tổ chức
1.2.1. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp
Trong các tài liệu liên quan đến hành vi tổ chức, VHDN đã được các nhà
NC định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Thuật ngữ VHDN hay văn hóa cơng ty là một khái niệm được biết với các cái tên khác như Văn hóa tổ chức
(organizational culture) hay Văn hóa kinh doanh (Business culture).
Edgar H. Schein, đã đưa ra khái niệm về văn hóa doanh nghiệp là “tổng hợp
những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”.
Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO – International Labour Oraganization) lại coi “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen,
truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.
Đỗ Minh Cương: “Văn hóa doanh nghiệp (Văn hóa cơng ty) là một dạng của văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác
động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”.
Dương Thị Liễu lại định nghĩa “Văn hóa doanh nghiệp là tồn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và
hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp”.
Tóm lại, khái niệm thuật ngữ VHDN rất phong phú nhưng với việc luận án
đang sử dụng mơ hình VHDN của Daniel Denison làm nền tảng cho NC của mình nên
tác giả sử dụng định nghĩa về VHDN của Denison làm cơ sở cho nghiên cứu. Theo
Daniel Denison cho rằng, “tổ chức giống như một xã hội thu nhỏ vì vậy văn hố là một hệ thống các giá trị, niềm tin, quan điểm, suy nghĩ và nguyên tắc hành vi chung được
chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức”. Để doanh nghiệp vững mạnh cần có
một nền VHDN vững mạnh mà ở đó “văn hố doanh nghiệp cần phải thể hiện được
hai tính chất - ổn định và linh hoạt: ổn định trong tầm nhìn, giá trị, và sứ mệnh, nhưng linh hoạt trong cấu trúc và hoạt động. Văn hoá doanh nghiệp cần phải tập trung vào cả
sự thích ứng với mơi trường bên ngồi cũng như sự kết hợp trong nội bộ - thích ứng với khách hàng và thị trường, đồng thời làm nhân viên hài lịng” thì lúc này doanh
nghiệp mới phát triển bền vững. Nhìn chung các định nghĩa này đều chỉ ra “VHDN là một hệ thống các giá trị (thước đo) và triết lý (nguyên lý vận dụng) được tổ chức,
doanh nghiệp lựa chọn để tạo hình ảnh của mình, và cách thức ra quyết định và hành
động điển hình để tạo phong cách đặc trưng”.
Qua tổng hợp các cơng trình nghiên cứu trong và ngồi nước về VHDN, tác giả thấy rằng mơ hình VHDN của Denison được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng để đo
lường VHDN trong các nghiên cứu của mình. Nghiên cứu của Denison đã chứng minh một điều rằng, có sự liên quan chặt chẽ giữa văn hóa và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu văn hóa sẽ giúp các nhà quản trị có những giải pháp tốt là gợi ý có ý nghĩa của những chính sách mang đến lợi ích cho tất cả các đối tượng liên quan
đến doanh nghiệp. Điểm mạnh của lý thuyết chính là đã làm rõ các vấn đề mà mọi tổ
chức luôn theo đuổi là: “tính thống nhất với khả năng thích nghi; tầm nhìn của nhà
lãnh đạo từ trên xuống với sự tham gia của người lao động từ dưới lên trên”. Mơ hình VHDN của Denison cũng là mơ hình được đánh giá là đáng tin cậy và đo lường tồn diện nhất về văn hóa của một tổ chức.
1.2.1.2. Mơ hình văn hóa doanh nghiệp của Daniel Denison
Vào đầu những năm 1980, Denison đã phân tích hệ thống dữ liệu hoạt động của 34 cơng ty và tìm ra được mối liên hệ giữa sự phân công hợp lý các công việc và khả năng được quyền trình bày những quan điểm, suy nghĩ của cá nhân việc ra quyết định với lợi tức đầu tư (ROI) và tiền lãi (ROS); Vào năm 1995 ông tiếp tục mở rộng quy
mô nghiên cứu với số lượng tăng lên thành 764 công ty. Khác với những nghiên cứu trước, chỉ tập trung vào những khu vực có nền kinh tế phát triển hoặc các cơng ty lớn, tập đoàn xuyên quốc gia, nghiên cứu này sử dụng nguồn cơ sở dữ liệu thu thập từ hơn 1500 cơng ty trên tồn thế giới, chính vì vậy tính đại diện cao và phạm vi ứng dụng
Hình 1.2: Mơ hình tổng thể đánh giá văn hố doanh nghiệp của Denison (1990)
Bốn phương diện văn hóa của mơ hình trên trình bày ở hai bảng 1.6 và bảng 1.7:
Bảng 1.6: Bốn phương diện chính của văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình Denison theo mơ hình Denison
Sứ mệnh Khả năng
thích ứng Sự tham chính Tính nhất quán
Hướng ngoại, tập trung bên ngoài, ổn định.
“Những tổ chức thành cơng ln có những định
hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn.
Yếu tố Sứ mệnh này rất hữu ích trong việc giúp xác
định xem liệu công ty của
mình có đang ở trong tình
trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không hay công ty của mình đã được
trang bị đầy đủ những
chiến lược và phương hướng hoạt động có hệ
thống?”
Hướng ngoại, tập trung bên ngoài, linh hoạt
“Tập trung vào khả năng thích ứng
nhanh chóng với những dấu hiệu từ môi trường bên ngoài, bao gồm khách hàng và thị trường của một tổ chức”.
Hướng nội, tập trung bên trong, linh hoạt “Thể hiện sự xây dựng năng lực của nhân viên, quyền sở hữu, và trách nhiệm.
Điểm số ở mục này
thể hiện sự tập trung của tổ chức vào việc phát triển, thấm nhuần, thu hút tâm trí của nhân viên”.
Hướng nội, tập trung bên trong, ổn định
“Được sử dụng để
xác định sự vững
chắc và tính cố kết trong nội bộ của văn hoá doanh nghiệp”.
Bảng 1.7: Cách thức thể hiện của 4 phương diện chính của văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình Denison
Phương
diện Thể hiện Ý nghĩa
Sứ mệnh
Tầm nhìn “Tổ chức có quan điểm được chia sẻ về tương lai mong
muốn. Bao gồm giá trị cốt lõi, nắm giữ được cả khối óc và trái tim của những con người trong tổ chức, hướng dẫn và chỉ dẫn cho công việc của họ.”
Hệ thống mục tiêu
“Một loạt các mục đích và mục tiêu rõ ràng có thể gắn liền với tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược, cung cấp cho mọi người định hướng rõ ràng trong cơng việc.”
Định hướng chiến lược
“Có ý định chiến lược rõ ràng thể hiện mục đích của tổ
chức, nêu rõ làm thế nào để mọi người đều góp sức cho
việc hồn thành.”
Khả năng thích ứng
Đổi mới “Tổ chức có khả năng tạo ra các cách thức thích ứng để đối mặt với những nhu cầu thay đổi. Tổ chức có thể đọc được môi trường kinh doanh, đưa ra giải pháp ngay phản ứng nhanh với các xu hướng hiện tại và tiên đoán được
thay đổi tương lai.”
Định hướng khách hàng
“Tổ chức thấu hiểu và phản ứng được với khách hàng và tiên đoán được các nhu cầu tương lai của họ. Mức độ tổ
chức có xu hướng quan tâm như thế nào đối với việc làm hài lòng khách hàng.”
Kỹ năng tổ chức
“Tổ chức thu nhận, giải thích các dấu hiệu từ môi trường về các khả năng khuyến khích sáng chế, thu nhận kiến thức và phát triển năng lực.”
Sự tham chính
Phân quyền “Các cá nhân có quyền, sáng kiến và khả năng quản lý cơng việc của mình. Tạo ra tính sở hữu và trách nhiệm đối với tổ chức.”
Định hướng nhóm
“Làm việc một cách hợp tác vì mục đích chung của tổ
chức mà mọi nhân viên đều cảm thấy có trách nhiệm. Tổ chức dựa vào nỗ lực của nhóm để hồn thành cơng việc.”
Phát triển năng lực
“Tổ chức không ngừng đầu tư vào việc phát triển kỹ năng của nhân viên nhằm giữ cho mình cạnh tranh và đạt được các mục tiêu kinh doanh.”
Phương
diện Thể hiện Ý nghĩa
Tính nhất quán
Giá trị cốt lõi “Các thành viên của tổ chức chia sẻ một loạt các giá trị tạo ra một cá tính riêng và một loạt các mong đợi rõ ràng.”
Đồng thuận “Tổ chức có khả năng đạt được sự đồng thuận trên những vấn đề quan trọng. Bao gồm cả mức độ của sự đồng thuận cũng như hoà giải được những xung đột và khác biệt khi
có vấn đề nảy sinh.”
Hợp tác và hội nhập
“Các bộ phận của tổ chức có thể làm việc cùng với nhau
để đạt được mục tiêu chung.”
Nguồn: Denison, D.R. (1990), Corporate culture and organizational effectiveness
Khi áp dụng các khuôn khổ này để điều hành các tổ chức, Denison cho thấy
rằng bốn đặc điểm văn hóa khác nhau có liên quan đến một số tiêu chí về tính hiệu
quả. Nghiên cứu cho thấy lợi nhuận cao nhất khi thích hợp với các đặc điểm của
nhiệm vụ và tính nhất quán; ngược lại, sự đổi mới được đánh giá cao nhất liên quan
đến các đặc điểm của sự tham gia và khả năng thích ứng; tăng trưởng doanh số bán
hàng đánh giá cao nhất liên quan đến các đặc điểm của khả năng thích ứng và nhiệm
vụ. Như nhiều mơ hình hiện đại của các tổ chức hiệu quả, mơ hình này tập trung vào những mâu thuẫn liên quan đến cùng một lúc đạt được sự tích hợp bên trong và sự
thích ứng bên ngoài.
Như vậy, qua nghiên cứu khung lý thuyết này cho chúng ta thấy rõ kết quả sự nỗ lực của người lao động sẽ tăng lên nếu tổ chức đó hướng đến các đặc điểm như:
“tính nhiệm vụ - sứ mệnh”, “tính nhất quán”, “sự tham gia”, “khả năng thích ứng” - đều là những yếu tố thể hiện nét văn hóa của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận của tác giả để giải quyết vấn đề trong luận án tương đồng với
cách tiếp cận của Daniel Denison, đó là mong muốn sử dụng các công cụ thống kê
thông qua việc thiết lập được bộ số liệu điều tra các doanh nghiệp đang hoạt động để tìm ra mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên trong tổ chức.
Đồng thời, cơng trình nghiên cứu của Denison có giá trị thực tiễn rất cao (đã chứng
minh được mối quan hệ nhân quả giữa 4 yếu tố trong mơ hình với chất lượng hoạt động, lợi nhuận của doanh nghiệp) - đây là điều rất cần thiết cho các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay. Với mẫu nghiên cứu có tính tồn diện cao như: các công ty nằm trong nguồn cơ sở dữ liệu thu thập có cả những cơng ty có quy mơ nhỏ (thu nhập từ $200.000); các cơng ty có số lượng nhân viên khác nhau (từ 10 đến hơn 2000 nhân
viên), và khác nhau ở cả thời gian hoạt động của công ty trên thị trường (từ 5 đến 200 năm hoạt động) đã tìm ra được con đường giúp các doanh nghiệp hướng hoạt động của tổ chức đạt được kết quả cao (được trình bày trong nội dung 1.1.1.3) - đây đang là điều cấp thiết nhất cho tất cả các doanh nghiệp Việt Nam trong mọi thời kỳ.
Bên cạnh đó, bốn đặc điểm văn hóa trong nghiên cứu của Denison mang tính
cấp thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay do môi trường kinh doanh của Việt Nam đang tham gia mạnh mẽ vào các q trình tồn cầu hóa, các quan hệ kinh tế song phương và đa phương khác. Hơn lúc nào hết, các doanh nghiệp Việt Nam cần xác
định cho mình một lợi thế cạnh tranh đặc thù để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh, vì vậy, mơ hình của Denison sẽ là một gợi ý đáng phải xem xét. Kết quả nghiên cứu của mơ hình Denison là hồn tồn đáng tin cậy về mối liên hệ giữa sự phân công hợp lý các công việc cho người lao động, mức độ thể hiện vai trò cá nhân trong thực
hiện nhiệm vụ với lợi tức đầu tư (ROI) và tiền lãi (ROS) cao hơn từ hai đến ba lần so
với các công ty khác. Và đây chính là lý do mà tác giả lựa chọn khung lý thuyết văn hóa doanh nghiệp của Denison trong đề tài của mình.
1.2.2. Cam kết nhân viên với tổ chức
1.2.2.1. Khái niệm cam kết nhân viên với tổ chức
Tựu trung lại, nhiều cơng trình nghiên cứu cùng khẳng định một tổ chức muốn phát triển cần có đội ngũ các thành viên tin tưởng, tôn trọng và đồng cam cộng khổ
với nhau để thực hiện các giấc mơ của cá nhân đồng thời hoàn thành mục tiêu chung
của tổ chức. Họ có thể là các cá nhân có đặc điểm, cá tính và thói quen hồn tồn khác nhau nhưng khi họ đứng cùng với nhau trong một tổ chức thì họ tuân thủ, trung thành và cam kết mạnh mẽ với nhau để cùng thực hiện các giá trị, niềm tin mà họ cùng nhau theo đuổi.
Mặt khác, hầu hết các nghiên cứu trước đây (Lok & Crawford, 2004) liên quan đến cam kết của tổ chức đều áp dụng hệ thống câu hỏi cam kết tổ chức (OCQ) và định nghĩa phát triển bởi Porter và cộng sự, (1974). Theo Clugston và cộng sự, (2000) bảng câu hỏi này có nhiều hạn chế vì nó chỉ “đo lường cam kết tình cảm của một nhân viên cho tổ chức của họ và được giới hạn trong việc kiểm tra tác động của văn hóa đến sự cam kết của tổ chức”. Định nghĩa về cam kết tổ chức của Allen & Meyer (1991) bao gồm cả định nghĩa của Porter và cộng sự, (1974) về cam kết tình cảm, và đồng thời nó cũng bao gồm cam kết tiếp tục và cam kết đạo đức. Do đó “cơng cụ đo lường được phát triển bởi Allen & Meyer (1991) là thích hợp hơn để đánh giá về cam kết tổ chức và hiệu quả của nó lên văn hóa tổ chức” Clugston và cộng sự, (2000).
Bảng câu hỏi ba thành phần của Allen & Meyer (1991) “bao gồm các câu hỏi
đa chiều về cam kết tổ chức và có thể được áp dụng trên các lĩnh vực khác nhau”
Meyer và cộng sự, (1993). Giá trị của việc sử dụng phương pháp tiếp cận đa chiều này là nó “cung cấp một sự hiểu biết đầy đủ hơn về mối quan hệ của nhân viên với công việc của họ, vì cả ba hình thức cam kết được xem xét cùng nhau” Meyer và cộng sự, (1993). Silverthorne (2004) đồng ý với Meyer và cộng sự, (1993) rằng cách tiếp cận đa chiều là một công cụ hiệu quả hơn so với công cụ của Porter và cộng sự, (1974) trong
đo lường cam kết tổ chức.
1.2.2.2. Mơ hình cam kết nhân viên trong tổ chức của Allen và Meyer
Công cụ đo lường cam kết tổ chức của Allen & Meyer (1991) được biết đến
rộng rãi và nhiều cơng trình khẳng định được nó là một cơng cụ đáng tin cậy và có giá trị (Allen & Meyer, 1991; Clugston và cộng sự, 2000; Meyer & Allen, 1991; Rashid và cộng sự, 2003;Wasti & S.A, 2003). Becker, Billings, eveleth & Gilbert (1996) cũng sử dụng công cụ đo lường này của Allen & Meyer (1991) và thấy đây là “phương pháp hiệu quả để phân loại các cam kết của nhân viên trong tổ chức”. Do đó, cơng cụ đo
lường được phát triển bởi Allen & Meyer (1991) sẽ được sử dụng để đánh giá và đo
lường cam kết tổ chức trong luận án.
• Cam kết tình cảm: Rashid và cộng sự, (2003) thêm vào khái niệm cam kết tình cảm so với khái niệm của Allen & Meyer bằng cách nói rằng đó là “tình cảm gắn bó của nhân viên với tổ chức của họ”. Buchanan (1974) đồng ý với Rashid và cộng sự, (2003) và có ý kiến rằng “cam kết tình cảm là những tình cảm gắn bó với các mục tiêu và hệ thống các chuẩn mực, giá trị của tổ chức, cũng như vai trò của nhân viên liên quan đến những mục tiêu và giá trị đó”.
Nhân viên khơng có ý định rời bỏ tổ chức, muốn tiếp tục cống hiến có thể là do “họ đồng ý với các mục tiêu cơ bản và giá trị của tổ chức” Greenberg & Baron (2003).
Điều này có nghĩa rằng nếu một nhân viên có cam kết tình cảm mạnh mẽ, thì sau đó họ