức cho
việc hồn thành.”
Khả năng thích ứng
Đổi mới “Tổ chức có khả năng tạo ra các cách thức thích ứng để đối mặt với những nhu cầu thay đổi. Tổ chức có thể đọc được mơi trường kinh doanh, đưa ra giải pháp ngay phản ứng nhanh với các xu hướng hiện tại và tiên đoán được
thay đổi tương lai.”
Định hướng khách hàng
“Tổ chức thấu hiểu và phản ứng được với khách hàng và tiên đoán được các nhu cầu tương lai của họ. Mức độ tổ
chức có xu hướng quan tâm như thế nào đối với việc làm hài lòng khách hàng.”
Kỹ năng tổ chức
“Tổ chức thu nhận, giải thích các dấu hiệu từ môi trường về các khả năng khuyến khích sáng chế, thu nhận kiến thức và phát triển năng lực.”
Sự tham chính
Phân quyền “Các cá nhân có quyền, sáng kiến và khả năng quản lý cơng việc của mình. Tạo ra tính sở hữu và trách nhiệm đối với tổ chức.”
Định hướng nhóm
“Làm việc một cách hợp tác vì mục đích chung của tổ
chức mà mọi nhân viên đều cảm thấy có trách nhiệm. Tổ chức dựa vào nỗ lực của nhóm để hồn thành cơng việc.”
Phát triển năng lực
“Tổ chức không ngừng đầu tư vào việc phát triển kỹ năng của nhân viên nhằm giữ cho mình cạnh tranh và đạt được các mục tiêu kinh doanh.”
Phương
diện Thể hiện Ý nghĩa
Tính nhất quán
Giá trị cốt lõi “Các thành viên của tổ chức chia sẻ một loạt các giá trị tạo ra một cá tính riêng và một loạt các mong đợi rõ ràng.”
Đồng thuận “Tổ chức có khả năng đạt được sự đồng thuận trên những vấn đề quan trọng. Bao gồm cả mức độ của sự đồng thuận cũng như hoà giải được những xung đột và khác biệt khi
có vấn đề nảy sinh.”
Hợp tác và hội nhập
“Các bộ phận của tổ chức có thể làm việc cùng với nhau
để đạt được mục tiêu chung.”
Nguồn: Denison, D.R. (1990), Corporate culture and organizational effectiveness
Khi áp dụng các khuôn khổ này để điều hành các tổ chức, Denison cho thấy
rằng bốn đặc điểm văn hóa khác nhau có liên quan đến một số tiêu chí về tính hiệu
quả. Nghiên cứu cho thấy lợi nhuận cao nhất khi thích hợp với các đặc điểm của
nhiệm vụ và tính nhất quán; ngược lại, sự đổi mới được đánh giá cao nhất liên quan
đến các đặc điểm của sự tham gia và khả năng thích ứng; tăng trưởng doanh số bán
hàng đánh giá cao nhất liên quan đến các đặc điểm của khả năng thích ứng và nhiệm
vụ. Như nhiều mơ hình hiện đại của các tổ chức hiệu quả, mơ hình này tập trung vào những mâu thuẫn liên quan đến cùng một lúc đạt được sự tích hợp bên trong và sự
thích ứng bên ngồi.
Như vậy, qua nghiên cứu khung lý thuyết này cho chúng ta thấy rõ kết quả sự nỗ lực của người lao động sẽ tăng lên nếu tổ chức đó hướng đến các đặc điểm như:
“tính nhiệm vụ - sứ mệnh”, “tính nhất quán”, “sự tham gia”, “khả năng thích ứng” - đều là những yếu tố thể hiện nét văn hóa của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận của tác giả để giải quyết vấn đề trong luận án tương đồng với
cách tiếp cận của Daniel Denison, đó là mong muốn sử dụng các công cụ thống kê
thông qua việc thiết lập được bộ số liệu điều tra các doanh nghiệp đang hoạt động để tìm ra mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức.
Đồng thời, cơng trình nghiên cứu của Denison có giá trị thực tiễn rất cao (đã chứng
minh được mối quan hệ nhân quả giữa 4 yếu tố trong mơ hình với chất lượng hoạt động, lợi nhuận của doanh nghiệp) - đây là điều rất cần thiết cho các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay. Với mẫu nghiên cứu có tính tồn diện cao như: các công ty nằm trong nguồn cơ sở dữ liệu thu thập có cả những cơng ty có quy mơ nhỏ (thu nhập từ $200.000); các cơng ty có số lượng nhân viên khác nhau (từ 10 đến hơn 2000 nhân
viên), và khác nhau ở cả thời gian hoạt động của công ty trên thị trường (từ 5 đến 200 năm hoạt động) đã tìm ra được con đường giúp các doanh nghiệp hướng hoạt động của tổ chức đạt được kết quả cao (được trình bày trong nội dung 1.1.1.3) - đây đang là điều cấp thiết nhất cho tất cả các doanh nghiệp Việt Nam trong mọi thời kỳ.
Bên cạnh đó, bốn đặc điểm văn hóa trong nghiên cứu của Denison mang tính
cấp thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay do môi trường kinh doanh của Việt Nam đang tham gia mạnh mẽ vào các q trình tồn cầu hóa, các quan hệ kinh tế song phương và đa phương khác. Hơn lúc nào hết, các doanh nghiệp Việt Nam cần xác
định cho mình một lợi thế cạnh tranh đặc thù để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh, vì vậy, mơ hình của Denison sẽ là một gợi ý đáng phải xem xét. Kết quả nghiên cứu của mơ hình Denison là hồn tồn đáng tin cậy về mối liên hệ giữa sự phân công hợp lý các công việc cho người lao động, mức độ thể hiện vai trò cá nhân trong thực
hiện nhiệm vụ với lợi tức đầu tư (ROI) và tiền lãi (ROS) cao hơn từ hai đến ba lần so
với các cơng ty khác. Và đây chính là lý do mà tác giả lựa chọn khung lý thuyết văn hóa doanh nghiệp của Denison trong đề tài của mình.
1.2.2. Cam kết nhân viên với tổ chức
1.2.2.1. Khái niệm cam kết nhân viên với tổ chức
Tựu trung lại, nhiều cơng trình nghiên cứu cùng khẳng định một tổ chức muốn phát triển cần có đội ngũ các thành viên tin tưởng, tôn trọng và đồng cam cộng khổ
với nhau để thực hiện các giấc mơ của cá nhân đồng thời hoàn thành mục tiêu chung
của tổ chức. Họ có thể là các cá nhân có đặc điểm, cá tính và thói quen hồn tồn khác nhau nhưng khi họ đứng cùng với nhau trong một tổ chức thì họ tuân thủ, trung thành và cam kết mạnh mẽ với nhau để cùng thực hiện các giá trị, niềm tin mà họ cùng nhau theo đuổi.
Mặt khác, hầu hết các nghiên cứu trước đây (Lok & Crawford, 2004) liên quan đến cam kết của tổ chức đều áp dụng hệ thống câu hỏi cam kết tổ chức (OCQ) và định nghĩa phát triển bởi Porter và cộng sự, (1974). Theo Clugston và cộng sự, (2000) bảng câu hỏi này có nhiều hạn chế vì nó chỉ “đo lường cam kết tình cảm của một nhân viên cho tổ chức của họ và được giới hạn trong việc kiểm tra tác động của văn hóa đến sự cam kết của tổ chức”. Định nghĩa về cam kết tổ chức của Allen & Meyer (1991) bao gồm cả định nghĩa của Porter và cộng sự, (1974) về cam kết tình cảm, và đồng thời nó cũng bao gồm cam kết tiếp tục và cam kết đạo đức. Do đó “cơng cụ đo lường được phát triển bởi Allen & Meyer (1991) là thích hợp hơn để đánh giá về cam kết tổ chức và hiệu quả của nó lên văn hóa tổ chức” Clugston và cộng sự, (2000).
Bảng câu hỏi ba thành phần của Allen & Meyer (1991) “bao gồm các câu hỏi
đa chiều về cam kết tổ chức và có thể được áp dụng trên các lĩnh vực khác nhau”
Meyer và cộng sự, (1993). Giá trị của việc sử dụng phương pháp tiếp cận đa chiều này là nó “cung cấp một sự hiểu biết đầy đủ hơn về mối quan hệ của nhân viên với công việc của họ, vì cả ba hình thức cam kết được xem xét cùng nhau” Meyer và cộng sự, (1993). Silverthorne (2004) đồng ý với Meyer và cộng sự, (1993) rằng cách tiếp cận đa chiều là một công cụ hiệu quả hơn so với công cụ của Porter và cộng sự, (1974) trong
đo lường cam kết tổ chức.
1.2.2.2. Mơ hình cam kết nhân viên trong tổ chức của Allen và Meyer
Công cụ đo lường cam kết tổ chức của Allen & Meyer (1991) được biết đến
rộng rãi và nhiều cơng trình khẳng định được nó là một cơng cụ đáng tin cậy và có giá trị (Allen & Meyer, 1991; Clugston và cộng sự, 2000; Meyer & Allen, 1991; Rashid và cộng sự, 2003;Wasti & S.A, 2003). Becker, Billings, eveleth & Gilbert (1996) cũng sử dụng công cụ đo lường này của Allen & Meyer (1991) và thấy đây là “phương pháp hiệu quả để phân loại các cam kết của nhân viên trong tổ chức”. Do đó, cơng cụ đo
lường được phát triển bởi Allen & Meyer (1991) sẽ được sử dụng để đánh giá và đo
lường cam kết tổ chức trong luận án.
• Cam kết tình cảm: Rashid và cộng sự, (2003) thêm vào khái niệm cam kết tình cảm so với khái niệm của Allen & Meyer bằng cách nói rằng đó là “tình cảm gắn bó của nhân viên với tổ chức của họ”. Buchanan (1974) đồng ý với Rashid và cộng sự, (2003) và có ý kiến rằng “cam kết tình cảm là những tình cảm gắn bó với các mục tiêu và hệ thống các chuẩn mực, giá trị của tổ chức, cũng như vai trò của nhân viên liên quan đến những mục tiêu và giá trị đó”.
Nhân viên khơng có ý định rời bỏ tổ chức, muốn tiếp tục cống hiến có thể là do “họ đồng ý với các mục tiêu cơ bản và giá trị của tổ chức” Greenberg & Baron (2003).
Điều này có nghĩa rằng nếu một nhân viên có cam kết tình cảm mạnh mẽ, thì sau đó họ
sẽ khơng rời bỏ tổ chức vì họ mong muốn như thế (Clugston và cộng sự, 2000; Meyer và cộng sự, 1993).
Theo Wasti (2003), phần lớn các nghiên cứu thực nghiệm về sự cam kết đều tập trung vào khía cạnh tình cảm. Wasti (2003) tin rằng nguyên nhân chủ yếu là do có nhiều bằng chứng cho thấy khía cạnh tình cảm có mối quan hệ mạnh mẽ nhất và phù hợp nhất khi nghiên cứu về sự cam kết.
• Cam kết tiếp tục: Trong khía cạnh cam kết này, ít có sự lựa chọn thay thế công việc nào tốt hơn cho người lao động tại các tổ chức khác, do đó cam kết này với tổ chức
hiện tại trở nên mạnh mẽ (Rashid và cộng sự, 2003). Nếu một nhân viên chủ yếu theo khía cạnh cam kết này thì lý do vẫn làm việc trong tổ chức là họ cảm thấy chi phí để rời bỏ tổ chức quá nhiều (Clugston và cộng sự, 2000; Meyer và cộng sự, 1993).
• Cam kết đạo đức: “Những cá nhân trong và ngoài tổ chức đã có kinh nghiệm làm việc với tổ chức sẽ đều ảnh hưởng đến loại cam kết này” (Rashid và cộng sự,
2003). Điều này là do xã hội hóa xã hội diễn ra cũng giống như xã hội hóa tổ chức, và do đó, các giá trị xã hội có thể đặt áp lực lên các nhân viên trước khi họ tham gia tổ chức (Clugston và cộng sự, 2000). Cho nên người lao động tiếp tục cống hiến cho
doanh nghiệp vì “họ cảm thấy rằng họ bắt buộc phải làm như thế, chẳng hạn như trong trường hợp lòng trung thành được nhấn mạnh trong tổ chức hoặc trong xã
hội”(Clugston và cộng sự, 2000; Meyer và cộng sự, 1993; Rashid và cộng sự, 2003). Greenberg & Baron (2003) mở rộng định nghĩa cam kết đạo đức bằng cách nói rằng
những nhân viên có yếu tố cam kết này sẽ cảm thấy lo lắng về những gì đồng nghiệp sẽ nghĩ về họ và gây thất vọng đối với tổ chức nếu họ rời khỏi tổ chức.
Meyer & Allen (1991) và Clugston và cộng sự, (2000) khẳng định rằng “mỗi
một thành phần của cam kết tổ chức bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau”, cụ thể sẽ được trình bày trong phần dưới đây.
Hình 1.3: Các yếu tố hình thành từng thành phần cam kết tổ chức Cam kết tình cảm Cam kết tình cảm Cam kết tiếp tục Cam kết đạo đức - Đặc tính cá nhân - Cơ cấu tổ chức
- Kinh nghiệm làm việc: Thoải mái và Năng lực
- Chi phí cơ hội - Sự lựa chọn thay thế
- Xã hội hóa - Văn hóa/Gia đình - Tổ chức
Cam kết tình cảm
Meyer & Allen (1991) đã phát triển ba yếu tố của cam kết tình cảm, bao gồm: “đặc tính cá nhân”, “cơ cấu tổ chức”, và “kinh nghiệm làm việc” (Meyer & Allen, 1991; Meyer và cộng sự, 1993).
• “Đặc tính cá nhân”: Gồm các đặc điểm xác định một cá nhân (Steers, 1977). Đặc tính cá nhân chẳng hạn như mong muốn thành tích, sự liên kết và tự chủ hay những
mong muốn lớn hơn và những mối quan tâm trong cuộc sống, cơng việc đã xác định có mối quan hệ với cam kết tổ chức (Meyer & Allen 1991; Steers 1977). Mối tương quan này cho thấy những đặc tính cá nhân có xu hướng trở thành yếu tố tình cảm của cam kết tổ chức
Meyer & Allen (1991). Meyer & Allen (1991) chỉ ra cá nhân lựa chọn công việc để tương thích với các đặc tính cá nhân sẽ có trách nhiệm trong cơng việc hơn so với người không chọn công việc dựa trên những đặc điểm này.
• “Cơ cấu tổ chức”: Meyer & Allen (1991) chỉ ra có tương đối ít nghiên cứu về tác động giữa cơ cấu tổ chức và cam kết tổ chức. Mặc dù nghiên cứu còn hạn chế, đã có phát hiện chứng tỏ cam kết tình cảm gắn liền với sự phân cấp trong ra quyết định và sự chính thức hóa các chính sách và thủ tục Meyer & Allen (1991).
• “Kinh nghiệm làm việc”: Steers (1977) và Buchanan (1974) cho rằng kinh nghiệm làm việc là yếu tố quan trọng thể hiện sự tham gia cộng đồng của một cá nhân, nên nó là một yếu tố rất cần thiết trong việc hình thành cam kết tình cảm. Nhân viên có kinh nghiệm trong một tổ chức thỏa mãn theo những mong đợi của mình có cam kết
tình cảm mạnh mẽ hơn so với những nhân viên có kinh nghiệm làm việc ít phù hợp với mong đợi Meyer và cộng sự, (1993). Meyer & Allen (1991) chia biến kinh nghiệm làm việc này thành hai loại: (1) Kinh nghiệm làm việc dựa trên sự thoải mái; và (2) Kinh nghiệm làm việc dựa trên năng lực. Kinh nghiệm làm việc dựa trên sự thoải mái bao gồm những kỳ vọng, sự công bằng trong thưởng phạt, sự tin cậy với tổ chức, sự hỗ trợ, vai trò rõ ràng và tự do tranh luận (Allen & Meyer 1990; Meyer & Allen 1991). Kinh nghiệm làm việc dựa trên năng lực bao gồm các “thành tựu, sự tự chủ, sự kích thích và hấp dẫn của công việc, cơ hội thăng tiến, mức độ của cá nhân được đưa ra quyết định
và vai trò của cá nhân trong tổ chức” (Allen & Meyer 1990; Meyer & Allen 1991). Wong, Ngô, & Wong (2002), Yu & Egri (2005) đã tìm hiểu người lao động của